Základy managementu Pavel Štrach Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach

Informace ke kurzu Vzorový test v učebnici Principy managementu na str. 150 Errata učebního textu str. 50: vzorec má být str. 50: popis obrázků přehozen

Seminární práce Student volí jednu seminární práci z modulu Management dalšími předměty modulu jsou Management změny a Strategický management Při zpracování se držte pokynů v manuálu pro zpracování seminárních prací na VŠEM (obsah, rozsah, forma) Termín odevzdání není stanoven, nicméně akceptovaná seminární práce je nutnou podmínkou k uzavření modulu

Možné seminární práce (I.) Uplatnitelnost myšlenek Fredericka W. Taylora ve vybrané organizaci Uplatnitelnost myšlenek Maxe Webera ve vybrané organizaci Uplatnitelnost myšlenek P. F. Druckera ve vybrané organizaci Uplatnitelnost myšlenek T. Bati ve vybrané organizaci Aplikace rozhodovacích metod v konkrétní situaci Aplikace etických koncepcí ve vybrané organizaci

Možné seminární práce (II.) Všechny práce budou podrobeny důkladné kontrole na plagiátorství. Nedodržení předepsané formy a uvádění zdrojů snižuje výsledné bodové ohodnocení. Při hodnocení bude kladen důraz na vlastní myšlenky a přínos studenta. Účelem práce je utřídit poznatky, zamyslet se a analyzovat na základě faktů. Přepisování nebo parafrázování zdrojů není vhodnou metodou ke získání solidního bodového hodnocení.

Plán přednášek Úvod do managementu Historie managementu Plánování a organizování Management lidských zdrojů Kontrola a controlling

Struktura přednášky Management Manažer Historie managementu (vědecký management)

Management (I.) Významově může jít o: a) o pojem označující profesi b) o pojem označující skupinu pracovníků c) o oblast studia Business card retrieved on 4 July 2006 from http://www.eng.mu.edu/~drakopoa /students/transpo.htm; management team photo from http://www.teamtechnology.co.uk/tt/g-articl/team-building.jpg

Management (II.) Slovní původ manus – latinsky ruka managgiere – italsky trénovat koně v manéži, později dělat něco zručně, např. hrát na hudební nástroje ménage – francouzsky domácnost menáž – společná strava (na vojně, ve vězení) Dnešní význam odvozen z anglického slovesa manage umět, dokázat, řídit, ovládat, spravovat, provádět, vykonávat, dovést, pomoci Picture retrieved on 3 July 2006 from http://www.icann.org/tlds/dir1/annual/sidebars/manage/manage.gif

Management (III.) Mnoho různých definic – společné prvky: zmínka o lidech zmínka o činnostech zmínka o funkcích zmínka o cílech Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace. Schopnosti manažera: koordinovat zdroje a to především lidské schopnost rozdělit a delegovat práci schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace dělat správné věci a dělat je správně

= dělání správných věcí Účinnost a účelnost Účinnost = dělání věcí správně nízká VYSOKÁ Manažer volí správně cíle, ale nevyužívá vhodně zdroje k jejich dosažení Př. Produkt zákazník chce, ale za jinou cenu Manažer volí správně cíle i prostředky k jejich dosažení Př. Zákazník dostává produkt v požadované ceně i kvalitě Manažer nevolí správné cíle a ještě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje Př. Zákazník produkt vůbec nechce Manažer nevolí správné cíle, ale dobře využívá dostupných zdrojů Př. Zákazník produkt nechce, protože je příliš technicky složitý VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká

Manažer (I.) William Shakespeare – Marná lásky snaha (1588 - Love Labor’s Lost) Don Adriano de Armado fantastický Španěl zvolá (dějství I, scéna ii, 188) “Adieu, valour! rust, rapier! be still, drum! for your manager is in love; yea, he loveth.” Co k tomu říká český dvorní překladatel Shakespeare prof. Martin Hilský?

Manažer (II.) -----Original Message----- From: Martin Hilský [mailto:hilsky@] Sent: Monday, 3 July 2008 7:19 p.m. To: Pavel Strach Subject: Re: Prosba Vážený pane Strachu, Don Armado zvolá "...neboť váš pán je zamilován." Slovo "manager" znamená "pán", "ten, kdo ovládá" nebo "má v moci". Armado je "pán" svého rapíru a "bubnu". "Rapír" ovšem ve slangu také znamenal pohlavní úd, takže jde o dvojsmysl pro tuto hru typický. Slovo "manager" je v této hře na tomto místě použito v anglickém jazyce skutečně poprvé, přesněji řečeno OED (Oxford English Dictionary) neuvádí žádnou dřívější citaci. S pěkným pozdravem Martin Hilský

Manažer (III.) Možné výklady: Výklady sporné Vedoucí pracovník Nadřízený pracovník Ten, kdo provádí management Výklady sporné Ten, kdo je kvalifikován v managementu Ten, kdo to má na vizitce Ten, kdo má velkou kancelář a vysoký plat Nejlepší pracovník v týmu

Manažer (IV.) Vedoucí nebo vůdce? VEDOUCÍ VŮDCE Je profesionálem Je sám sebou Zachovává status quo Rozvíjí Spravuje a administruje Inovuje a vymýšlí Přejímá myšlenky Generuje myšlenky Soustředí se na systém, funkci a strukturu Soustředí se na lidi Kontroluje a řeší problémy Motivuje lidi Plánuje a rozpočtuje Stanovuje vize a cíle Hledá přijatelná řešení Hledá nejlepší řešení Orientuje se krátkodobě Orientuje se dlouhodobě Dělá věci správně (účinnost) Dělá správné věci (účelnost) Ptá se jak a kdy Ptá se co a proč

Manažerská pyramida Nejvyšší představitelé firmy: Top mgmt. Střední (middle) management První linie (lower management) Nejvyšší představitelé firmy: typicky ředitel, generální ředitel, představenstvo, jednatel Zodpovídají za podnik jako celek Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top managementu Zodpovídají za přidělené úseky Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního managementu Zodpovídají za týmy

Manažerské role (I.) Role Manažerská role sada specifických činností, které člověk vykonává v závislosti na zastávané pozici Manažerská role činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci

Manažerské role (II.) Henry Mintzberg (*1939) The Nature of Managerial Work (1973, Harper and Row) www.henrymintzberg.com Definoval tři okruhy manažerských rolí INTERPERSONÁLNÍ představitel organizace, vůdce, styčný důstojník ROZHODOVACÍ – podnikatel, hasič, alokátor zdrojů, vyjednavač INFORMAČNÍ monitor, šiřitel, mluvčí Picture of Henry Mintzberg on 3 July 2006 from http://www.businessworldindia.com/sep2704/indepth05.asp

Dovednosti pro zvládání manažerských úkolů Koncepční Mezilidské Technické Top management Střední management Management první linie

Historie managementu jako disciplíny (I.) Důsledek dělby práce v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon Adam Smith (1723-1790, VB) O podstatě a původu bohatství národů (1776) příklad se špendlíky pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze Eli Whitney (1765-1825, USA) 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny 1798 – vládní objednávka na 5.000 mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba Picture of Eli Whitney retrieved on 3 July 2006 from http://www.americanvision.org/images/Eli_Whitney.jpg

Historie managementu jako disciplíny (II.) Marc Isambard Brunel (1769-1849, VB, USA) 1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky 1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží) Tip: The Brunel Engine House – muzeum, v Londýně blízko Rotherhithe Station na East London Line Pictures retrieved on 3 July 2006 from http://web.ukonline.co.uk/b.gardner/brunel/tunnel.html; http://www.brunel enginehouse.org.uk/pictures/mb_01.jpg

