Mocenské a politické vztahy v rámci organizace

2 Budování mocenské pozice je spojeno s jeho následným uplatněním, jinak by nemělo smysl něco budovat Přitom uplatnění mocenské pozice je výrok, který u většiny lidí vyvolá negativní asociaci. Přitom uplatnění mocenské pozice je výrok, který u většiny lidí vyvolá negativní asociaci. Vzbuzuje totiž pocit omezování svobodného projevu subjektů, u kterých byla mocenská pozice uplatněna. Vzbuzuje totiž pocit omezování svobodného projevu subjektů, u kterých byla mocenská pozice uplatněna. Z opačného úhlu pohledu asi každý pracovník organizace zažil pocit beznaděje, když se někdy pokusil prosadit nápad, o jehož prospěšnosti pro organizaci byl přesvědčen a ten byl zamítnut. Z opačného úhlu pohledu asi každý pracovník organizace zažil pocit beznaděje, když se někdy pokusil prosadit nápad, o jehož prospěšnosti pro organizaci byl přesvědčen a ten byl zamítnut. K tomuto zamítnutí nedošlo v důsledku nekvality racionální argumentace, nýbrž vlivem nedostatečného osobního vlivu v organizační hierarchii. K tomuto zamítnutí nedošlo v důsledku nekvality racionální argumentace, nýbrž vlivem nedostatečného osobního vlivu v organizační hierarchii.

3 Proto je z hlediska mocenských a politických vztahů hlavním úkolem vedoucího pracovníka organizace, vyřešit osobní dilema: Jakým způsobem optimalizovat uplatnění své mocenské pozice, aby nepodlehl pokušení ji zneužít, ale také nebyl bez vlivu na své podřízené? Vyřešení tohoto dilematu není snadnou záležitostí, k jeho návodu může sloužit fakt, že bez vybudování adekvátní mocenské pozice není žádný nadřízený pracovník hierarchie schopný plnit svou rozhodovací roli. Vyřešení tohoto dilematu není snadnou záležitostí, k jeho návodu může sloužit fakt, že bez vybudování adekvátní mocenské pozice není žádný nadřízený pracovník hierarchie schopný plnit svou rozhodovací roli.

4 Vhodná úroveň mocenské pozice ve vazbě výkonnosti Pracovní výkonnost Mocenská autorita Nízká Efektivní Absence vlivu Postačující Participativní řízení Zneužívání moci

5  Absence moci, tak i její nadbytek vede k neúčelnosti v chování jednotlivců a také organizace jako celku.  Optimální poloha adekvátní mocenské pozice se nachází na vrcholu ilustrativní obrácené hyperboly, tj. v bodě přechodu zelené křivky na křivku červenou.  Vedoucí pracovním zde dostatečně využívá mocenského vlivu k tomu, aby prosadil a zavedl návrh na změnu pracovního postupu, ale tento osobní vliv není tak velký, aby došlo k potlačování individuálních námětů ze strany podřízených.

6 V případě, že pracovní status vedoucího pracovníka nedosáhne tzv. efektivní pracovní výkonnosti, vznikne jedno ze dvou rizik: 1.Buďto si vedoucí pracovník přiřadí svou mocenskou pozici, která odpovídá jeho pracovnímu statusu (pohybuje se po zelené části paraboly). V tomto případě je jeho mocenská autorita nižší, než by bylo třeba k hladké implementaci změn v organizaci. Navíc nízká mocenská pozice přestává fungovat jako přirozený rezistor vůči projevům pracovního rebelství. 2.V druhém případě, kdy není dosaženo efektivní pracovní výkonnosti, kompenzuje vedoucí pracovník svůj nedostatečný pracovní status přehnaným využíváním své formální mocenské pozice (pohybuje se po červené části hyperboly). Své podřízené hodnotí více podle projevené poslušnosti k jeho rozhodnutím, než podle individuální pracovní výkonnosti. Tento stav vytváří nevhodné prostředí pro plnění pracovních úkolů, což má za následek snížení výkonnosti celé pracovní skupiny.

7  Je patrné, že optimální poloha mocenské pozice se nachází mezi extrémními stavy, tj. mezi situací ryzího zneužívání formální autority a situací absence vlivu. Nadřízený pracovník musí umět odhadnout, dosáhnout a udržet vhodnou úroveň své mocenské pozice. K tomu účelu se může opřít o strategii budování mocenské s pozice.

8 STRATEGIE BUDOVÁNÍ MOCENSKÉ POZICE (personální faktory) souladem chování nadřízeného pracovníka s platnými normami organizace a s očekáváním jeho spolupracovníků se projevuje vysokou mírou osobního příspěvku a zapojení manažera do plnění pracovních úkolů, je určena úrovní jeho znalostí a zkušeností z oblasti jeho pracovních úkolů odbornost pracovní úsilí důvěryhodnost v podobě schopnosti vyvolávat pozitivní přátelské reakce spolupracovní ků charisma

9 Následující faktory doplňují předešlé čtyři a jsou spojeny s pracovním statusem vedoucího:  přístup k důležitý (důvěrným) informacím,  významnost jím resp. jeho týmem plněných úkolů pro výsledek hospodaření organizace,  flexibilita vůči změnám v okolí i uvnitř organizace a inovační schopnost,  transparentnost (viditelnost) jím dosahovaných výsledů, zejména pro vlivné činitele,  strategická priorita činností, ze jejichž výsledek nese odpovědnost.

