Vývoj produktů a řízení segmentů Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb letní semestr 2011 Vývoj produktů a řízení segmentů Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

Inovace – Úvod Inovace na rozdíl od vynálezu se vyznačují tím, že znamenají praktickou aplikaci nových myšlenek, postupů a procesů do reálného podnikatelského prostředí Inovace Inovace je změna – zavedení nové přístupu v myšlení, ve výrobě, v organizaci nebo procesech Klasická definice inovace pochází od Josepha Schumpetera, který z ekonomického hlediska uvažuje o pěti typech inovací: Uvedení nového produktu – druhu zboží na trh Zavedení nového výrobního postupu Otevření nového trhu Využívání nového zdroje Zavedení nové organizace Inovace je považována za jednu z hlavních hybných sil rozvoje Využití inovace musí přinášet zvýšenou tvorbu hodnoty pro příslušné zájmové skupiny Ne všechno nové je inovace Inovace musí být měřitelná, nejlépe pomocí ekonomických ukazatelů

klíčové procesy společnosti Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Produkty banky je nutné permanentně sledovat a vyhodnocovat jednak z vnějšího pohledu vůči klientům a konkurenci, jednak z hlediska ziskovosti pro banku Příklad Portfolio produktů banky Benchmarking „nejlepší postupy“ ziskovost klíčové procesy společnosti vnitřní pohled rozdílová analýza vyhodnocení vnější pohled produkty beze změny produkty ke zefektivnění produkty ke zatraktivnění produkty ke stažení z trhu

Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku Vyhodnocení produktů Volba postupu Klasifikace Postup B D D Strategické produkty Podpora prodeje Růst Vytváří hodnotu pro klienty B Perspektivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů A C Snižuje hodnotu pro klienty C Neatraktivní produkty Redesign Zvýšení atraktivnosti A Ztrátové a neatraktivní produkty Redesign / reengineering Stažení z trhu Snižuje hodnotu pro akcionáře Vytváří hodnotu pro akcionáře

Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: soulad se strategií banky akceptování klientem akceptování prodejními kanály ziskovost pro banku výkonnost produktu Objem zisku produkty 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Přístup k vývoji produktů Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy potřeb klientů a musí se také opírat o požadavky klientů Přístup k vývoji produktů Produkty banky jsou velice abstraktní I když zákazník se umí vyjádřit k existující nabídce produktů, je pro něj obvykle obtížné dostatečně jasně formulovat požadavky na to, co mu chybí, takže nemůže být tím, kdo vyvine nový produkt Klient nemůže sám navrhovat nový produkt, Pokud se při vývoji produktů příliš soustředímě na požadavky zákazníka, výsledek může neatraktivní a neefektivní produkt Zaměřme se na analýzu života a potřeb klientů a sami navrhněme nové produkty, které si ale necháme našimi klienty posoudit If I had asked customers what they wanted, they would have told me they want a faster horse. Henry Ford

Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy nejen požadavků zákazníků a i jejich ziskovost Ziskovost zákazníka DLOUHODOBÁ ZISKOVOST TRŽNÍ PODÍL/ NIŽŠÍ NÁKLADY SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ OČEKÁVÁNÍ OPĚTOVNÁ VŮLE NAKOUPIT UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA LOAJALITA DOPORUČENÍ JINÝM NOVÉ OBCHODNÍ PŘÍPADY PODPORA SLUŽBAMI KVALITA VÝROBKŮ NÁKLADY

Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů Významným hlediskem při řízení produktového portfolia je hodnocení spokojenosti zákazníků

Kanály Produkty Klienti Inovace – Vstup na nový trh Podnikatelská strategie banky může být popsána jako KPK kostka popisující základní tři dimenze podnikání = klient x produkt x kanál Strategie Kanály Produkty Klienti

Ohodnocení Revenue Potential Easy to expand Inovace – Vstup na nový trh Při vstupu na nový trh je nutné hodnotit jeho obtížnost pro jednotlivé produkty ve srovnání s potenciálem jejich výnosovosti Ohodnocení Products Current accounts Deposit products Loans Bonds Advisory Direct banking Product bundles low high Revenue Potential Easy to expand Priority I Priority II

