Organizování podnikatelských činností a organizační transformace firmy Inovace podnikatelských procesů a změna jejich organizace je nutnou podmínkou adekvátní reakce firmy na vývoj v okolí.

Principy organizování Manažer Zajistit soulad cílů dílčích úkolů s globálním cílem KOORDINACE PRACOVNÍ SPECIALIZACE množina transformačních míst DĚLBA PRÁCE výstup množina dílčích úkolů vstup TRANSFORMAČNÍ PROCES

? Velikost firmy Zralost firmy KRIZE DALŠÍHO VÝVOJE KRIZE ČERVENÉ PÁSKY KRIZE ŘÍZENÍ KRIZE AUTONOMNOSTI KRIZE MANAGEMENTU Zralost firmy

Organizační změna je nezbytná kdykoliv dojde ke změně významu základních principů organizování: - dělby práce, - pracovní specializace, - koordinace.

Základna pro organizační změnu: dosažení vyšší úrovně konkurenceschopnosti firmy Odkud jsme vyšli při formulování naší podnikatelské strategie? Jaké jsou naše cíle a čeho chceme dosáhnout? Jaké jsou naše současné možnosti dosáhnout těchto vytýčených cílů?

V určitém vývojovém stádiu firmy je vždy nutná organizační změna Žádné z vývojových stádií není možné přeskočit; pro řešení vznikajících krizí má management firmy k dispozici jen omezenou množinu postupů. Žádné ze zvolených řešení není definitivní a jeho uplatnění zakládá příčiny vzniku dalších krizí.

Vnější podněty pro provedení organizační změny: vznik nových modelů organizačního uspořádání změna pojetí a výkonu rolí manažerů vyšší kvalifikace pracovníků nutnost specifikovat nově cíle i poslání firmy změna společenských vztahů

TECHNICKÝ ROZVOJ Výzkum a vývoj Informační technologie Umělá inteligence Podpora státu Sdružování sil s partnery Dostupnost informací Vlivy z vnějšího prostředí Vlivy z vnitřního prostředí Synergie manažerského působení Kvalifikace pracovníků Orientace managementu Disponibilita kompetencí Rozvoj managementu PERSONÁLNÍ ROZVOJ

Pojetí změn v činnostech firmy: vhodné seskupení několika dílčích do jedné komplexní; výkon v logicky přirozeném pořadí; centrální řízení při zachování autonomnosti výkonu; rozhodování v pravomoci nositelů; provádění na místě nejvyšší účelnosti.

Výběr nositelů organizační změny: Nalezení potenciálních možností pro uplatnění dvou faktorů: lidí, technologie. Zhodnocení využití těchto možností v podmínkách vybraných procesů Identifikace možných omezení pro efektivní využití nové technologie či širších kompetencí pracovníků

Organizační transformace se musí zaměřit na aspekty podnikatelské strategie a firemní kultury, nikoliv na aspekty manažerských systémů, programů, politik a a procedur výkonu pracovních činností. Inovaci procesů ve firmě zahajují, prosazují a také dozorují představitelé jejího vrcholového managementu - jen tak je možné prosadit její komplexní pojetí.

Konkurenceschopnost dnešních firem vychází z vývoje interpersonálních a elektronických vazeb jako nositelů pracovních vztahů, informací a rozhodovacích pravomocí a s nimi spojené osobní zodpovědnosti pracovníků firmy. Investice do zvyšování kompetencí pracovníků patří pro každou firmu k investicím s nejvyšší návratností.

Firmy, které svými produkty dosahují úspěchů na světových trzích většinou prošly úspěšně významnými organizačními změnami. Inovace produktů a inovace procesů jejich výroby a nabídky jsou navzájem neoddělitelně spojeny.

Potřeba inovace procesů ve firmě je vyvolána: požadavkem adekvátní reakce na potřeby, přání a požadavky zákazníků; nutností reakce na aktivity konkurentů; novými technologiemi; požadavkem snížit náklady a zvýšit produktivitu; přáními vlastníků či akcionářů.