10  První skupina faktorů (personální faktory) sehrávají významnější roli v organizačních strukturách, kde se uplatňuje ofenzivní podnikatelská strategie, kde jsou silně decentralizovány rozhodovací pravomoci a většinou se jedná o strukturu „plochého“ typu s malým množstvím řídících stupňů (tedy velkým rozpětím řízení).  Druhá skupina faktorů (spojené s pracovním statusem manažera) jsou naopak významnější v centralizovaných, hierarchicky uspořádaných organizacích se stabilním podnikatelským programem a nebo v organizaci, která je vnějšími vlivy nucena aplikovat převážně defenzivní orientaci podnikatelských aktivit.

11 VVytvoření předpokladů pro zisk mocenské pozice se vedoucímu pracovníkovi musí zhodnotit v tom, že z této pozice bude moci uplatnit svůj osobní vliv na vývoj organizace i na její chování. ALE! MMoc není a nesmí být při budování mocenské pouze sama o sobě cílem. Je pouze prostředkem k prosazení záměrů, o jejíchž přínosnosti pro organizaci a v širším měřítku pro celou společnost, je odpovědný manažer pevně přesvědčen.

12 Cesta transformace mocenské pozice do podoby osobního vlivu manažera na dění v organizaci Osobnostní dispozice Silné stránky pracovního statusu Mocenská pozice Výběr strategie pro získání moci Asertivní reakce na pokusy oslabit současnou pozici Zvyšovaní osobního vlivu Osobní vliv na dění v organizaci

13 Politické vztahy v rámci organizace Politika vztahů manažera vůči podřízenými i svým kolegů je založena na způsobu, jakým využívá svůj již vytvořený osobní vliv na organizační chování. Tento osobní vliv může využívat podle tří základních principů (tzv. tří „R“)

14 Principy využívání osobního vlivu RETRIBUCERECIPROCITARACIONÁLNOST vzbuzování obav z odvetných opatření vzájemnost pozitivních jednání argumenty při prosazování svých záměrů

15 Princip využívání osobního vlivu Nepřímé působeníPřímé provádění Retribuce – vzbuzování obav z odvetných opatření Nátlak na kopírování žádoucích vzorů chování Nátlak ze strany sociálního klimatu Hrozba trestem Reciprocita – vzájemnost pozitivních jednání Snaha uskutečňovat vzájemně výhodné transakce Aplikace kooperativní strategie vyjednávání Racionálnost – argumentů při prosazování svých záměrů Apel na získání obecně akceptovatelných hodnot Prezentace relevantních faktů Ekonomické rozbory přínosů

16  Aplikace každého z uvedených principů předurčuje politický styl vedení pracovníků, přitom každý jednotlivý princip je spojen s určitými výhodami, ale i nevýhodami, které mohou mít negativní důsledky: i.Retribuční princip aplikovaný do politiky postupu využívání mocenské pozice vede k rychlému a přímočarému působení na organizační chování. Hrozba, která je předmětem retribuce musí však být věrohodná a významná. Největší nevýhodou retribučního principu je potlačení samostatné aktivity a kreativity podřízených. V krajním případě může skluznost do polohy porušování osobních práv.

17 ii.Reciproční princip politiky postupu využívání mocenské pozice je úspěšný vždy, když se daří vyjednávat. Pokud partner nechce vyjednávat, je naprosto neúčinný. Její výhodou je, že vlastní požadavek nemusí být jakkoliv zdůvodňován (jde o vyjednávání typu „ něco za něco“). Nevýhodou je, že může v podřízených vzbudit dojem, že jakékoliv příkazy ze strany nadřízeného jsou předmětem vyjednávání. Hlavními negativními důsledky jsou pocity manipulace a nečestnosti. iii.Racionální princip využívání osobního vlivu je intelektuálně a časově náročný, jejich výsled je však dlouhodobý. Předností tohoto principu je argumentační přehlednost a apel na vytváření vyšší hodnoty. Určitou nevýhodu představuje jeho závislost na sdílení společných cílů. Tato nevýhoda někdy vyvolává konfliktní situaci v prioritách řešení úkolů.

18 Použití retribuční strategie Heterogenní činnosti Nerovnováha moci Nekritický faktor Potlačitelný odpor Nedostatek času RETRIBUČNÍ STRATEGIE

19  Mocenská pozice pracovníka organizace a s ní spojený mocenský vliv není v organizačním dění izolován od ambic ostatních pracovníků na stejné a nižší řídící úrovni. Tento vytvořený mocenský vliv představuje určitou výzvu pro ostatní členy organizace, zejména pro ty, kteří jsou projevem mocenského vlivu omezeni. Ti se poté snaží jejím oslabením získat určitou výhodu. A přitom využívají shodných strategií „ 3R“, které byly popsány v předešlém textu. Vedoucí pracovník organizace se k udržení si mocenské pozice, musí osvojit nejenom tyto strategie účelně a efektivně využívat, ale musí se také naučit, jak se proti nim účinně bránit.

