Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř

Motto : Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!

Postup tvorby strategie TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM. BENCHMARKING CI a BI SOV Q-SWOT

Strategie Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle. Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu. Strategický cíl je určen Polohou Velikostí Významem Rizikovostí Spotřebou zdrojů Časem Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!

Jaká je globální manažerská realita? 85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!! Covey, 2005

Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003 Strategy Implementation Culture supporting strategy Structure supporting strategy Innovation Talent Management Alliances Leadership 4 Maximalizace ROI + 2

Jak máme chápat hierarchizaci strategií ? Jsou některé strategie důležitější než jiné?

Korporátní (corporate) Operační (operational) Hierarchie strategií Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)

„Timeframe“ strategií Korporátní (corporate) 5-10 let 1-3 roky měsíce Business (marketing) Operační (operational)

Marketing Strategy

I. Tržní matrix – základní mapa trhu

Lze definovat hranice trhu? Jaké to má výhody ? Jaké to má nevýhody? Znáte hranice svých trhů? Je to vůbec nutné?

TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU) MY (FIRMA) NAŠI PARTNEŘI DODAVATELÉ TRŽNÍ MOTIVY (potřeby, emoce, návyky, postoje) Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé EXTERNÍ FAKTORY (PEST) REGULÁTOŘI KONKURENTI ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ

II. „Trends in trending“ Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou

Trendová analýza Analýza více či méně viditelných změn na trhu: současných budoucích (EMERGING TRENDS) ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…

Trend je vektor Směr Dynamika Magnituda

Kvantifikace tržních trendů Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout: magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti let Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.

Příklad healthcare TREND oblast Konkrétní projev trendu Síla pro ZZ (významnost) Dynamika 3 let Konkrétní projev trendu Stárnutí populace Výkony ZZ 3 5 Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu Víkendový provoz nemocnice Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd. 2 4 Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním

Globální trendy - společenské Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).

Globální trendy – finanční a ekonomické Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.

Projektový - inženýrský trh Trend Velikost Dynamika 3 roky 5 roků Technologické   Zkracování životního cyklu staveb (obchodní, průmyslové a bytové) 3 4 5 Přechod od stavebních prvků ke stavebním systémům 2 Nárůst mobility projektového týmu Nárůst využitelnosti rychlosti standardizace 5D modelování v projektantství 1

Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…) Pomáhá pochopit a určit KFS

III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.

Key Success Factors Analysis IV. Analýza KFS Key Success Factors Analysis

Co jsou KFS ? Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta) Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení

KFS nevznikají ve firmě! v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé na existenci nebo neexistenci firmy Pocházejí z oblastí: vývoje motivů trendů PEST zákaznických populací

Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit Váha faktoru Naše zařízení Konkurent 1 Konkurent 2 Naplnění KFS v % Výsledné skóre Dostupnost péče mimo pracovní dobu 0,4 80 25 45   32 10 17 Průkaz kvality péče na výsledcích 0,6 55 70 35 61 42 21 Celkem 93 52 38

Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy HYPER-COMPETITION KFS – BLUE OCEAN

Význam KFS analýz V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede) Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..) Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci) Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci firmy/portfolia/CRM,…..

V. Benchmarking

KFS – benchmarking Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (best practices), může poskytovat verifikaci pro předchozí analýzu KFS.

Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie VI. Value Assessment Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie

Hodnocení sebe sama Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní… „Mozek a management“

Typy Value Assessments EVA – expertní CVA – zákaznický IVA – interní (firemní)

EPVA operačního zákroku

VII. Competitivní Assessment Hodnocení konkurence

Competitive Assessment Produkty Ostatní služby a konvenience Lidské zdroje (personál, management) Materiální a technologické zdroje Řízení poptávky, komunikace, marketing Vnitřní procesy (lze-li)

Konkurenční podobnost a diferenciace Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!! Snaha o konkurenční nepodobnost – diferenciaci - však nesmí probíhat za každou cenu. Hrozí riziko zúžení segmentu!