Segmentace klientů Cílem segmentace je rozdělit trh na homogenní cílové zákaznické skupiny a vyvinout pro ně optimální způsob obsluhy terminologie segmentace trh segmenty trhu cílové segmenty/subsegmenty zákaznické skupiny cílové zákaznické skupiny/podskupiny segmentace je obecně založena na: analýze ziskovosti klientů pro banku charakteristickém chování klientů během jeho životního cyklu ekonomických ukazatelích charakteristických pro klienty Segmentovat klienty znamená pochopit je a porozumět jejich potřebám – pyramida potřeb v průběhu životního cyklu klienta

Segmentace klientů Segmentace např. fyzických osob poukazuje na specifické finanční produkty a služby, které závisejí na majetkových poměrech klienta a fázích jeho životního cyklu potřeby klientů se od začátku ekonomické transformace velmi dynamicky mění s tendencí přibližovat se obvyklému modelu významný vliv má postup deregulace a rozvoj relevantních trhů potřeby klienta ve stejných fázích životního cyklu závisejí na jeho sociálních poměrech obecné modely potřeb je nutno specificky upravit podle konkrétní situace klientů a podmínek na trhu nejvyšší příjmové skupiny klientů se vymykají obvyklým modelům a jejich potřeby finančních služeb jsou zásadně odlišné od ostatních subsegmentů trhu pro uspokojení klientů je nutno optimálně nastavit zejména: balíčky produktů a služeb (obsah a provázanost) cenovou politiku způsob obsluhy a distribuce klienti se stávají informovanějšími, citlivějšími na cenu, nevěrnějšími, náročnějšími a kritičtějšími, technicky vzdělanějšími Slabinou klasické segmentace je nemožnost vtěsnat všechny klienty do jediného systému „škatulek“ – zavádění logické metody „fuzzy“ s neostrými segmenty – klient patří do několika segmentů

Segmentace klientů Segmentace pomůže nalézt odpovědi na otázky týkající se jednotlivých segmentů trhu, aby bylo možno nastavit vůči nim správnou strategii Občané Který subsegment je pro banku nejpřínosnější? Obsluha kterých klientů je pro banku ztrátová? Jak může banka udržet stávající zákazníky? Jaké jsou hlavní charakteristiky těchto zákazníků? Jaké produkty a služby preferují? Právnické osoby Kdo jsou nejzajímavější klienti ? Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky? Kteří současní klienti banky jsou “spolehliví”? Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky? Jaké preferují distribuční kanály Finanční trhy Jaké jsou hlavní charakteristiky klientů využívajících služeb na FT? Jaký je segment finančních institucí v Bance X? Vyplatí se obchodovat s klienty na FT? Obecně platí, že většina zisku je vytvářena jen relativně malým procentem zákazníků Paretovo pravidlo 8O/20

Postup segmentace Základní segmentace se zpravidla provádí ve formě projektu, během kterého je rovněž nastaven způsob údržby a dalšího rozvoje systému segmentace sběr klientských dat – data o všech klientech a všech produktech, které konzumují vytvoření komplexní klientské databáze – dočasně anebo se jako základ pro robustní klientskou databázi analýza dat setřídění dat, hledání korelací a logických množin (podrobněji popsáno na další straně) výpočet ziskovosti, přiřazení výnosů a nákladů jednotlivým klientům vyhodnocení dat, provedení segmentace rozčlenění stávajících klientů banky primárně podle ziskovosti a podle demografických znaků analýza potenciálních klientů, segmentace podle demografických znaků navržení rámcových obchodních strategií vůči základním segmentům a subsegmentům produkty, cenové strategie, odbytové kanály, personální obsluha návrh dalších kroků pro udržování a rozvoj segmentace Pro klientsky orientovanou banku je systematický přístup k segmentaci jedním ze základních pilířů podnikatelské činnosti

Obchodní strategie Segmentace je východiskem pro nastavení specifických obchodních strategií pro jednotlivé cílové segmenty trhu – příklad segmentu podnikatelských subjektů střední a velké společnosti - strategie silné expanze - obsluha na ústředí obsluha v divizi Corporate clients komplexní obsluha pro největší klienty, CRM pro ostatní optimalizovat obchodní proces vytvořit na míru šité produkty a přizpůsobit ceny menší společnosti - strategie střední expanze - obsluha na pobočkách diferencovat obsluhu podle ziskovosti klientů zavést pozici „account manager“ pro „klíčové“ klienty zavést balíčky produktů zvýšit cross selling masový trh - neutrální strategie udržení pozice - obsluha na pobočkách obsluhovat „produktově“ - prodej standardních produktů a služeb zaměřit se na ziskové klienty automatizovat a standardizovat obsluhu Pro nastavení strategií k jednotlivým segmentům neexistuje univerzální návod, protože zde se banky musí snažit o odlišení se od konkurence

