Business Process Management …jako nedílná součást změny Prezentace BPM pro ČVUT FEL Autor a přednášející: Lenka Füzyová Business Process Manager, Raiffeisenbank a.s. X-2011

AGENDA Procesní řízení (BPM) – co to je? Procesní řízení v RBCZ

Základy procesního řízení Business Process Management PROCESNÍ ŘÍZENÍ Oblast managementu podniku která se zaměřuje na procesy PROCES soubor opakujících se a souvisejících činností Základní principy procesního řízení: Systematický přístup k procesům Vnímání procesů od začátku do konce (End-To-End) Proces přináší přidanou hodnotu (klient je ochoten zaplatit) Kontrolovat lze jen to, co je měřeno Osobní zodpovědnost za procesy a motivace pro zlepšování procesů Video – eskalátor

Důvody pro zavedení BPM Zjednodušení - „Nedlážděte kraví stezky“ a „Pracujte chytře, ne více“ Efektivita - automatické sledování dodržování pravidel Soulad a kontrola - regulační požadavky, výkonnostní cíle Agilita - rychlá modifikace dle přání zákazníka či dodavatele Průběžné zlepšování návaznost na strategické metriky, drill-down analýza

Proč Procesní řízení? Procesní řízení = Změna myšlení = Trvalé zlepšování Zlepšení procesu (Tvorba) Hlas zákazníka Voice of the customer Řešení problému (oprava) Další jednorázová aktivita Dopad úsilí Čas Výsledky / Hlas businessu

Řízení procesů je… Zaměření na klienta Standardizace Týmová (spolu)práce napříč funkcemi Měření výkonu procesu Kultura bez obviňování Organizace která se poučí z vlastních chyb (Learning Organisation) Pracujte chytřeji ne více (Work smarter not harder) Přijetí odpovědnosti a podpora procesního přístupu “Od Formule 1 se můžeme hodně naučit”

Příklad perfektně řízených procesů ve Formuli 1…. “Vedoucí pozice je 6% rozdílu!!!

Je to ‚cesta‘ a je náročná… Hašení průšvihů – jednorázové uhašení a jdeme dál Nepoučení se – vyřešit a fungujeme dál beze změny Všechno je důležité – chybějí jasně stanovené priority Zaměření na finální výsledek – ne na proces Zákazníci jsou ‚jen‘ čísla – my víme nejlépe co zákazník požaduje Odpovědnost - pochopení a uchopení role vlastníka procesu

Procesní přístup … postaru … ?? …anebo raději nově? Ale jak?

Procesní přístup … nový přístup … ?? Cvičení Do hotelu stále přicházejí a odcházejí klienti a stálí zaměstnanci bez obtíží zvládají zákazníky odbavovat bez čekání V poslední době čelili v hotelu stále více situacím, kdy přijela naráz velká skupina nebo autobus ve stejný okamžik, někdy i bez předchozího ohlášení. A samozřejmě čím více hostů, tím lépe pro vedení hotelu. Stálý personál recepce bohužel nezvádal toto zatížení a ve ‚špičce‘ zákazníci čekali o mnoho déle nežli bylo obvyklé na odbavení. Pro vedení hotelu byla tato situace nepřijatelná. Jak by mohli tuto situaci vyřešit? Poradíte jim?

Boření hranic = procesní přístup V BPM: Procesně řízená organizace E-2-E vnímání procesů a efektivní komunikace v rámci jasných rolí a týmů Znalost externího a interního zákazníka Znalost vstupů a výstupů (procesu) Časově a nákladově efektivní procesy Business Process Management garantem BPM Výchozí situace: Liniová organizace Bariéry způsobující nevyhovující předávání Nejasné odpovědnosti a role vlastní i ostatních Neznalost vstupů a výstupů Chybějící identifikace ‚nadbytku‘ a ‚variability‘ Efektivní procesy! = Efektivní firma Útvar 1 Útvar 2 Útvar 3 Útvar 4 Útvar 5 Neefektivita Změna myšlení Ttrpělivost a anlýzu před realizací změny Zlepšená komunikace Zaměření na odstranění nadbytku a kontrolu nákladů Znalost toho co je kvalita a co chce zákazník Zlepšená kontrola variability

AGENDA Procesní řízení (BPM) – co to je? Procesní řízení v RBCZ

Důvody pro procesní řízení v RB 1. UŽ ŽÁDNÉ NEJASNOSTI A VÝMLUVY Odstranění třecích ploch mezi odděleními Vyjasnění pravomocí a zodpovědností Jasná definice očekávání předem – minimalizace stížností potom

Důvody pro procesní řízení v RB 2. ŠETŘÍM ČAS Nastavení standardních a SPRÁVNÝCH měření (vím, co se po mně chce a vím hned, jestli to dodávám) Návaznost na strategii společnosti a KPIs (jdu správným směrem) Eliminace nebo minimalizace požadovaných ad-hoc analýz (stojí čas, bývají chybové a není shoda na tom, jaký výsledek je dobrý) Znám vlastníky všech (sub)procesů a vím, kam patří v organizační struktuře

Důvody pro procesní řízení v RB 3. JSEM PROFESIONÁL A SVŮJ PROCES MÁM POD NEUSTÁLE POD KONTROLOU Skutečná znalost procesu, ne jen intuitivní Rychlá schopnost reakce (hned vidím, že mám problém, nečekám, až to zjistí zákazník) Video – silly olympiad