Zrod managementu Frederick Winslow Taylor (1856-1915) považován za zakladatele vědeckého managementu autor několik desítek patentů a vynálezů The Principles of Scientific Management (1911) nástroj: stopky Myšlenky vztahující se k managementu: Normování (úkolová mzda) Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky – úloha předáků ve výrobě Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování Picture of Frederick Taylor retrieved on 3 July 2006 from http://socserv2.socsci.mcmaster.ca/~econ/ugcm/3ll3/taylor/

Henry Laurence Gantt (1861-1919) 1887 – 1893 – pracoval po boku F.W. Taylora v Betlehem Steel zaměření na produktivitu, přínosy managementu: Ganttův diagram princip úkol-prémie Časová osa projektu Současný časový okamžik Dílčí činnosti/ úkoly Procento splnění činnosti/úkolu Picture of Henry Gantt retrieved on 4 July 2006 from http://www.altagerencia.com.ar/Autor/VerAutor.asp?id=77; Gantt diagram from http://www.ganttchart.com/index.html

1903 – založil Ford Motor Company 1913 – Ford Model T - pásová výroba Henry Ford (1863-1947) 1903 – založil Ford Motor Company 1913 – Ford Model T - pásová výroba pásová výroba navržena dělníky důraz na efektivnost zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin) podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department – až 150 inspektorů) potlačování odborového hnutí Photo of Henry Ford retrieved on 3 July 2006 from http://it.wikipedia.org/wiki/Immagine:HenryFord-automobili.jpg

Gilbrethovi Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Motion Study (1911) nástroj: fotoaparát odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) Psychology of Management (1914) za vším nutno vidět člověka psychologické atributy pri výběru, rozmisťování, zaškolování a tvorbě sociálního klimatu Photo of Gilbreths retrieved on 3 July 2006 from http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/Management-Evolution_files/image020.gif

Zásady managementu v Baťových závodech: Tomáš Baťa (1876-1932) Zásady managementu v Baťových závodech: plánování (pololetní předpoklady, týdenní výrobní plány) samosprávná hospodářská střediska (zúčtovací mezistřediskové ceny) účast na zisku (podniková banka) pravomoc i zodpovědnost řídících pracovníků důraz na pořádek a disciplínu Photo of Tomáš Baťa retrieved on 3 July 2006 from http://www.vnts.nl/pix/personen/TomasBata001.jpg

Dnes zaměstnává přes 50 tis. lidí Provozuje síť 4.700 obchodů Založeno roku 1894 ve Zlíně Dnes zaměstnává přes 50 tis. lidí Provozuje síť 4.700 obchodů Ročně vyrobí přes 140 mil. párů obuvi ve 46 továrnách, na které se spotřebuje 2.8 mil. metrů čtverečních kůže zpracovávaných v 9 koželužnách Firma denně obslouží na 1 mil. zákazníků Store photo retrieved on 9 September 2004 from http://www.bata.com/bata_stores/wenceslav.htm#. Tomas Bata photo by Mafa – David Neff retrieved on 19 September 2004 from http://zpravy.idnes.cz/domaci.asp?r=domaci&c=A040918_092434_ domaci_mad Text retrieved on 9 September 2004 from http://www.bata.com/about_bata/bata_today.htm

Václav Laurin (1868-1938) a Václav Klement (1865-1930) 1894 – založení dílny na výrobu a opravy jízdních kol, kolo Slavia 1899 – začátek výroby dvoukolek – motocyklů 1905 – výroba 1. automobilu – Voiturette O výrobních postupech mnoho publikováno nebylo, není tak zřejmé, zda a jak L&K přispěli k rozvoji managementu a výrobních postupů. Další možní čeští zástupci: Josef Sodomka (1895 - dnes Iveco), Ignác Šustala a spol. (1897 – dnes Tatra) Photo of L&K retrieved on 3 July 2006 from http://skodaps.wz.cz/skoda_historie.php. Picture of Voiturette A on 3 July 2006 from http://solair.eunet.yu/~medda /Voiturette_A_1906_SRPSKI.htm

Češi a management Masarykova akademie práce (MAP) zřízena zákonem 29. ledna 1920 Výzkumná instituce fungující vedle tehdejší České akademie věd a umění a Královské společnosti nauk První kongres iniciovali Tomáš. G. Masaryk a Herbert Hoover (budoucí prezident a tehdejší ministr průmyslu a obchodu USA ) 1924 – 1. kongres s názvem Prague International Management Congress – první vědecká konference o managementu vůbec, vystoupil i Stanislav Špaček

Stanislav Špaček (1876-1954) jeden z iniciátorů MAP popularizátor vědeckého managementu v Československu 1920-1924 – technický ataché ve Washingtonu – mj. zajistil místo pro 12 českých inženýrů ve Fordových závodech od 1927 – externí vyučující na ČVUT autor více než 400 článků v časopisech Technický obzor, Obzor národohospodářský, Sborník MAP čestný člen Taylor Society (New York) Photo of Stanislav Špaček retrieved on 3 July 2006 from http://www.archiv.cas.cz/english/pages/spacek.htm

Která jména si pamatovat Eli Whitney Marc I. Brunel Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Představitelé vědeckého managementu

Následující přednáška Historie managementu (pokračování) Administrativní management Sociální přístupy Škola mezilidských vztahů Byrokratický management Organizační chování Současné hity managementu

Základy managementu Pavel Štrach Historie managementu Základy managementu Pavel Štrach 33

Struktura přednášky Historie managementu (pokračování) Administrativní management Byrokratický management Škola lidských vztahů Současné hity managementu 2-34 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Administrativní management Henri Fayol (1841-1925, Francie) Administration industrielle et générale (1917) 6 skupin podnikových činností technické, obchodní, finanční, správní, účetní a ochranné 14 principů managementu specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps (duch organizace, harmonie, soulad) 5 funkcí managementu: plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola 2-35 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Picture of Henri Fayol retrieved on 4 July 2006 from http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evopen3.gif

Manažerské funkce vs. pyramida Dnes 4 základní funkce managementu: plánování, organizování, vedení a kontrola Plánování Organizování Vedení Kontrola Top management Střední management Management první linie 2-36 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Byrokratický management Max Weber (1864-1920, Německo) otec sociologie Wirtschaft und Gesellschaft (1925) 7 principů byrokratické organizace: Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a rozsahu autority Systém nadřízenosti a podřízenosti Jednota příkazů Nutnost používání psaných dokumentů Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál) Přidělování práce a najímání personálu na základě kompetence a zkušenosti 2-37 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Picture of Max Weber retrieved on 4 July 2006 from http://www.china1900.info/menschen/imagesmenschen/weber.jpg

Další myšlenky Maxe Webera Moc schopnost vykonat činnost přes odpor druhých Autorita víra v legitimitu a možnost uplatnění moci racionální autorita – závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, specializovaném vzdělání, výši platu, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování tradiční (král, královna) charismatická (osobní a osobnostní charakteristiky) 2-38 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Škola lidských vztahů Představitelé Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1) Marry Parker Follet Elton Mayo Chester Barnard Abraham H. Maslow Frederick Herzberg Douglas McGregor Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání zaměření spíše na lidské vztahy zaměření spíše na chování lidí v práci 2-39 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Marry Parker Follet (1868-1933, USA) Creative Experience (1924) Klíčové myšlenky: sdílení a rozdělení moci power over vs. power with princip samořízení naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost 2-40 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Marry Parker Follet and the book cover retrieved on 4 July 2006 from http://www.onepine.info/pfollett.htm