Možný způsob nastavení segmentace Segmentace klientů je odvozena od poptávky klientů a jejich potenciálu pro banku, nikoliv podle současných finančních ukazatelů Možný způsob nastavení segmentace Poptávka klienta je řídícím aspektem pro segmentaci, nikoliv současný stav účtu a obrat Definovat odstupňované kategorie poptávky klientů, jejich požadavků a podmínek jejich podnikatelských aktivit Definovat kritéria, podle kterých se bude řídit zařazování klientů do segmentů Segmentace klientů musí být uplatňována jednotně, aby byly segmentům poskytovány odpovídající služby ve shodě s jejich potřebami a možnostmi banky Definovat celobankovní kritéria pro segmentaci odpovídající požadavkům segmentů Definovat celobankovní jednotné nastavení rozsahu a způsobu péče o klienty pro každý segment Zavést systém přehodnocování zařazení klienta do segmentů podle vývoje jeho potenciálu Průběžné monitorování klientské základny pro identifikaci požadavků na změny Změnu zařazení do segmentu realizovat úpravou nabídky produktů, nikoliv formálním aktem Vyvinout a aplikovat koncept diferencovaných služeb pro jednotlivé segmenty ve shodě s jejich požadavky a potenciálem

SME jako významný segment Segment SME SME tvoří svým počtem a objemem stabilní základnu ekonomiky, i když z hlediska lokality a odvětví může docházet k určitým změnám SME jako významný segment Klienti segmentu SME tvoří až 90 % počtu klientů Segment SME je stabilní součástí klientské základny vyznačující se Tvorbou lokálních pracovních příležitostí Vysokou mírou inovací a investic představující potřebu financování Vysokou flexibilitou a schopností přizpůsobovat se podmínkám na trhu Rozšiřující se poptávkou po produktech a službách Sílícími konkurenčními tlaky ostatních bank a finančních institucí Rostoucími požadavky na dostupnost a úroveň obsluhy Zvyšujícím se důrazem na elektronické distribuční kanály Potřebou komplexnější podpory a poradenství Vyšší stabilitou a mírou růstu podnikatelských aktivit Zvyšující se předvídatelností dalšího rozvoje Nižší mírou podnikatelských rizik a růstem úvěruschopnosti Nejednotným vymezením z hlediska parametrů pro segmentaci

Klientská segmentace pro SME Ilustrativní příklad segmentů Segment SME - rozdělení Z pohledu stanovení hodnoty klienta pro banku je rozhodujícími faktory potenciál klienta a jeho stávající ekonomická aktivita Klientská segmentace pro SME vysoký Ilustrativní příklad segmentů „Přísliby" „Hvězdy" Potenciál „Výzvy" „Jistoty" nízký Výnosy nízký vysoký

„Kontakty s klientem musí být zaznamenávány a vyhodnocovány“ Segment SME Rostoucí význam SME a zvyšující se konkurence vede k zavádění náročnějších forem obsluhy – KAM (Key Account Management) Zásady obsluhy SME Zlaté pravidlo řízení vztahů s klienty: „Kontakty s klientem musí být zaznamenávány a vyhodnocovány“ Každý podstatný kontakt se stávajícím nebo potenciálním klientem (jednání, schůzka, telefonní rozhovor, korespondence, …), i když není předem připraven, musí být dokumentován a vyhodnocen předepsanou strukturovanou metodou. Specifické lokální požadavky trhu pro všechny segmenty Klient chce být obsloužen z jednoho místa Klient očekává na straně banky vysokou expertízu a zkušenost Klient požaduje přístup ke střednímu a vyššímu managementu Klient nechce ztrácet čas cestou do banky – požaduje elektronické bankovnictví nebo očekává, že pro klíčová jednání bude navštíven Předpokladem úspěchu banky je odpovídající lokální pokrytí trhu prodejní sítí

