Organizační změna Teorie inovace Vztah mezi organizační strukturou a organizační strategií Důvody organizační změny

Vztah mezi strukturou a strategií Organizační struktura vycházející z prosazené strategie organizace vede ke zjištění, že primární popud globální organizační změny je inovace podnikatelské strategie, která vychází z měnících se podmínek tržního prostředí. Změna podmínek odvětví na spotřebitelských trzích působí jako modifikátor podnikatelské strategie a ta při své implementaci do procesů organizace podnítí změnu organizačního uskupení. Změna organizačního uskupení je založená na promyšleném transportu základních organizačních jednotek – organizačně začleněných pracovníků.

Modifikace organizačního uskupení Modifikace podnikatelské strategie Změna podmínek panujících v odvětví Transfor-mace A Je třeba modifikovat organ. strukturu? NE ANO Působení ostatních vlivů uvnitř odvětví Racionalizace struktury Transformace B

Transformace A je nezbytně nutná, pokud chce podnikatelská organizace zachovat svou adaptační schopnost na permanentní výkyvy stavu podnikového prostředí. Transformace B - v následném kroku je třeba rozhodnou, zda-li bude mít inovace v podnikatelské strategii dopad do funkčního projevu chování organizace. Tedy, jestli dojde k převodu mezi změněnými cíly organizace a hodnotami projektových parametrů organizace (například, zda-li dojde ke změně rozpětí řízení, k přesunům funkčních jednotek v hierarchii struktury, apod.). V případě, že je vyhodnocení oprávněnosti převodu pozitivní, dojde podle předem účelově zvoleného klíče k tzv. racionalizaci organizační struktury.

Z pohledu pracovníka je pět možností, kterými ho může organizační racionalizace zasáhnout: přesun 1 - je spojený se vzrůstem minimálně formální mocenské autority (většinou i neformální moci). Jedná se o funkční přesun pracovníka na místo svého přímého nadřízeného. Principiálně je možný i přesun o více než jednu hladinu a lze ho v některých situacích označit za oprávněný (například v situaci potlačení organizační krize přijme rozhodovací roli úzce profilovaný specialista, který je za normálního chodu etablován o více než jednu úroveň nižším rozhodovacím stupni). přesun 2 - je spojený s poklesem formální mocenské autority a většinou i neformální moci. Jedná se o funkční přesun pracovníka na místo svého přímého podřízeného. Z hlediska pohledu pracovníka může dojít k tomuto sestupu v hierarchii organizačního uskupení z objektivní příčin (jako trest za prohřešek vůči povinnostem vyplývajících z jeho funkce nositele pracovní role) nebo neobjektivní. Obvyklou neobjektivní příčinou je právě organizační transformace

Z organizačního pohledu je možné redukovat psychologické následky poklesu pracovní pozice zaměstnance v zásadě dvěma způsoby. A to přesunem 3 nebo 4. Přesun 5 je pak vlastní způsob korekce sebehodnocení, kdy se pracovník rozhodne řešit snížení rozhodovacích pravomocí odchodem z organizace. přesun 3 – je vyvolaný potřebou posunout pracovníka do jiné funkční oblasti nebo nutností využít pracovníkovi znalosti v jiné oblasti specializace. Tato jiná oblast budoucí působnosti pracovníka, ale může ležet o jednu rozhodovací úroveň níže. Jeho přesunem by došlo k nezasloužené degradaci formální hodnoty pracovníka pro organizaci. Proto je k zamezení tohoto jevu potřeba přesunout nové funkční místo o jednu úroveň v rámci hierarchie struktury

přesun 4 – je kompromisním řešením (nikoliv konsensuálním, který představoval přesun 3) při potřebě přesunout pracovníka do oblasti ležící pod současnou hladinou hierarchie. V některých situacích není možné vytvořit pozici „kolega svého minulého zařazení. Pak se naskýtá řešení ve formě asistentské pozice, kdy je pracovník podřízený pouze jednomu ze svých dřívějších kolegů a s ostatními může udržovat formálně kolegiální vztah. přesun 5 – je při přestup do jiné organizace, kde bude moci účelněji využít své pracovní schopnosti.

Dopad racionalizace struktury na možnost změn v umístnění pracovníka v organizaci

Důvody organizační změny Organizační změna je nezbytná kdykoliv dojde ke změně významu základních principů organizování: dělby práce, pracovní specializace, koordinace.