Elton Mayo (1880-1949, Aus, USA) The human problems of an industrial civilization (1933) Hawthornské studie – Western Electric, Chicago (1924-1933) – jejich vědecká hodnota je sporná Pokusy s pracovním osvětlením ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat, zlepší se Pokusy s dalšími faktory mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby Výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách 2-41 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Western Electric logo retrieved on 4 July 2006 from http://www.etsu.edu/cas/history/resources/Private/Faculty/Fac_ From1877ChapterDoc/ChapterImages/Ch17WesternElectric2.jpg

Chester Irving Barnard (1887-1961, USA) prezident New Jersey Bell Telephone Company The Functions of the Executive (1938) autor pojetí účelnost/účinnost organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority Barnardovy principy efektivní komunikace: Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější 2-42 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Chester Barnard retrieved on 4 July 2006 from http://www.onepine.info/pbarnard.htm

Abraham Harold Maslow (1908-1970, USA) A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp. 370-396 Maslowova hierarchie potřeb Člověk je entitou uspokojující své potřeby Potřeby jsou uspořádány od základny směrem k vrcholu Fyziologické potřeby Bezpečí Společenské Uznání Seberealizace Směr uspokojování potřeb 2-43 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Motivační teorie

Frederick Herzberg (1923-2000, USA) Two Factor Theory (1959) konzultace pro motivaci amerických vojáků KITA – kick in the pants – česky nakopnout někoho do zadku, dle Herzberga nevyvolává motivaci, ale jen pohnutí Nespokojenost Ne - nespokojenost Ne-spokojenost Spokojenost Hygienické faktory: Plat Vedlejší benefity Vztahy na pracovišti Pracovní podmínky Jistota práce Motivující faktory: Nemateriální odměny Autonomie Kreativní myšlení Osobní růst Povýšení 2-44 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Frederick Herzberg retrieved on 4 July 2006 from http://web.upmf-grenoble.fr/emanagement/Image/Herzberg.jpg Motivační teorie

Douglas McGregor (1906-1964, USA) The Human Side of Enterprise (1957), The Management Review 46 (11), pp. 22-28 Teorie X: Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty Teorie Y: Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní Potenciál průměrného člověka je organizací využit jen částečně 2-45 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Douglas McGregor retrieved on 4 July 2006 from http://www.antioch-college.edu/Antiochiana/McGregor.htm

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy Systémový přístup Ludwig von Bertalanffy (1901-1972, Rakousko, USA) General System Theory (1968) elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém) uzavřený vs. otevřený systém Russell Lincoln Ackoff (1919, USA) Towards a System of Systems Concepts (1971). Management science 17(11), pp. 661-671 popularizátor systémového myšlení v managementu organizace fungují v širším kontextu 2-46 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Systémový přístup organizaci VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY ZPĚTNÁ VAZBA Proces transformace 2-47 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy POSDCoRB Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK) zakladatelé Administrative Science Quarterly každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí): (P)lánování (O)rganizování (S)taffing (D)irecting (Co)ordinating (R)eporting (B)udgeting 2-48 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy Alfred Pritchard Sloan, Jr. (1875-1966, USA) v čele General Motor od 1923 do 1956 průkopník divizního uspořádání firmy Peter Ferdinand Drucker (1909-2005, Rakousko, USA) management by objectives (MBO) znalostní pracovník 2-49 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Peter Drucker retrieved on 4 July from http://www.pfdf.org/leaderbooks /L2L/spring2000/drucker.html, photo of Alfred Sloan from http://www.inventhelp.com/images/sloanA1923.jpeg

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy W. Edwards Deming (1900-1993, USA, Japonsko) management kvality – Total Quality Management Seminář Four days with dr. Deming 7 smrtelných chorob firem Nedostatek vytrvalosti Důraz na krátkodobé zisky Hodnocení na základě výkonu, zásluh a každoroční hodnocení výkonu Vrtkavost managementu Řízení firmy jen na základě „viditelných“ čísel Nadměrné náklady na zdravotní péči Nadměrné náklady na záruční opravy Photo of W. Edwards Deming retrieved on 4 July from http://www.bbc.co.uk/radio4/news/inbusiness/images/deming237x160.jpg Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. In summary: Create constancy of purpose for the improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and provide jobs. Adopt a new philosophy of cooperation (win-win) in which everybody wins and put it into practice by teaching it to employees, customers and suppliers. Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Instead, improve the process and build quality into the product in the first place. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost in the long run. Move toward a single supplier for any one item, based on a long-term relationship of loyalty and trust. Improve constantly, and forever, the system of production, service, planning, of any activity. This will improve quality and productivity and thus constantly decrease costs. Institute training for skills. Adopt and institute leadership for the management of people, recognizing their different abilities, capabilities, and aspiration. The aim of leadership should be to help people, machines, and gadgets do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers. Drive out fear and build trust so that everyone can work more effectively. Break down barriers between departments. Abolish competition and build a win-win system of cooperation within the organization. People in research, design, sales, and production must work as a team to foresee problems of production and use that might be encountered with the product or service. Eliminate slogans, exhortations, and targets asking for zero defects or new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership. Remove barriers that rob people of joy in their work. This will mean abolishing the annual rating or merit system that ranks people and creates competition and conflict. Institute a vigorous program of education and self-improvement. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job. 2-50 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 50

Ostatní přístupy Tzv. japonský management Kaizen Kanban nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů Kanban znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes) dodávky právě včas Tři svaté poklady japonského managementu princip seniority celoživotní zaměstnání jednota firmy a odborů 2-51 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo mine, Shibuya pohledem na Ginzu, July 2005

Ostatní přístupy Peter Senge (1947) The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization (1990) learning organization – učící se organizace učící se organizace se odlišují od tradičních excelencí v 5 disciplínách Systémové myšlení Osobní mistrovství Myšlenkové modely Budování společné vize Týmové učení Photo of Peter Senge retrieved on 4 July from http://www.computerworld.com/computerworld/records/images/story/Peter_Senge_secondary.jpg 2-52 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní přístupy Michael Hammer a James A. Champy Reengineering the Corporation (1993) proces – je aktivita, která má počátek a konec a která vytváří hodnotu reeingineering – zásadní a radikální přestavba procesů za účelem skokového zvýšení výkonnosti Úrovně reengineeringu: Work process redesign - aktivita Business process redesign - podnik Total business reengineering – podnik i jeho okolí 2-53 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Michael Hammer retrieved on 4 July from http://www.msnbc.msn.com /id/6478821/site/newsweek/; James Champy from http://web.mit.edu/giving/spectrum/spring05/images/jim-champy-color.jpg

Ostatní přístupy Michael E. Porter (1947) Competitive Strategy (1980) cílem fungování firmy je dosažení konkurenční výhody Klíčové myšlenky: generické strategie – cenová, nákladová, diferenciace analýza pěti konkurenčních sil klastry 2-54 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Jak si historii utřídit Ostatní (pragmatické) přístupy ------------ Alfred P. Sloan Peter F. Drucker Michael E. Porter ad. Jak si historii utřídit Intenzifikace dělby práce ------------ Eli Whitney Marc I. Brunel Škola lidských vztahů ------------ Elton Mayo Abraham H. Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg Vědecký management ------------ Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Stanislav Špaček Byrokratický přístup ------------ Max Weber Administrativní přístup ------------ Henry Fayol 2-55 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Shrnutí historických proudů managementu Vědecký management manažer má působit na efektivnost organizace Administrativní management manažer má spravovat organizaci Byrokratický management manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy Škola lidských vztahů manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí 2-56 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Následující přednáška Plánování Vize, mise, cíle SWOT Úrovně plánování Organizování Pravomoc/zodpovědnost Delegování Úrovně a rozpětí řízení Druhy organizačních struktur 2-57 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování a organizování Základy managementu Pavel Štrach 58