Přístup k segmentu – Koncept odstupňovaných služeb Nastavení konceptu odstupňovaných služeb pro jednotlivé segmenty a regiony musí být vyvinuto na základě expertního posouzení požadavků příklad Profil „Hvězdy" Domácí trh Stávající tržby ve výši xxx Kč Potenciál růstu předpokládá překročení stávajících tržeb o pp % Bránit existující vztah Využít stávající vztah s klientem pro využití nových obchodních příležitostí v předstihu před konkurencí, předvídat klientovy potřeby (up- & cross-sell) Podporovat klienta v dosažení očekávaného potenciálu Poslání služeb Pro „Hvězdy" se plánování, příprava a vyhodnocování dělá s týmem specialistů Aplikuje se systém limitů, jednání s klientem podle potřeby a příležitosti Hodnocení spokojenosti klienta a kontrolní hodnocení zajišťuje vyšší management „Hvězdy" jsou nejcennější klienti – každý krok vůči nim je výsledkem přípravy a projednání v týmu Relationship Management „Hvězdy" očekávají vysokou flexibilitu nabídky a individualizace Banka musí pružně reagovat na podněty a stížnosti klienta Banka aktivně informuje o inovacích produktů s cílem maximálně vytěžit potenciál Produkty a nabídka „Hvězdy" jsou sledovány na úrovni místního top managementu. Měly by mít pocit, že jsou oceňovány a těší se vážnosti např. formou sociálních vztahů a kontaktů Reprezentant klienta je v seznamu pro osobní dárky, blahopřání (narozeniny, Vánoce), pozvání na firemní akce apod. Marketing

Možný přístup pro definování balíčků produktů Přístup k segmentu SME – balíčky produktů Pro nalezení kompromisu mezi potřebou klientů a efektivností obsluhy pro banku se používají balíčky produktů Možný přístup pro definování balíčků produktů Cíl: Pomocí balíčků produktů zlepšit Penetraci klientského segmentu Účinnost marketingu Udržení poptávky klientů Shluky klientů podle jejich potřeb (clusters) Shluky v rámci klientských segmentů Pro celý segment Pro části segmentu s možností překrývání Produkty na míru a kombinace produktů pro zajištění zájmu shluků klientů a jejich nabídku vhodnou cestou (analýza nebo předjímání vývoje potřeb klientů) Příklady – účty se speciálními funkcemi, úvěry, platební prostředky, pojištění, akreditivy, ...)

Zvýšení dostupnosti banky pomocí EDC Přístup k segmentu SME – strategie elektronických distribučních kanálů Součástí přístupu k segmentu je i nastavení způsobu komunikace s klienty pomocí elektronických distribučních kanálů (EDC) Zvýšení dostupnosti banky pomocí EDC Definovat stávající portfolio produktů a služeb určených pro segment Vyvinout marketingový přístup a systém pobídek pro klienty Nastavit odpovídající mix distribučních kanálů Promítnout novou strategii distribuce s využitím EDC do systému obsluhy, odpovědností a měření výkonnosti

Vybrané distribuční kanály banky Projekt EDC – Obchodní model Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC Příklad Vybrané distribuční kanály banky Aktivity Pobočky IVR Call centrum GSM Internet Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% 76-100%

sestavení obchodního modelu identifikace příležitostí Projekt EDC – Etapy projektu Etapa Identifikace příležitostí sestavení obchodního modelu identifikace příležitostí stanovení variantních scénářů využívání EDC shromáždění a ověření dat doplnění a náhrada chybějících dat propočty parametrů a koeficientů výpočet návratnosti vyhodnocení variantních scénářů analýza rizik citlivostní analýza optimalizace modelu návratnosti doporučení ke zlepšení obchodního modelu stanovení obchodních a finančních cílů návrh opatření k dosažení cílů 2. Etapa Kvantifikace 3. Etapa Optimalizace modelu

Projekt EDC – Identifikace příležitostí Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů Generování příjmů výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí prodej nových produktů / cross-selling poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru Úspora nákladů řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC marže produktů prodaných prostřednictvím EDC snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty zvýšená retence a loajalita klientů snížení nákladů na podporu klientů snížení nákladů na administrativní podporu činnosti Nehmotné přínosy kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb cílený marketing uspokojení zaměstnanců