Vybrušování „podnikatelského diamantu“ proces Struktura a činnosti Postoje pracovníků Management a výkonnost

Postup inovace procesů Identifikace procesů, které vyžadují inovaci. Určení nositele organizační změny Návrh vize nového procesu Analýza silných stránek a slabin této vize Vznik prototypové verze nového procesu

Identifikace procesů probíhajících ve firmě: Ohraničení jednotlivých procesů a určení jejich vzájemných vazeb Ocenění strategické významnosti každého procesu Určení slabin a silných stránek každého procesu Vyhodnocení kultury jejich provádění

Vznik vize nového procesu: Hodnocení podpory nové podnikatelské strategie existujícím procesem. Konzultace se „zákazníky“ procesu o možnostech jeho úprav a změn. Vyhledání vzorů pro tyto úpravy. Návrh nového procesu a jeho cílů. Specifikace atributů nového procesu.

Vize nového procesu se zaměřuje na: Cíl: Efektivnost a účelnost chování firmy Atributy: Schopnost anticipace důsledků přijímaných rozhodnutí ********** 1. Rychlost přijímání rozhodnutí 2. Učení se z předcházejících chyb a omylů 3. Větší spolehlivost zvolené vize budoucnosti

Změna (inovace) jednoho procesu vyvolává vždy potřebu změny anebo alespoň úpravy procesu na něj přímo navazujícího anebo mu bezprostředně předcházejícího. Prioritně je proto nutno provádět úpravy či změny v procesech, které jsou strategicky nejvýznamnější.

Zaměření plánu organizační změny: Změny podnikatelské strategie - úpravy programů a politik. Modifikace organizační struktury a změny technologie procesů. Příprava a motivace pracovníků.

Management organizační transformace musí respektovat: Velikost důsledků organizační změny. Úroveň nejistoty o výsledcích a dopadech organizační změny. Šíři průniku změny do útvarů firmy. Požadovanou hloubku změny v postojích a chování pracovníků. Dobu realizace organizační změny.

1. krok Přechod od celku k částem Jak to budeme provádět? Počáteční vize nového procesu Výstupy Toky Technologie Řízení Výkonnost Charakteristiky klíčových částí nového procesu

2. krok Konkretizace cílů organizační změny Jak to provést co nejlépe? Charakteristiky klíčových částí nového procesu Kvalita Náklady Termín realizace Odpovědnost Výkonnostní cíle a standardy kontroly

3. krok Stanovení priorit Jak zajistit co nejlepší provedení? Výkonnostní cíle a standardy kontroly Lidé Technologie Produkty Kritické faktory úspěchu

4. krok Odstranění problémů implementace Co může způsobit potíže? Kritické faktory úspěchu Firemní kultura Přidělování zdrojů Technické problémy Vlastnosti produktu Vývoj v okolí Situace na trhu Aktivity konkurence Potenciální překážky pro implementaci

Implementace organizační změny: Hlavní aktéři: advokát změny sponzor změny cílový objekt změny nositel změny Zaměření pozornosti: management práce management vztahů mezi týmy management rozhraní mezi procesy (aktivitami)

Co je třeba překonat při prosazování organizační změny? Projevy lidí na pracovišti Jazyk Symboly Gesta Uspořádání pracovišť Skladbu týmů Zvyklosti Mýty Legendy Rezistenci lidí Neznalost a nepochopení důvodů změny

Devět klíčových aktivit implementace organizační změny Stanovení priorit v seznamu procesů pro uskutečnění organizační změny podle jejich strategického významu. Určení nástroje organizační změny. Specifikace vize nového procesu podporujícího novou strategickou orientaci firmy. Vyhodnocení struktury vnitřního uspořádání toků v existujícím procesu. Vyhodnocení výkonnosti stávajících procesů ve firmě. Projekční řešení nového procesu. Prototyping vývoje nového procesu. Zprovoznění inovovaných procesů a s nimi spojených systémů. Komunikace s uživateli o jejich příspěvku k řešení nového procesu.