Mezi vnější podněty pro provedení organizační změny se řadí: změna organizační strategie, vznik nových modelů organizačního uspořádání, změna pojetí a výkonu rolí manažerů, vyšší kvalifikace pracovníků, nutnost specifikovat nově cíle i poslání firmy, změna společenských vztahů. Organizační změny jsou nejenom důsledkem působení vnějšího prostředí, ale jsou také důsledkem řešení krizí, které vznikají při rozvoji a zvětšování organizace.

Vývoj organizace s doprovodem překonávání krizí ? KRIZE DALŠÍHO VÝVOJE Velikost firmy KRIZE ČERVENÉ PÁSKY KRIZE ŘÍZENÍ KRIZE AUTONOMNOSTI KRIZE MANAGEMENTU Zralost firmy

Vývoj organizace Krize managementu Vznik nové firmy je obvykle iniciován snahou realizovat určitý podnikatelský nápad, který se uvede do chodu z iniciativy zakladatelů (většinou i vlastníků firmy). Po určité velikosti již zakladatelé nestačí koordinovat výkon zaměstnanců. Krize autonomnosti Vyřešení první krize s sebou přináší časově negativní dopad na přílišnou centralizaci rozhodování, která se v čase nových podnikatelských příležitostí stává brzdou inovačních iniciativ podřízených složek. Je to způsobenou snahou profesionálního managementu zlepšit řídící výkonnost tím, že vnáší do organizace řád a pořádek.

Vývoj organizace Krize řízení Delegace rozhodovacích pravomocí na nižší úrovně podporuje rozvoj iniciativ zaměstnanců a tím další rozvoj firmy. Vše je ale vykoupeno ztrátou kontroly nad některými rozhodnutími, což v určité fázi zralosti firmy vede ke ztrátě kontroly nad dosahováním jednotícího cíle. Řešení této krize je důsledná koordinace manažerských funkcí. Tato koordinace s sebou přináší centralizaci manažerské kontroly při zachování decentralizace rozhodování. Informační krize Další růst organizace je doprovázen nárůstem informací potřebných pro manažerské rozhodování. Nemožnost efektivně zpracovat velký objem dat uzavře managament do pasti informačního přehlcení. Řešení této krize je spojeno se zaváděním počítačových manažerských informačních systémů.

Vývoj organizace Krize dalšího vývoje Příčinou této krize je přílišná velikost či přezrálost firmy a pro její překonání dosud neexistují univerzální teoretická východiska. Většinou je další vývoj spojen s radikální změnou organizace známý pod pojmem business reengineering.

Vnitřními podněty pro organizační změnu Vnitřními podněty pro organizační změnu se opírají o dvě empiricky ověřené hypotézy. Kongruence (soulad), vyjadřuje základní podmínku efektivního fungování organizační struktury. Tím je dosažení těsné shody mezi situačními faktory a projektovými parametry (congruence hypothesis). Konzistence mezi jednotlivými projektovými parametry vychází z požadavku na jejich konfiguraci (uspořádání) - účelně strukturovat znamená dosáhnout vnitřní konzistence všech projektových parametrů. Konzistence zde zastupuje požadavek zkontrolovat bezespornost požadavků na velikosti dílčích projektových parametrů (configuration).

Souvislost situačních faktorů a příslušných projektových parametrů Situační faktory Stáří organizace Velikost Technický systém + míra regulace Okolí (dynamičnost, složitost) Projektové parametry Neformální komunikace, Počet rozhodování „Ad hoc“, Omezování působnosti formal.autority, Míra specializace, Formalizace vazeb, Velikost průměrného článku organizace, Formalizace procesů, Byrokratizace operativ. úroveň Odbornost podpůrných zaměstnanců Organizačnost struktury, Decentralizo-vanost rozhodování,

TEORIE INOVACE Inovace nejsou pouze záležitostí rozvoje vědy a techniky v oboru; mají mnohem širší záběr a představují podnikatelský fenomén! Inovační aktivity firmy jsou účinnou odpovědí na vznik podnikatelských příležitostí v globální ekonomice.

Co vedle situačních faktorů odlišuje úspěšnou firmu od zbylých? Přístup k inovacím. Kladný duch k inovacím Přenáší nové nápady do experimentu jehož výsledek rozhodne o kvalitě nápadu. Stejné informace, které mají k dispozici ostatní, využívá jiným způsobem nebo se snaží získat jiný typ informací o stejném jevu. Nepřátelský duch k inovacím Kladná změna viditelná na první pohled je vítaná i ve firmě, která setrvává na standardních postupech. Riziková změna je apriorně zavržena. Konvenční, i když zpravidla těžkopádný postup triumfuje díky přebujelé radosti z jistoty.