Struktura přednášky Plánování Organizování Vize, mise, cíle SWOT Úrovně plánování Organizování Pravomoc/zodpovědnost Delegování Úrovně a rozpětí řízení Typy organizačních struktur 3-59 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Opakování z minulé přednášky Henri Fayol a jeho pět funkcí managementu plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrola Managementu v současném pojetí 4 funkce: plánování, organizování, vedení, kontrola často také diskutovány další funkce jako komunikace, lidské zdroje, rozhodování, etika, informace, inovace, konkurenceschopnost 3-60 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování Cílevědomá činnost, která se zabývá budoucností organizace Stanovení budoucích cílů a prostředků, kterými má být těchto cílů dosaženo Plánování: strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik – obecný směr taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter – plán výroby, finanční plán operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu 3-61 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Cíle Cíl Cíle (SMART) – charakteristické znaky popis určitého žádoucího konečného stavu, k němuž se směřuje Cíle (SMART) – charakteristické znaky Konkrétní (Specific) Měřitelné (Measurable) Dosažitelné (Attainable) Realistické (Realistic) Časově ohraničené (Timed) 3-62 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Cíle podniku Obecné (společné většině firem) typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití Specifické (rozdílné pro každou firmu) zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik 3-63 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vize a mise (I.) Vize Mise Příklad Honda (2008) motivace, odpověď na otázku co v budoucnosti chceme Mise důvod existence, odpověď na otázku proč tu jsme Příklad Honda (2008) Vize: 1. Vytváření hodnoty; 2. Glocalizace; 3. Oddanost budoucnosti Mise: Sdílet sny se zákazníky a proměňovat je v realitu. Picture retrieved on 5 July 2006 from http://www.waterloohonda.com/images/sign.gif 3-64 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vize a mise (II.) Příklad Sara Lee/Douwe Egberts (2008) Vize: Být první, po čem spotřebitelé a zákazníci po celém světě sáhnou, protože spojujeme novátorské myšlenky, neustálé zdokonalování metod a lidi, kteří umějí uvést věci do chodu. Mise: Prostě Vás potěšit... a to každý den. Příklad Skanska CZ (2008) Vize: Být vedoucí společností ve světě - zákazníkovou první volbou - ve stavebních službách a vývoji projektů. Mise: Vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. 3-65 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Logo of Sara Lee-DE retrieved on 5 July 2006 from http://www.beenen.nl/ contents/referenties/refer/douwe_egberts.htm; Logo of Skanska from http://www.midlothian.gov.uk/Article.aspx?TopicId=0&ArticleId=17846

Plán Plán je racionální postup k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí je stanovení struktury, přiřazení zdrojů a časové určení plnění. Plán je popisem toho, co by se mělo stát, nikoli popisem toho, co se stane... Druhy plánovacích dokumentů Strategie – dlouhodobý výhled Politiky - určité vodítko, návod k chování, doporučení Programy – systematizace uplatňování politik Pravidla - obecné zásady chování všech zaměstnanců 3-66 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánovací proces (postup při plánovaní) Analýza zdrojů organizace a jejího okolí (např. SWOT) Stanovení cílů postupů k dosažení Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím 3-67 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

SWOT analýza (I.) Albert S. Humphrey (†2005) podnik okolí podniku OT SW Albert S. Humphrey (†2005) 60. léta, Stanford University původně SOFT (Satisfactory, Opportunity, Failure, Threat) (S)trengths – silné stránky udržet, budovat a posilovat (W)eaknesses – slabé stránky napravit nebo opustit (O)pportunities – příležitosti stanovit priority a optimalizovat (T)hreats – hrozby postavit protiútok 3-68 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 68

SWOT analýza (II.) O-T analýza S-W analýza Schopnosti Konkurenční výhoda Marketing a zvláštní distribuční cesty Zdroje, aktiva, lidé Zkušenosti, znalosti Finanční zdroje a rezervy Inovační úsilí Lokalita Cena a kvalita produktu Akreditace, certifikáty, kvalifikace Procesy, systémy, IT, komunikace Management firmy a podniková kultura O-T analýza Politické a právní prostředí Konkurenční prostředí Vertikální a horizontální trhy Trendy v odvětví Trendy v životním stylu Technologický vývoj Globální vlivy Tržní niky Export/import Závislost na klíčových zákaznících Výzkum Sezónní vlivy, počasí, móda Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace 3-69 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

SWOT analýza - Toyota Opportunities - příležitosti Automobily příznivé životnímu prostředí Rozvoj tržních nik Threats – hrozby Problémy s kvalitou recalls - 880 tis. aut v roce 2005, 700 tis. aut v roce 2009 Závislost na ekonomickém cyklu Rostoucí ceny pohonných hmot Konkurence korejských a čínských výrobců Ceny vstupů (ocel) Strengths – silné stránky Profitabilita nad průměrem odvětví Dostatek výrobních kapacit Cílené a segmentované produkty Výrobní postupy a řízení kvality (Toyota Production System) Technologická vyspělost produktů (hybridní vozy) Weaknesses – slabé stránky Vysoká kapitálová náročnost výroby Nepružnost Obsluha méně početných tržních segmentů najděte chyby 3-70 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Toyota SWOT analysis retrieved on 7 July 2006 from http://www.marketingteacher.com/SWOT/toyota_swot.htm; Toyota logo from http://www.supplychainer.com/50226711/images/toyota_logo_1.jpg

Členění plánů Z hlediska věcné příslušnosti: Z hlediska času: Marketingový Personální Investiční Finanční Z hlediska organizace: Celopodnikové Útvarové, divizní Z hlediska času: Dlouhodobé Střednědobé Krátkodobé Z hlediska dopadu rozhodnutí: Strategické Taktické Operativní 3-71 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Organizování (I.) Cílevědomá činnost, která uspořádává prvky systému do pracovních míst a stanovuje mezi nimi vazby Organizace formální – určení vztahů podřízenosti a nadřízenosti, komunikačních vazeb, pravomoci, odpovědnosti a úkolů pracovníků Organizace neformální – osobní vazby, mezilidské vazby a sociální klima na pracovišti ORGANIZOVÁNÍ Pojem organizace - ve smyslu právním „podnik je organizace“ – má právní subjektivitu, právní samostatnost, přesně vymezený předmět činnosti, je vybavena majetkem, náklady hradí ze svých výnosů, zisk rozděluje podle určitých pravidel, je zcela samostatný při tvorbě podnikových útvarů - ve smyslu „podnik má organizaci“ – je vnitřně uspořádán na organizační strukturu - ve smyslu „ podnik je organizován“ – proces, kterým se snažíme působit na chování lidí v podniku Organizace (viz 2. bod) – nepředstavuje konečný cíl, ale je prostředkem k jeho dosažení; nutnost organizovat vyplývá z dělby práce è efektivnost; specializace – různorodost práce; z důvodu rozsahu práce Při organizování se určuje jaké činnosti se uskutečnit v jakém sledu a v jakém čase, kde, kdo a pomocí čeho je uskuteční. Útvarová organizace – smyslem je rozdělit celkový úkol podniku do dílčích úkolů a ty přiřadit konkrétním místům Procesní organizace – pokud se zaměříme na procesy Útvarová a procesní organizace dohromady tvoří formální organizace – formální strukturu. Základním prvkem organizační struktury je organizační jednotka. Každá organizační jednotka má svého vedoucího. Organizační jednotka - odborná jednotka (odbyt, účtárna) – útvar - štábní jednotka – vykonává informační, poradenské a kontrolní funkce (asistent, sekretariát, právník) Vertikální dělbou práce vznikají jednotlivé stupně řízení v podniku: PODNIK – ZÁVOD – PROVOZY – DÍLNY – PRACOVIŠTĚ - v čele je osoba, která za tuto část odpovídá - počet stupňů záleží na velikosti podniku, složitosti činnosti podniku a uplatnění centralizace a decentralizace při rozhodování Řídicí pracovníci mají pravomoc a zodpovědnost - pravomoc - právo rozhodnout a přidělovat práci - zodpovědnost – odpovídá za svěřené úkoly decentralizace – řídící pracovník deleguje značné množství práce na podřízené pracovníky centralizace – řídící pracovník deleguje minimálně Horizontální dělba práce – dělba práce v rámci určitého stupně řízení. V rámci 1 stupně řízení se vytváří odborné a štábní útvary. I tyto útvary mají svoji vertikální strukturu. Odborný úsek – odbor, oddělení, referáty, pracoviště 3-72 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 72