Základní Principy – Dvoufázový Přístup BPM v RBCZ Základní Principy – Dvoufázový Přístup Fáze Zavedení - Poznání Fáze Trvalého Zlepšování POZNEJ VYHODNOŤ ZMĚŘ Identify and Appoint Process Owner Learn The Process Define VOC and CTQ Start Measuring the Process Identify Improvement Opportunities Podpůrné Nástoje and Platformy Procesní Model Process Performance Dashboard Procesní Portál Procesní Týmy Procesní Forum

BPM v RBCZ Koncept PDCA cyklu Zavedení změny do reálného prostředí Poznání procesu (AS-IS) Analýza skutečných příčin a návrh změny Využítí selského rozumu a Lean přístupu Teprve až potom sofistikované metodologie (SixSigma) Řízení změny projektovým způsobem Ověření navržené změny Potvrzení že skutečná příčina byla odstraněna Zavedení změny do reálného prostředí Cílem je Snížení pracovní zátěže (pracovníci a motivace) Snížení počtu chyb (kvalita) Identifikace a následné odstranění ‚úzkých‘ míst

Vizualizace Procesů Proč? Dokumentace skutečného průběhu Operační manuály a směrnice Všichni chápou stejně Jednotný formát vizualizace Možnost porovnání – adaptace, optimalizace

Měření výkonu procesů Výkonnost Procesů Definice měření přesný popis a rozsah očekávaná výkonnost Výkonnost Procesů srovnání výkonnosti kontrola limitů Pozn. Toto je ilustrační obrázek

Měření výkonu procesu Pozn. Toto je ilustrační obrázek Detail výkonu procesu Související měření Rozpad měření

Klíčové principy zlepšování procesů Lean Omezení ‚nadbytku‘ prostřednictvím: Snížení zásob Včasné dodávky – odpadá čekání a/nebo skladování Snížení nákladů na přepravu Snížení předělávek - chybovosti Obvykle jednorázové zlepšení významějšího rozsahu Neustálé zlepšováníí procesů je zakotveno v organizaci a jejích každodenních činnostech Každý pracovník se zapojuje do ‚Lean-ování‘ Six Sigma Měření a omezení variability Kontrola a snižování chybovosti Zlepšování probíhá převážně formou projektů Systematické a dlouhodobé zlepšování s vysokým potenciálem Specialisté na zlepšování procesů ‚Green-Black Belts‘ What changes can we make that will result in improvement? How will we know that a change is improvement? What are we trying to accomplish? Source: Tom Nolan and Lloyd Provost

Realizace VIDEO: Lucy, Lucy ….a potom je to už ‚hračka‘….. Jde o to udržet ten rozjetý vlak v chodu a zajistit motivací lidí a propojení cílů se strategií organizace a měřit a měřit… LIDÉ MOTIVACE NÁSTROJE MENTALITA PROVÁZANOST OSOBNÍCH CÍLŮ SE STRATEGIÍ RÁMEC ŘÍZENÍ PROCESŮ JE TO VLASTNĚ ÚPLNĚ JEDNODUCHÉ……. VIDEO: Lucy, Lucy

Rady moudrých…. Hodně práce, ale…. A DÁLE….. Always remember that the future comes one day at a time. – Dean Acheson A DÁLE….. Learning from mistakes is a key in all successful companies. -- Bill Gates Anyone who has never made a mistake has never tried anything new. Mistakes can often be as good a teacher as success. -- Jack Welch Learning is not compulsory ... neither is survival. -- W. Edwards Deming

Děkuji za pozornost Dotazy? Kontaktní údaje: Lenka Füzyová gsm: +420731681293 e-mail: lenka.fuzyova@rb.cz, lenka.fuezy@gmail.com

BACK-UP Materiál

A toto je často realita v okamžiku kdy začnete proces poznávat Proč poznávat proces Jeden z mnoha důvodů proč popsat proces: …každý proces má alespoň tři různé varianty průběhu… ‚Myslím‘ že proces je... ‚Vím‘ , že proces je... Jaký by mohl být... A toto je často realita v okamžiku kdy začnete proces poznávat

Cesta k „Process Excellence“ Lean Eliminate waste Standardize Reduce variance = perfect execution Improve Best Practise 6 SIGMA Kaizen

LEAN FLOW; WILL REDUCE STOCK AND LEADTIME Isolated Islands rework Continuous Flow Isolated Islands

... 6s CAN BE A PERFORMANCE GOAL 2 Sigma = 95.46% error-free 3 Sigma = 99.7% error-free 4 Sigma = 99.994% error-free 6 Sigma = 99.9997% error-free 100,000 invoices 2s = 4,540 wrong 3s = 300 wrong 4s = 6 wrong 6s = 0.3 wrong Lights outage/week 2s = 7.6 hours 3s = 30 minutes 4s = 36 seconds 6s = 2 seconds Phone outage/month 2s = 30.5 hours 3s = 2 hours 4s = 2.42 minutes 6s = 7.3 seconds

Tool thas helps you to get to the process - SIPOC Improvement Teams and Process Definition Tool thas helps you to get to the process - SIPOC The process Our goals & expectations KEEP IT SIMPLE The data 30