Jak zvýšit příjmy při prakticky neměnném rozsahu materiálních a personálních zdrojů? Chceme-li zvýšit příjmy, musíme uplatnit nový pohled do budoucnosti: odhadnout dostatečně přesně investice potřebné na uspokojení nových zákaznických potřeb, požadavků a přání. Firmy se musí zbavovat nevhodných pracovních postupů a odstraňovat neúčelné podnikatelské aktivity. Nesmí však naložit všechnu tíhu snažení o zvýšení vlastní konkurenceschopnosti pouze na bedra svých zaměstnanců. Nestačí snažit se docílit světové úrovně efektivnosti a stávajících parametrů konkurenceschopnosti (váhavci), když jiné firmy (vyzyvatelé) vytvářejí zcela jiné pojetí svých podnikatelských aktivit. Žádný jiný postup není účinnější než poskytnout každému pracovníkovi firmy možnost spolupodílet se na ovlivňování jejího vývoje a jejího dalšího (i svého!) osudu.

Co je považováno za inovaci? Inovace představuje nový způsob využití existujících zdrojů firmy k získání nových podnikatelských příležitostí - k nalezení nových možností ke zvýšení výnosů z podnikatelských aktivit firmy Vytvoření něčeho nového, výsledek kreativity pracovníků firmy, musí být vždy zaměřeno na zákazníka, musí mu nabídnout vyšší hodnotu. Inovace musí proto být orientována ryze podnikatelsky: inovace není svým pojetím technologický proces. Technický objev má charakter inovace pouze tehdy, když se podnikatelsky zhodnotí, když povede ke zvýšení výnosů z podnikání firmy.

Podstatné a průběžné inovace Inovační cyklus Průběžná inovace: Vylepšování kvality Skoková změna Kvalita nabízeného produktu/služby Skoková změna - Podstatná inovace Čas

Inovační podněty jsou impulsem k účelné reakci firmy na vývoj v okolí Podněty registrované ve vnitřním prostředí firmy: vznik neočekávaného vývojové diskontinuity nové potřeby procesu změny ve struktuře oboru anebo trhu Podněty registrované při hodnocení vývoje v okolí firmy: demografický vývoj změny ve spotřebitelském chování zákazníků nové znalosti Podnikatelské příležitosti pro inovace KOMERČNÍ Stupeň neuspokojené zákaznické potřeby Řešení aktuálních potřeb zákazníka Odlišnost od nabídky konkurence Silné postavení na trhu Vhodné distribuční kanály TECHNOLOGICKÉ Unikátnost technického řešení Zvýšení hodnoty produktu pro zákazníka Vyrobitelnost produktu na stávajících technologických zařízeních Schopnost zajistit prodej nového produktu

Jak zajistit rozvoj podnikání inovačními aktivitami firmy? Zdrojem rozvoje podnikatelské výkonnosti firmy jsou její podstatné inovace. Problémem je, že manažeři na všechny aktivity firmy uplatňují stejný podnikatelský model, což vede k neúspěchu podstatných inovací. Organizační struktura procesů přípravy podstatné inovace na trh musí být výrazně odlišná od organizačního uspořádání rutinních podnikatelských procesů. Podstatná inovace přináší novou kvalitu, průběžná inovace je vylepšováním stávající základní úrovně kvality. Inovační cykly nejsou shodné s podnikatelskými cykly. Klesají-li příjmy firmy, nesmí hledat úspory v programech, které se zaměřují na její budoucnost (programy přípravy skokové změny kvality svých produktů). Podstatné inovace často přinášejí nové a neočekávané konkurenční výhody, mohou umožnit vstup do nového oboru podnikání a na nové trhy.

Postupy systematického inovačního myšlení Tyto postupy jsou odpovědí na otázku: Jak vytvořit inovaci, která bude schopna vyvolat změnu v nákupních zvyklostech zákazníků a zároveň byla v rámci stávajících komerčních a výrobních schopností organizace? Odpověď spočívá v tom, že firma věnuje pozornost nejenom připomínkám a názorům svých zákazníků, ale také systematicky analyzuje vlastnosti svých produktů. Je však nutno dokázat vidět produkt jinak. 1. pohled: Eliminace některých stávajících prvků existujícího produktu odejmout některý (i ten zdánlivě nepostradatelný) prvek umožňuje zamyslet se nad tím, zda ho nelze nahradit něčím lepším. 2. pohled: Znásobení téhož prvku v sestavě existujícího produktu je však nutné tyto kopie upravit tak, aby nepřinášely pouze kvantitativní rozšíření, ale vedly ke změně kvality fungování produktu.