Organizování (II.) Příklad interpersonálních vazeb – neformální organizační struktury 3-73 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Source (on 1 Sept 2009): http://www-kasm.nii.ac.jp/papers/takeda/05/WWW2005WS/semblog-net.png

Organizování (III.) Pracovní místo Pravomoc Odpovědnost Kompetence je definováno pravomocí, odpovědností, kompetencí, typickými úkoly, zdroji, kvalifikací, odměnou, dobou trvání Pravomoc volnost rozhodování a možnost vynutit určité chování Odpovědnost ručení za svěřené zdroje a splnění úkolů Kompetence rozsah pravomoci a odpovědnosti 3-74 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Delegování (I.) Svěření části kompetence někomu jinému Účelem je zajistit splnění části kompetence prostřednictvím někoho jiného Předpoklady: svěřená část kompetence je jasně vymezena dotyčná osoba je schopna tuto kompetenci vykonávat dotyčná osoba ví, jak tuto kompetenci vykonávat 3-75 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Delegování (II.) Proč delegovat: Proč nedelegovat: odlehčení se tím rozhodovacím místům zásada rozhodování na té úrovni, kde problém vzniká výchova manažerských ‘kádrů’ Proč nedelegovat: zvýšení kvalifikačních nároků zvýšení koordinačních nároků efekt sila (nedostatek komunikace a společných cílů napříč odděleními) 3-76 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Tvorba organizační struktury UNIVERZITA Tvorba pracovních míst Uspořádání pracovních míst do skupin Stanovení rozpětí řízení Rozdělení pravomocí 3-77 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Received by email in 2004 – source unknown

Uspořádání pracovních míst do skupin Logické shlukování pracovních míst, která jsou si podobná z hlediska: zaměření či kvalifikace pracovníků funkce ( např. marketing, finance, výroba) času (např. projekt A) zákazníka produktu místa práce 3-78 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Stanovení rozpětí řízení počet podřízených připadajících na jednoho nadřízeného Vytautas A. Graicunas (Litva, Francie) Relationship in Organization (1933), Bulletin of the International Management Institute 7(1): 39-42 formule pro počet vztahů mezi podřízeným navržené maximum 4-5 3-79 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rozpětí řízení (I.) Podřízení provádí vzájemně provázané úkoly Podřízení provádí individuální neprovázané úkoly Klíč: n – počet podřízených; N – počet vazeb 3-80 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rozpětí řízení (II.) Současné názory na rozpětí řízení varianta umírněná – 5-25 podřízených varianta technologická – 25-100 podřízených Rozpětí řízení by mělo být spíše nižší, pokud: variabilita práce podřízených je vysoká počet či vzdálenost lokalit podřízených je vyšší vzájemná závislost práce podřízených je vysoká povaha práce podřízených vyžaduje vysokou míru sociální interakce k řízení nelze využít technologických prostředků 3-81 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Strmá a plochá organizační struktura Strmá organizační struktura nízké rozpětí řízení vysoký počet stupňů (úrovní) řízení Plochá organizační struktura vysoké rozpětí řízení nízký počet stupňů (úrovní) řízení 3-82 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rozdělení pravomocí Centralizace – soustředění kompetencí do centra, méně delegování Decentralizace – přenášení kompetencí na nižší úrovně řízení, více delegování 3-83 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Typy organizačních struktur Podle dělby pravomocí Liniová Funkcionální Liniově štábní Podle činností Funkční Divizní dle výrobků dle zákazníků dle lokalit Ostatní 3-84 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Liniová organizační struktura Jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými podřízený má jen jednoho nadřízeného Vedoucí mají přímou pravomoc a disponují komplexní působností nad svěřenou organizační jednotkou Typická pro menší organizace Mistr A Směnový vedoucí Mistr B Mistr C 3-85 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Funkcionální organizační struktura Násobná vazba mezi podřízenými a nadřízenými podřízený má více než jednoho nadřízeného Překrývání kompetencí Vedoucí má kompetenci v rámci příslušné funkce Někdy také označována jako „víceliniová“ Mistr A Jednatel A Mistr B Mistr C Jednatel B 3-86 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Liniově-štábní organizační struktura Směs liniové a funkcionální struktury jednoznačná podřízenost při současné existenci specializovaných štábů podřízený má jen jednoho nadřízeného Štábní útvary nemají rozhodovací pravomoc (poradní role) Manažer A Výkonný ředitel Manažer B Manažer C Štáb 3-87 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Funkční organizační struktura Seskupování dle podobných funkcí Výroba Ředitel Finance Marketing 3-88 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Divizní organizační struktura (I.) Divize ekonomicky samostatná autonomně fungující organizační jednotka Divize nejčastěji vyčleňovány podle výrobků, podle zákazníků, podle geografických oblastí V rámci divizí většinou opět dochází k funkčnímu členění Audio produkty Ředitel Videoprodukty Fotoprodukty Vývoj Výroba Marketing Finance členění dle produktů členění dle výrobků 3-89 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Divizní organizační struktura (II.) Obuv pro mladé Ředitel Obuv pro seniory Obuv pracovní Vývoj Výroba Marketing Finance členění dle zákazníků členění dle geografických oblastí Střední Evropa Ředitel Asie Oceánie Vývoj Výroba Marketing Finance 3-90 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní organizační struktury Procesní Fraktálové Virtuální organizace Améba Síťové organizace... 3-91 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Cartoon retrieved on 8 July 2006 from http://www.gurujeff.com/kissass.html

Organizační struktury v praxi (I.) Hybridní (smíšená) organizační struktura kombinování různých organizačních prvků s ohledem na potřeby konkrétního podniku Organizační struktura by měla: umožňovat efektivní plnění cílů podniku umožňovat reakci na změny přispívat k efektivní komunikaci stanovovat účelné vazby mezi útvary Organizační schéma, organigram 3-92 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Organizační struktury v praxi (II.) Prefa Brno a.s. – výrobce betonových a kompozitních materiálů, dílců pro pozemní stavby, kanalizace, komunikace a ochranu životního prostředí. 3-93 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 The organizational chart of Prefa Brno retrieved on 8 July 2006 from http://www.prefa.cz/onas_struktura.php