Je nutno provést dvě nepopulární opatření: Nahradit pracovníky odporující změně jinými pracovníky, kteří jsou ochotni ji akceptovat. Permanentně měnit formální kontrolní mechanismy; přizpůsobovat je změnám v okolí firmy.

Změna mocenské pozice jednotlivců a s tím spojená změna jejich osobní prestiže ve firmě je zákonitý a nevyhnutelný důsledek jakékoliv organizační změny. Stejně tak i změna působení „dodavatelů“ či naopak „zákazníků“ určitého procesu.

Příležitosti z aplikace prostředků informační technologie: Automatizace - odstranění lidské práce z procesu. Sběr a uchování informace - umožňuje pochopení podstaty rozhodovací situace a tím i zlepšení manažerských rozhodnutí. Eliminace zprostředkovatelů informací z procesu. Možnost využití analytických modelů k prověření důsledků přijatého rozhodnutí ještě před jeho implementací. Učení se - šíření nových poznatků a jejich zpřístupnění všem pracovníkům. Přesnější monitorování okamžitého stavu kontrolovaného procesu i trendů jeho vývoje. Možnost koordinace geograficky vzdálených součástí procesu.

Změna pravidel provádění podnikatelských činností vyvolaná aplikací prostředků informační technologie. Staré pravidlo: Informace je v určitém časovém okamžiku přístupná pouze jednomu pracovníkovi Sdílená báze dat Nové pravidlo: Informace je současně přístupná všem oprávněným uživatelům

Staré pravidlo: Organizační struktura může být buď centralizovaná anebo decentralizovaná. Počítačové sítě a telekomunikace Nové pravidlo: Organizace může podle potřeby využívat výhody centralizace a decentralizace současně Staré pravidlo: Pracovníci v terénu musí mít kancelář pro výměnu informací s ústředím. Přenosné počítače, připojitelné k síti Nové pravidlo: Pracovníci v terénu mohou s ústředím komunikovat kdekoliv a kdykoliv.

Firmy, které vážně usilují o inovaci procesů musí dokázat: zvládnout aplikaci informační technologie; vytvořit infrastruktury nástrojů a dovedností pracovníků; vytvořit předpoklady, které se stanou základnou pro úspěšnou implementaci organizační změny.

Business Reengineering Znamená „začít znovu“ - vytvořit novou organizaci změnou, která je PODSTATNÁ RADIKÁLNÍ DRAMATICKÁ A TÝKÁ SE PROCESU

Spouštěcí momenty business reengineering: Rostoucí úroveň kvalifikace a tím i pracovní samostatnosti jednotlivých pracovníků 1. faktor: LIDÉ Tvůrčí aplikace prostředků informační technologie ke změně způsobů výkonu pracovních činností 2. faktor: TECHNOLOGIE

Shrnutí principů business reengineering Inovace procesů je nový a žádoucí přístup k provádění organizační transformace firmy a ke zvyšování její podnikatelské výkonnosti. Průběh inovace procesů musí být předem přesně naplánován a také centrálně koncepčně usměrňován. Informační technologie je účinným nástrojem, umožňujícím a usnadňujícím implementaci organizační změny. Kritickým faktorem úspěchu inovace procesů je přístup managementu firmy k definici nové úlohy personálních zdrojů a struktury jejich vazeb. K inovaci procesů musí docházet pouze v rámci určitého strategického kontextu. Inovovat je možné všechny procesy, tedy i procesy managementu!

Neschopnost a neochota manažerů pohlížet na jimi zabezpečované činnosti strukturovaně, s využitím procesních aspektů, je častou příčinou nevyužívání příležitostí, nabízených prostředky informační technologie i odbornými kompetencemi pracovníků, ke zvýšení účelnosti a efektivnosti chování organizace.