3. pohled: Rozdělení stávajícího produktu do komponentů pokusit se pohlédnou na integrovaný celek prizmatem jeho složek a pokusit se je sestavit jiným způsobem (včetně možnosti ponechat některé komponenty mimo nově sestavený produkt); je možné uplatnit fyzickou anebo funkční dekompozici. 4. pohled: Rozšíření funkcí některých prvků existujícího produktu pokusit se rozšířit funkční možnost prvku tím, že bude zabezpečovat některé funkce dalšího prvku celku nebo dokonce jeho bezprostředního okolí. 5. pohled: Provázat některé vlastnosti existujícího produktu s vlastnostmi jeho okolí. Tato metodologie, která vychází z uplatnění prioritní pozornosti vůči charakteru a vlastnostem existujícího produktu co je podstatné pro jeho účelnost? co může být odstraněno, co přidáno a co jinak začleněno? může výrazně rozšířit inovační schopnosti firmy při přípravě podstatných inovací a zkrátit délku jejích inovačních cyklů.

Proč je mnohdy obtížné zastavit ve firmě neperspektivní inovační projekty? Důvodem je kolektivní víra manažerů v nevyhnutelnost úspěšného vstupu inovace na trh. Tato víra zaslepuje a manažeři odmítají vnímat signály o tom, že výsledný úspěch je nejistý nebo je ohrožen. Tato víra, jejímž zdrojem je nadšení projekčního týmu pro přípravu inovace, se rychle šíří firmou, zejména jedná-li se o nové, originální technické řešení nového produktu. Jak se bránit této zaslepenosti očekávaným úspěchem: vhodnou sestavou projekčního týmu, nezačleňovat do něj jen nadšené podporovatele, ale také skeptické pochybovače; fungováním systému včasného varování, prověřovat životaschopnost inovačního záměru před přechodem do další fáze jeho projekčního řešení; zdůrazněním role „šampióna ukončení“ - často je to právě spíše silná osobnost, která dokáže zastavit neperspektivní inovační projekt, mnohem spíše než množící se varovné signály finálního neúspěchu. Víra je silná, kolektivní víra v budoucí úspěch ještě silnější - dokáže podpořit i trvání i zjevně neperspektivního projektu.

Zásady hodnotového pojetí inovací: Uplatnění tohoto pojetí je jedinou schůdnou cestou k zabezpečení trvalé prosperity firmy prostřednictvím souběžného zvyšování kvality nabízených produktů/služeb a snižování nákladů na jejich produkci. Usilujte o zvýšení hodnoty pro zákazníka nezávisle na tom, o co se pokoušejí konkurenti v oboru [nepovažujte stav v oboru svého působení za daný a neměnný]. Sledujte aktivity svých konkurentů, ale nesnažte se je kopírovat jako vzor hodný následování. Poohlédněte se po námětech k řešení požadavků svých zákazníků i za hranice oboru, ve kterém podnikáte. Nesnažte se za každou cenu uplatnit své silné stránky, pokuste se uvažovat o tom, co byste dělali, pokud byste s podnikáním začínali znovu [nestávejte se zajatci vlastních aktiv]. Zaměřte se na vlastnosti nabízených produktů/služeb, které klíčoví zákazníci nejvíce oceňují.

Účinek integrované architektury a modularity na konkurenceschopnost nabízených produktů Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Vývoj potřeb a očekávání zákazníků Unikátní řešení, integrovaná produkce Provozní vlastnosti produktu Modulární řešení, kombinovaná produkce Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Rozdíl v kvalitě mezi unikátním a modulárním řešení Čas

Model působení spojitých a nespojitých inovačních změn. SPOJITÁ INOVACE zvyšování kvality produktů nabízených na stabilním trhu Provozní výkonnost Provozní výkonnost (jiné měřítko) 1. Oslovení méně náročných skupin zákazníků 1 Čas 2 2. Oslovení nových zákazníků - vytvoření nového trhu Neexistující (dosud) zákazníci nebo dosud neexistující cílové trhy Čas