Organizační struktury v praxi (III.) 3-94 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 The organizational chart of Matsushita retrieved on 8 July 2006 from http://panasonic.net/corporate/governance/

Následující přednáška Management lidských zdrojů plánování pracovníků získávání, výběr a rozmísťování pracovníků hodnocení pracovníků hodnocení práce a pracovních míst podnikové vzdělávání odměňování pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky sociální péče a péče o volný čas 3-95 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Management lidských zdrojů Základy managementu Pavel Štrach

Struktura přednášky Plánování pracovníků Získávání, výběr a rozmísťování pracovníků Hodnocení pracovníků Hodnocení práce a pracovních míst Podnikové vzdělávání Odměňování Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky Sociální péče a péče o volný čas 4-97 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování lidských zdrojů (I.) Předpověď současných a budoucích potřeb lidských zdrojů Předpověď poptávky kolik pracovníků a s jakou kvalifikací bude firma potřebovat Předpověď nabídky odhad dostupnosti a kvalifikací současných zaměstnanců a lidí dostupných na trhu práce 4-98 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování lidských zdrojů (II.) Outsourcing používání vnějších dodavatelů a výrobců k zajištění výrobků, služeb nebo zaměstnanců Outsourcing zaměstnanců používání nasmlouvaných zaměstnanců, tzv. temps (zprostředkovatelské agentury, dodavatelé) Výhody– větší flexibilita pro firmu, náklady, odborové závazky Nevýhody - ztráta kontroly a loajality, odpor odborů, nedostatečný trénink a kvalifikace Interim management najímání manažerů na omezenou dobu často pro krizové nebo změnové úkoly, v omezené míře jako zástup za manažery využívání freelance manažerů, agentur nebo poradenských firem pro interim management 4-99 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníků aktivity směřující k vytvoření kvalitní skupiny uchazečů o volná pracovní místa Výběr pracovníků proces určování relativních kvalifikačních předpokladů uchazečů za účelem zjištění jejich potenciálního výkonu na daném pracovním místě 4-100 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Žádaní zaměstnavatelé (I.) Je snazší být přijat na Harvard University než získat místo v továrně Toyoty* v roce 2005 se ke studiu na Harvardu přihlásilo 19,752 uchazečů, přijato bylo 2,110 a nastoupilo 1,638 v roce 2005 se během prvních dvou týdnů přihlásilo na 2,000 pracovních míst v nové továrně Toyoty v San Antoniu 63,000 uchazečů * McCormack, R. (2005) 63,000 People In San Antonio Seek To Fill 2,000 Jobs At Toyota's New Factory. Retrieved on 10 July 2006 from http://www.manufacturingnews.com/news/05/0622/art1.html 4-101 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 San Antonio map retrieved on 10 July 2006 from http://www.stmarytx.edu/admission/photos/us_state_map.jpg

Žádaní zaměstnavatelé (II.) Top 10 nejobdivovanějších firem v České republice Firma Pořadí 2009 Pořadí 2008 Pořadí 2007 Pořadí 2006 Pořadí 2005 Škoda Auto 1 2 ČEZ Student Agency 3 5 4 - Kofola 8 Zentiva 10 Komerční banka 6 7 Plzeňský Prazdroj Česká pojišťovna 9 Skanska Agrofert 4-102 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Czech Top 100 (2009) 100 obdivovaných firem České republiky za rok 2009 (All stars). Retrieved on 1 September 2009 from http://www.czechtop100.cz/

Získávání pracovníků Externí Interní vyhledávání vhodných kandidátů na volné pozice na trhu práce, mimo okruh současných zaměstnanců Výhody – získávání nové krve a vnějšího pohledu, možnost přilákat kandidáty kvalitnější než jsou současní zaměstnanci Nevýhody – finanční a časová náročnost Interní vyhledávání kandidátů na volné pozice mezi současnými zaměstnance Výhody – vlastnosti a kvalifikace kandidátů jsou firmě známy, kandidáti znají firmu a její organizační kulturu, motivační aspekt Nevýhody – absence nových myšlenek a nápadů, omezení konkurenčního prostředí 4-103 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Výběr pracovníků Sekundární informace o uchazeči informace pocházející od uchazeče CV, vč. vzdělání, kvalifikace a klíčových zkušeností informace pocházejících z jiných zdrojů reference, předchozí zaměstnavatelé, média, vzdělávací instituce, úřady Primární informace o uchazeči interview (strukturovaná, nestrukturovaná) testování uchazečů (následující slide) 4-104 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Testování uchazečů (I.) Testy fyzických schopností odolnost, síla, výdrž testy barvocitlivosti, testy zručnosti Testy intelektuálních schopností analytické myšlení, znalosti potřebné k práci Testy výkonnosti týkají se specifických úkolů-výkonů nutných pro zaměstnání, např. test rychlosti psaní na stroji, zkušební jízda Psychologické testy odolnost proti stresu, čestnost, orientace na službu zákazníkovi Ostatní (assessment centra, hry, demonstrační úkoly) 4-105 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Testování uchazečů (II.) Problémy testů: spolehlivost (reliability)– vyjadřuje schopnost testu měřit pokaždé totéž platnost (validity) – vyjadřuje schopnost testu měřit to, co by měl měřit Účelem testování je vždy zkoumat jen vlastnosti a schopnosti relevantní pro výkon konkrétní pracovní pozice! 4-106 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hodnocení výkonu při práci (I.) Hodnocení výkonu pracovníka v dané pracovní pozici a jeho přispění ke splnění cílů organizace Nezbytnou součástí hodnocení výkonu je zpětná vazba Druhy hodnocení: interní X externí objektivní X subjektivní výsledků X chování X charakteru formální X neformální 4-107 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hodnocení výkonu při práci (II.) Pracovník - sebehodnocení Nadřízený Spolupracovníci Podřízení Zákazníci Hodnocení 360° 4-108 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Efektivní zpětná vazba Píše se tu, že jste nedosáhl žádný ze svých osobních cílů Posaďte se. Chtěl bych s Vámi probrat Vaše hodnocení Specifická, zaměřená na možnosti a náměty ke zlepšení Zaměřená na řešení problémů, ne na osobní kritiku Zahrnující formální i neformální prvky Vyjadřující respekt k práci hodnocených a jejich výsledkům Stanovující časový horizont pro zlepšení a změny Vlastně... Zdá se, že jste selhal ve všech částech hodnocení V krátkosti: jste naprosto nekompetentní zátěží pro tuto firmu! Pane Novák... Chcete něco říct na svou obranu? Ehm... Já se ale nejmenuju Novák... 4-109 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Illustration by Gary Clement (2004) retrieved on 10 July 2006 from http://www.camagazine.com/index.cfm/ci_id/23907/la_id/1.htm

Hodnocení pracovních míst hodnocení práce jako takové = kalibrace = job evaluation proces hodnocení pracovních míst za účelem stanovení platových rozdílů mezi pozicemi 3 základní metody určování pořadí zatřiďování bodový systém (např. Hay) 4-110 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Určování pořadí Seřadí se popisy pracovních míst od místa nejméně náročného po to nejvíce náročné závisí na osobě hodnotitele hodnocení může být absolutní, párové, podle kritérií Především menší organizace s nižším počtem rozdílných pracovních míst 4-111 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Zatřiďování Ohodnotí práci podle kvalifikace, náročnosti a seniority platové třídy – typické pro větší firmy, organizace státní správy a samosprávy nevýhoda – rigidita, problém ohodnocení výjimečnosti Zřejmě nejznámější metoda v ČR 4-112 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Bodový systém Společné prvky bodových systémů Určení toho, za co organizace bude zaměstnance platit Číselné ohodnocení faktorů práce Určení vah jednotlivých faktorů Systém Hay (Hay Group, 1951) Vychází z hodnocení tří faktorů: Know-how Řešení problémů Zodpovědnost 4-113 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Hay Group logo retrieved on 11 July 2006 from http://www.haygroup.com/