Kategorizace konkurence Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit Vzdálená Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky vzdálená Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“ náš trh Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný naprosto odlišným postupem

Příklad: kompetitivní assessment – základní typ   Profil léčebné péče Profil služeb Profil a kvalifikace personálu Mater. a technol. zdroje Marketing a komunikace Skóre podo-bnosti Konkur. 1 5 3 4 2 19 Konkur. 2 15 Konkur. 3 1 11

Competitive targeting Řízené oslabování konkurence Nejčastěji personální tahy

Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci Ústní podání Papírové a tabulkové reporty CRM systémy Sofistikované softwarové systémy (IT systémy CI-Competitive Intelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems) Výzkumy

VIII. Share of voice – market power

SOV a penetrace trhu MS % H-H konc. index Zóna rezistence X% Y% SOV %

Analýza struktury SOV Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability) Vyjadřuje se: v absolutních číslech (Kč) v procentech podílu čehokoli na daném trhu

Příklad: SOV a jeho struktura   Naše ZZ Konkur1 Konkur2 Inzerce v tisku 300 600 700 Reklama rádio 500 400 Internet 200 100 Prodej zdravotní péče 1000 2300 SOV abs. (tis.Kč) 2000 3800 SOV % 29,4% 14,8% 55,8% MS% (tržní podíl) 26% 19% 55%

IX. Q-SWOT, SSA Kvantitativní SWOT analýza Řízení příležitostí a rizik

Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy Silné stránky Slabé stránky Lokalizace v centru města Chybí centrální příjem Nové operační sály Nejbližší heliport 30km Akreditace Zastaralý „park“ budov Příležitosti Hrozby Otevření centra diabetologie Centralizace onkol. péče Změna statutu sousední nem. na LDN Zavedení DRG Smlouva se ZP na provoz angiolinky Zahájení provozu GYNcentra v okolí

Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!! S – W dimenze Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence. Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!

S –W dimenze Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi. Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).

O – T dimenze Vyjadřuje dimenzi příležitosti-hrozby jako základní atributy možného podnikatelského úspěchu respektive selhání. Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence.

SWOT a tržní matrix S-W O-T KFS

Příklad kvantifikované O-T (Opportunity-Threath) analýzy

Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ Identifikace oblastí - segmentů trhu, které jsou zdrojem budoucího zisku Expertní odhad jejich potenciálu a jeho změny Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu

Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..) Expertní odhad velikosti této ztráty Expertní odhad subjektivní pravděpodobnosti této ztráty

Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT) Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím nástrojů strategického arzenálu.

X. Výběr a formulace konečné podoby strategie Analýza strategických scénářů

Konečná formulace strategií Definování strategických cílů, které určují: segmenty trhu, na nichž chceme působit čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout

Ideální, tedy neexistující varianta je: dosažení co největšího zisku, s co nejmenším rizikem, co možná nejdříve, s co nejmenšími náklady, s dalšími pozitivními důsledky pro budoucnost, v totálním souladu s korporátní strategií

Příklad kvantifikace strategie Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!

Důsledkem výběru jsou: 1-3 útočné strategie 1-3 obranné strategie v závislosti na celkovém poměru O-T skóre.

Příklad definice strategie V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012 14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%. V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%.

Struktura nového mixu – C mixu Customer values - zákaznické hodnoty Communication - komunikace Convenience - způsob, vhodnost, přiměřenost, pohodlí při předávání služby Costs - náklady

Marketingový C-mix Psychology Consumer Behavior Customer Values Communication Costs Convenience Sociology Neuroscience Communication disciplines Industry expertise Economics 64

Zadání týmového projektu Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro: stávající firmu kterou si vyberete nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat. Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři (26.11.2010). Týmový projekt poslat emailem koordinátorce předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc.

Good luck!