20 Obrana proti aplikaci retribuční strategie  Podstatou aplikace retribuční strategie je potlačit nezávislost druhé strany a učinit ji do vyšší míry závislou na vlastní mocenské autoritě. Uvědomění si tohoto faktu pak vede k obrané strategii vůči retribuční strategii. Ta je založená na neutralizaci jejího dopadu prostřednictvím obhajoby vlastní nezávislosti.  Obhajoba vlastní nezávislosti (na partnerovi, i dokonce na nadřízeném) je vystavěna na vhodném použití jedné z následují argumentace:  Když dojde k posílení vztahu vzájemné závislosti, ani mocensky dominantní partner nemůže vše. Z principu hierarchie vztahu: „nadřízený – podřízený“ přitom jednoznačně vyplývá závislost úspěchu nadřízených na výkonnosti podřízených.  Přímá konfrontace s druhou stranou, která je založená na osobních právech každého jedince. Proto musí podřízený, resp. mocensky submisivní kolega trvat na tom, aby s ním bylo zacházeno jako s inteligentním, zodpovědným a dospělým člověkem.  Spontánně aktivní rezistence je vhodná k potlačení mocenského nátlaku ze strany příliš agresivních jedinců. Ti obvykle ustávají v pokusech o dominanci, pokud se setkají s rozhodným a okamžitým odporem.

21 Obrana proti aplikaci reciproční strategie je založena na neutralizaci výsledku při pokusu jedné strany vyjednávání manipulovat druhou. Postup při neutralizaci dopadu reciproční strategie je tento:  Zjistit důvod nabídky a posoudit motivaci, která ji vyvolala. Je-li pochybnost o jednoznačnosti motivace jednání, zdrženlivost je zcela na místě.  Konfrontační přístup ke zřejmému pokusu o manipulaci, tedy jasně vyslovit v čem je pro její oběť manipulace nepřijatelná a zdůvodnit toto odmítnutí. Poté je vhodné bez emocí navrhnout vlastní způsob dohody.  Odchod z jednání, kde jedna strana se pokouší uplatnit nátlak (například vnáší nereálná časová a finanční omezení). V jednání je možné pokračovat za podmínky, že nereálná omezení budou odstraněna.

22 Obrana proti aplikaci racionální strategie Ani při uplatnění racionální strategie není vždy oproštěno od pokusu o skrytou manipulaci partnera jednání ve formě nepřímého nátlaku. Jedinou účinnou obranou proti manipulaci ukryté za racionální argumentací je udržení jednání výhradně ve věcné rovině. Asertivní odmítnutí skrytého nátlaku je založeno na:  Vysvětlení negativních důsledků návrhu. V určité situaci je možné vyslovit podmíněný souhlas s požadavkem druhé strany, ale současně vyslovit své obavy a pak se pokusit najít alternativní řešení, které je oboustranně výhodné.  Nekompromisní obraně svých práv. Protože jakkoliv racionální požadavek nesmí jít za hranice interpersonální legality.  Zdvořilém, ale pevném odmítnutí i zdánlivě rozumného návrhu. Poté je třeba vysvětli své důvody na věcné úrovni a trvat na svém odmítavém stanovisku až do ukončení jednání.

23 Princi obrany proti uplatnění mocenské strategie Obraný principZpůsob aplikace obranného principu Důvěryhodnost Návrh je prezentován čestným a otevřeným způsobem, bez skrytých postranních úmyslů. Koalice Návrh je koncipován tak, aby získal podporu co největšího počtu spolupracovníků, především významných představitelů organizace. Kompatibilita Návrh neporušuje stávající organizační kulturu. Komunikace Návrh je zveřejněn prostřednictvím formálně oficiálních komunikačních kanálů organizace, rozhodně jsou zavrženy neformální komunikační cesty. Odpovědnost Z návrhu je zřejmé, kdo nese odpovědnost za předložené řešení. Přitom je odpovědnost postupována tomu představiteli, v jehož pravomoci jsou činnosti, kterých se návrh týká.

24 Obraný principZpůsob aplikace obranného principu Prezentace Návrh by měl být představen stručně (v duchu hesla: „stejně tak krátký jako věcný“), emocionálně podbarveným způsobem a podpořen fakty, které představují nové informace. Provázanost Z koncepce návrhu musí být zřejmá jeho provázanost s jinými oblastmi činností organizace a jeho návaznost na dříve realizované analogické návrhy. Soulad Návrh je v souladu s charakterem pracovní role, kterou jedinec v organizaci zastává. Využitelnost Výhody z uskutečnění návrhu i podmínky proveditelnost jsou jasně deklarovány. Viditelnost Návrh je prezentován všem, kterých se jeho realizace dotýká.