Bodový systém - příklad Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají „Ani páteční prezentace výsledků studie, v níž zlínská společnost Trexima posuzovala a bodovala náročnost práce řidičů a strojvedoucích pražského dopravního podniku (DP), nezažehnala hrozbu řidičů tramvají, že budou stávkovat. Federace řidičů tramvají (FŘT) totiž opustila jednání, na které DP pozval i novináře.“ ... „V konečných výsledcích studie, které se vlastně nelišily od výsledků předběžných, získaly tramvajáci kvůli nejnižší nutné kvalifikaci 258 bodů, řidiči autobusů 283 bodů a strojvedoucí metra 308 bodů.“ ... „by se při takovém bodovém hodnocení měl podnik jako dobrý hospodář chovat tak, aby řidič autobusu bral o 4 až 6 procent více peněz než jeho kolega od tramvají, strojvedoucí metra pak o 21 až 29 procent více.“ 4-114 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Janiš, P. (2003, 31 Jan) Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají. Novinky.cz. Retrieved on 11 July 2006 from http://www.novinky.cz/00/17/82.html

Odměňování (I.) Hmotné (extrinsické) Nehmotné (intrinsické) přímé finanční odměny - mzdy a platy, příplatky, bonusy a prémie, podíl na zisku nepřímé finanční odměny a výhody – příplatky na důchodové či životní připojištění nebo na dovolenou, služební vůz, zaměstnanecké ceny za firemní produkty ostatní – vybavení pracoviště, parkování, stravování, dovolená, sick leave, vzdělání Nehmotné (intrinsické) sociální povyšování - název pozice účast na rozhodování plány kariéry zvláštní sociální jistoty pochvala, ocenění 4-115 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Odměňování (II.) Mzda Tarifní složka Mimotarifní složky smluvní, úkolová, časová podíl tarifních a nadtarifních složek jaká je relativní pozice firmy vzhledem k podobným firmám v tomtéž odvětví Tarifní složka reflexe kvalifikace, zkušenosti, hodnota pracovní pozice Mimotarifní složky reflexe aktuálního výkonu, dosažených cílů či zvýšeného pracovního nasazení prémie a bonusy – podíly na zisku, individuální vs. skupinové prémie zákonné – práce přesčas, ve svátek, ve ztíženém pracovním prostředí apod. 4-116 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Podnikové vzdělávání (I.) Zvyšování kvalifikace v oboru současné kvalifikace a týkající se stávající nebo budoucí pracovní náplně Rekvalifikace mimo současnou kvalifikaci a týkající se budoucí pracovní náplně Trénink psycho-sociálních dovedností mimo současnou kvalifikaci v rámci stávající pracovní náplně řešení konfliktů, zvládání stresu, vedení porady, motivace, apod. 4-117 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Podnikové vzdělávání (II.) Poskytovatelé vzdělávání Vnitřní kapacity Vnější kapacity Samostudium Forma vzdělávání Formální – certifikované, akreditované, systematické, zpravidla zakončené získáním nějakého osvědčení (např. studium na VŠ) Neformální při výkonu zaměstnání – coaching, mentoring, pracovní rotace, interakce s ostatními zaměstnanci mimo zaměstnání 4-118 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání Konflikt zájmů mezi manažery a odbory cílem manažera je zajistit, aby tyto vztahy byly efektivní a přínosné a aby reflektovaly relevantní zájmy zaměstnanců Kolektivní vyjednávání proces jednání mezi odbory směřující k uzavření smlouvy zahrnující otázky pracovní doby, mezd, odměňování, pracovních podmínek a zajištění zaměstnání 4-119 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Bezpečnost práce, ochrana zdraví Cílem prevence úrazů a nemocí z povolání Nástroje: Analýza pracovních míst a jejich rizikových faktorů Stanovení preventivních opatření a postupů Vytvoření vhodných pracovních podmínek Stanovení ochranných pracovních pomůcek a oděvů Proškolení zaměstnanců v otázkách bezpečnosti práce 4-120 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Sociální péče a péče o volný čas Má zaměstnavatel intervenovat do mimopracovních záležitostí zaměstnance? A odborová organizace? Současné téma: víkendová školení Sociální péče a péče o volný čas: zdravotní a rekondiční péče pomoc v obtížných životních situacích asistence v bydlení, nemoci, stáří organizace volnočasových aktivit 4-121 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Aktuální otázky managementu lidských zdrojů Rovné příležitosti pohlaví, věk, rasa, národnost, vyznání, postižení Zaměstnávání závislých kouření, alkohol, drogy Zaměstnávání nemocných HIV pozitivita Sexuální harašení 4-122 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rovné příležitosti pohlaví Zdroj: European Commission (2009) Report on equality between women and men, 2009. Luxembourg: Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities. February 2009, pp. 24 4-123 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Následující přednáška Kontrola a controlling Funkce a druhy kontroly Vnitřní a vnější kontrola Controlling Audit Kontrola kvality Standardy kvality 4-124 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Kontrola a controlling Základy managementu Pavel Štrach

Struktura přednášky Funkce a druhy kontroly Vnitřní a vnější kontrola Controlling Audit Kontrola kvality Standardy kvality 5-126 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

