© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/ Projekty reengineeringu  Projekty reengineeringu  Tým pro BPR  Kritické faktory BPR  Změny po provedeném reengineeringu

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 2/10 Projekty reengineeringu - 1  Projekty reengineeringu  většinou  jsou zaměřeny na zákazníky  vycházejí z nejlepších zkušeností  předjímají budoucí rozvoj podniku  přináší podstatná a významná zlepšení z pohledu celého podniku  uplatní se tam  kde „zlepšení“ procesu nemůže dosáhnou požadované cíle  se velmi liší svým rozsahem a cíli  Může jít o lokální zlepšení, kdy projekt působí uvnitř jedné funkční oblasti podniku, až po komplexní radikální změny, vedoucí k restrukturalizaci celého podniku (např. téměř úplný outsourcing činností)

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 3/10 Projekty reengineeringu - 2 Rozsah změnyCíl projektu Zlepšení (úspora nákladů) Dosažení výjimečnosti (konkurenceschopnost) Radikální změna Vnitrofunkční (projekt působí uvnitř jedné funkční oblasti) 1.1 Lokální zlepšení Omezení papírování, zavedení u 1.2 Lokální změna Zásobovací proces, zajišťující dobrý poměr cena/výkon od dodavat. 1.3 Lokální reeng. Systém digitálního hlasového záznamu – zlepšení komunikace Vnitropodnikový (zahrnuje různé funkční oblasti) 2.1 Zjednodušení formulářů pro získání úvěrů 2.2 Pracovní týmy pro komplexní zpracování objednávek 2.3 Zavedení internetového bankovnictví, rušení poboček Komplexní (zahrnuje několik subjektů – dodavatelský řetězec, zákazníci) 3.1 Elektronické propojení s výhradním dodavatelem (optimalizace dodávek) 3.2 „Just-in-time“ 3.3 Komplexní outsourcing  Typy projektů (dle Řepa V., „Podnikové procesy“, Grada 2006)

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 4/10 Projekty reengineeringu - 3  Typy projektů  1.1  tzv. „narovnání procesu“. Většinou se jedná o uplatnění nové technologie, odstranění zjevných nedostatků  2.3, 3.3  radikální změny. Nevyskytují se příliš často, je u nich vysoká rizikovost  projekty v ostatních polích  nejčastější projekty reengineeringu

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 5/10 Tým pro BPR  Obsahuje nejrůznější role  například  členové týmu, kteří znají proces velmi podrobně  členové, kteří proces neznají vůbec  representanti obchodních útvarů (resp. partnerů), jichž se změna týká  externí konzultanti  specialisté ICT  zástupci zákazníků

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 6/10 Kritické faktory provádění BPR - 1  Strategie  u podniku bez jasné strategie (záměru) je naděje na úspěch téměř nulová, max. se podaří změny v oblasti řízené „osvíceným“ manažerem  Porozumění kultuře podniku  pomáhá odhadnout nálady a případnou rezistenci ke změnám  Jasné stanovení důvodů pro reengineering a jejich ověření  nutné zajistit, aby společnost měla jasnou potřebu pro reengineeringový program a silného vlastníka problému  Komunikace  Vybudovat „odhodlání“ k provádění změn  Vytvořit porozumění pro změny od vrcholového vedení až po koncového uživatele (časově náročné!)  Pracovníci  Postupné zatažení všech pracovníků do procesu změny, jichž se změna bude týkat musí probíhat již ve fázi návrhu, resp. analýzy  Okolí měněného procesu  probíhající a plánované projekty, investiční akce  navazující procesy a činnosti, pracovníci, organizační bariéry aj.  Pečlivé plánování potřebných zdrojů pro implementaci změny

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 7/10 Kritické faktory provádění BPR - 2  Nutno zajistit (dle Řepa V., „Podnikové procesy“, Grada seřazeno dle důležitosti)  Získání aktivní podpory vrcholového vedení  očekávané přínosy, vs. možné oběti, spojené se změnou organizace  Důkladnou přípravu a naplánování projektu  Efektivní a správnou komunikaci  „řídit“ očekávání oproti být jím řízen  Vybudovat silný reengineeringový tým  Vysokou míru zapojení lidí do projektu

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 8/10 Kritické faktory provádění BPR - 3  Nutné se vyvarovat (dle Řepa V., „Podnikové procesy“, Grada seřazeno dle důležitosti)  Tříštění řešitelských kapacit  Zanedbávání komunikace  Zastavování se a zpomalování projektu  při ztrátě tempa uvízne projekt v nějaké obtížnější fázi  Zapomínání na cíl změny  Rozjetí projektu bez důkladné přípravy  „Samozřejmých“ předpokladů  vědomí cílů u všech dotčených pracovníků  podpora vedení

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 9/10 Změny po provedeném BPR - 1  mění se typ dělby práce  od funkčních útvarů k procesním týmům  mění se charakter pracovní činnosti  od jednoduchých úkolů k mnohostranné práci  mění se postavení pracovníka  od řízeného a kontrolovaného ke spoluodpovědnému. Pracovníkovi je přidělena dostatečná pravomoc k plnění jeho úkolů (to vyžaduje změnu systému řízení, nutná větší tolerance k chybám)  mění se příprava k výkonu činností  od výcviku ke vzdělávání  mění se výkonová kriteria a odměňování  od činností k výsledkům

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 10/10 Změny po provedeném BPR - 2  mění se kriteria postupu pracovníků  od výkonnosti ke schopnostem  mění se role manažerů  od dohlížitelů v kouče, od zapisovatelů výsledků k vůdčím osobnostem  mění se organizační struktura  od hierarchické k ploché organizaci  linioví vedoucí jsou nahrazování spíše procesními (pracovními) týmy a vlastníky procesů  existuje výrazná orientace na zákazníky  měření výkonu, odměňování pracovníků aj. je v závislé na výstupech pro zákazníky