předmětu, hledisek, rozsahu, subjektu, formy a času kontroly Kontrola posouzení shody mezi očekáváním a realitou funkce kontroly: inspekční - zjistit preventivní - předejít eliminační – napravit nesoulad fáze kontroly Určení předmětu, hledisek, rozsahu, subjektu, formy a času kontroly Příprava kontroly Realizace kontroly Vyhodnocení Zpětná vazba 5-127 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Předmět, hlediska a rozsah Předmětem kontroly (tím, co se kontroluje) může být: proces X produkt X osoba X stav Rozsah kontroly: Kontrola úplná nemožnost totální kontroly Kontrola neúplná náhodný výběr, statistický výběr Hlediska kontroly ekonomická X kvantitativní X kvalitativní X časová (viz následující slide) 5-128 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hlediska (kritéria) kontroly Ekonomická – finanční, produktivita, náklady, výnosy, obecně dobře měřitelné Kvantitativní – fyzikální, jednotkové, obecně dobře měřitelné veličiny Kvalitativní – postupy, návody, praktiky, přístup k zákazníkům, etika Časová – dodržení termínů Měření odchylek v rámci stanovených kritérií: Standardy – absolutně stanovené hodnoty hledisek Relativní – relativně stanovené hodnoty hledisek Vnější srovnání - benchmarking – srovnání s konkurencí či srovnání s nejlepšími v oboru Vnitřní srovnání – srovnání s minulým obdobím, s jinými útvary organizace, s nejlepším dosaženým výsledkem 5-129 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Subjekt kontroly Subjektem kontroly (tím, kdo kontroluje) může být: sám pracovník nebo spolupracovníci – sebekontrola vedoucí pracovník – manažer, nadřízený pracovník z jiného útvaru – vnitřní kontrola někdo mimo firmu – vnější kontrola 5-130 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Forma a čas kontroly Forma kontroly: řádná X mimořádná Kontrola periodická X náhodná Kontrola předběžná – způsobilost předmětu kontroly k dosahování požadovaných výsledků či parametrů průběžná – postup či proces dosahování a jeho směřování k daným výsledkům či parametrům následná – skutečné dosažení požadovaných výsledků či parametrů nízké vysoké čas a náklady na kontrolu čas a náklady na nápravu 5-131 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Realizace kontroly – sběr kontrolních dat Data by měla být sbírána okamžitě (ne retrospektivně) a pokud možno automaticky Zásady sběru kontrolních dat: Nesbírat data, která nejsou potřeba Komunikovat s dotyčnými pracovníky, která data a kdy se sbírají Všechna data zaznamenávat (nespoléhat se na paměť) Sbírat data během projektu, nikoli po jeho skončení Management by Walking Around (MBWA) Management by Exception (MBE) 5-132 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vyhodnocení kontroly (I.) Analýza dat a vyhodnocení kontroly jsou vždy minimálně stejně náročné jako realizace kontroly Není vždy jasné, co přesně data říkají Často se využívá statistického softwaru Nutnost zohlednění konkrétního kontextu (lokálních podmínek) Seznámení dotyčných pracovníků s výsledky Jedním z cílů kontroly je rovněž návrh preventivních opatření k tomu, aby se zjištěné neshody neopakovaly Odhalení příčin a důsledků 5-133 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vyhodnocení kontroly (II.) Problém kauzality: výskyt dvou jevů současně, neznamená, že tyto jevy spolu souvisí výskyt dvou souvisejících jevů, neznamená, že mezi nimi je vztah příčiny a důsledku Příklad: Zlepšení kvality výrobku a současné zvýšení počtu hovorů přijatých ohledně tohoto výrobku na zákaznické lince. Vysvětlení 1: Kvalitní výrobek oslovuje nový segment zákazníků, kteří si neví rady s jeho použitím. Vysvětlení 2: V předcházejícím období byla linka přetížena dlouhými hovory, nyní zvládne vyřídit všechny příchozí. Vysvětlení 3: Zákazníci začali výrobek používat jinak a to způsobuje problémy. Vysvětlení 4? sales 5-134 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Audit Hodnocení organizace, systému, procesu, projektu, osoby nebo produktu kompetentní a nezávislou osobou – auditorem Audit kontrola souladu s předepsaným standardem směřování vždy do přítomnosti a do budoucnosti (klasická kontrola spíše minulost) Nejčastěji pojem audit vnímán jako: finanční audit firmy audit informačního systému firmy energetický audit 5-135 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Finanční audit v ČR Ověření, zda údaje v účetních výkazech věrně zobrazují stav majetku a závazků, finanční situaci a výsledek hospodaření společnosti v souladu s pravidly předepsanými českými nebo jinými účetními předpisy (Mezinárodní účetní standardy) Auditor – člen Komory auditorů ČR – vyslovuje tzv. názor/výrok na určitou úplnou účetní závěrku Audit povinný pro akciové společnosti (1 kritérium) či obchodní společnosti a družstva (2 kritéria): aktiva vyšší než 40 mil. Kč roční obrat vyšší než 80 mil. Kč průměrný počet zaměstnanců vyšší než 50 5-136 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Controlling Různá pojetí: neliší se od kontroly zdůraznění procesu kontroly jako permanentní součásti manažerské práce kontrola ve finančním smyslu (normování, kalkulace, rozpočty, IS) Kontrola není jen inherentní součástí práce. Jde především o kontrolu účelnosti, účinnosti a kvality prováděných činností. 5-137 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Účinnost a účelnost Opakování z první přednášky Účinnost = dělání věcí správně nízká VYSOKÁ Správně zvolené cíle, avšak nesprávně zvolené zdroje či metody dosažení cílů Správně zvolené cíle i zdroje či metody dosažení cílů Nesprávně zvolené cíle i nesprávně zvolené prostředky jejich dosažení Nesprávně zvolené cíle, ale dobré využití dostupných zdrojů i metod k dosažení cílů VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká 3-138 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Kvalita Kvalita = stupeň excelence Pojetí kvality: Deming, Juran, Shewhart – viz přednášku 2 Diagram rybí kosti (Ishikawa diagram) hlava ryby – studované problémy jednotlivé kosti – vstupy a vlivy ocas – určení efektů a příčin studovaných problémů Kroužky kvality Dobrovolné pravidelné sdružování pracovníků za účelem diskuse možných zlepšení Šest sigma Systém měření kvality, kde odchylka je definována jako ± 6 sigma (standardních odchylek) od středové hodnoty. Systém připouští 3,4 defekty na milión položek. 5-139 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Mezinárodní standardy kvality - Evropa ISO – International Organization for Standardization Mezinárodní organizace pro standardizaci sídlo – Ženeva, Švýcarsko ISO9000 (01,02, 03, 04) popis procesů, popis oběhu dokumentů – netýkají se kvality jednotlivého produktu ISO14000 úprava standardů managementu životního prostředí 5-140 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Picture retrieved on 13 July 2006 from http://www.bmf.com.br/images/iso9000/DesenhoCambioCert.gif

ISO 9000 Systém řízení kvality „Pokud se Vaše firma neangažuje v něčem, co se nazývá ‘ISO 9000’, tak asi nevíte, co to je. Pokud se Vaše firma angažuje v ISO 9000 pak to nevíte určitě.” - Scott Adams, The Dilbert Principle, 1996, p. 240 5-141 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Dilbert cartoon: © 1996 United Feature Syndicate Inc.

ISO 9001:2000 Filozofie Plan-Do-Check-Act plánovat-konat-kontrolovat-jednat Filozofie procesního managementu Založeno na 5 základních principech : Uplatňování systému řízení kvality Zodpovědnost managementu Řízení zdrojů Realizace produktu Analýza měření a zlepšení 5-142 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Mezinárodní standardy kvality - USA Malcolm Baldrige National Quality Award udělována National Institute of Standards and Technology Howard Malcolm Baldrige (1922-1987) americký ministr průmyslu a obchodu (1980-1987), propagátor managementu kvality ASQ – American Society for Quality Q90, Q91-94 – kvalita výrobků International Automotive Sector Group QS 9000 – vyvinuto společně General Motors, Ford a Chrysler Pozn. Normy německého automobilového průmyslu VDA 6.1 5-143 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Photo of Malcolm Baldridge retrieved on 13 July 2006 from http://en.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Baldrige

Mezinárodní standardy kvality - Japonsko Vítězové Demingovy ceny 1970 Toyota Motor Co., Ltd. 1973 Nippon Electric Co., Ltd. 1975 Nippon Steel Corporation 1977 Aisin Seiki Co., Ltd. 1980 Toyota Auto Body Co., Ltd. 1981 Komatsu Ltd. 1982 Aisin-Warner Ltd. 1985 The Takaoka Industrial Co., Ltd. 1990 1991 Aisin AW Co., Ltd. 1992 Aisin Chemical Co., Ltd. Takenaka Corporation 1994 Aisin Keikinzoku Co., Ltd. 1995 Maeda Corporation 1997 Philips Taiwan Ltd. 2002 Sanden Corporation Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Div. (India) 2004 GC Corporation (Japan) 2005 Thai Acrylic Fibre Co., Limited (Thailand) Průmyslové standardy Z8101-1981 Důraz na: neustálé zlepšování (continuous improvement) politiku nulových odchylek (zero-defect policy) totální organizační kvalita JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers – Deming Prize Závody v ČR Winners of the Japanese Deming Prize retrieved on 13 July 2006 from http://www.deming.org/demingprize/winners_jpnmdl.html

Děkuji Vám za pozornost kterou jste věnovali těmto přednáškám a přeji mnoho úspěchů při zakončování kurzu základů managementu 5-145 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009