Proč selhávají malé podniky? Úmrtnost MSP, příčiny selhání. Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele

% podnikatelů, kteří mají 0 zaměstnanců. V ČR zjevná nechuť zaměstnávat. retail trade - maloobchod http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review/index_en.htm#annual-report - Annual Report on European SMEs 2015

% dožitých 5. roku od svého vzniku (A N N U A L R E P O R T O N E U R O P E A N S M E s 2016 - survival rates typically between 30-60 % aer the first five years) http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review/index_en.htm#annual-report

Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (1): zanedbání necenových faktorů konkurenceschopnosti, nedostatečná znalost zákazníka (neexistující marketing), nedostatečná znalost konkurečního prostředí, nedostatečné podnikatelské, jazykové a finanční kompetence/znalosti, MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury, závislost na klíčovém odběrateli, Útěk před problémy namísto jejich okamžitého řešení Špatný management a vedení

Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (2): Nedostatečné finanční znalosti – platební neschopnost Špatné smlouvy, špatné půjčky Přehnané vyplácení odměn „sám sobě“ – oslabení kapitálu podniku Přehnané nepromyšlené investice Hašteření mezi partnery Absence podnikatelského plánu a následně podcenění plánování, Nedostatečná motivace k růstu.

Rizikové faktory malých firem - objektivní: vysoké riziko související s omezeným rozsahem nabídky velikost/malost a s tím související omezené zdroje kapitálu, nedostatečný obrat – problémy s Cash flow tlak na ceny - příliv levného zboží z třetích zemí, značný rozsah šedé ekonomiky - meloucháři, tvořící nekalou konkurenci pro MSP, dumpingové ceny velkých firem, slabá vyjednávací pozice na trhu (neochota k vytváření aliancí, fúzí), První novodobá generace podnikatelů „dosluhuje” a nástupci často chybí

Fáze rozvoje (zárodečné stadium, dospívání, zralost) a průběh zániku MSP

Překotný růst může být jádrem neúspěchu malých firem, v jehož pozadí je osobnost podnikatele Hypotéza: Podnikatelé sice pracují do úmoru, ale věnují se nesprávné práci na nesprávném místě.

Fáze „zárodečná“ (zpracováno podle Michael E. Gerber, 2006) Začínající podnikatel je špičkový „dělník“ – na samém začátku má jasnou vizi pro nejbližší budoucnost. Přináší jakoukoliv oběť. Poptávka roste, práce přibývá. Tvrdá práce se začne vyplácet. Není nouze o zákazníky, majitel je na vrcholu svého uspokojení. Pak dojde nutně k nevyhnutelnému. Pro svou přetíženost začne dělat chyby, nestíhá odvést dokonalou práci . „Dělník“ zjišťuje, že už nedělá jen práci kterou zná a kterou miluje, ale obstarává nákup, prodej, expedici, úklid, finance atd. „Dělník“ nestíhá a začíná mít chaos v práci.

První krize z růstu Pomineme-li značný počet zániků z důvodu nesprávného odhadu podnikatelské příležitosti, první krize nastává v průběhu druhého/třetího roku. Podnikatel ve stavu zárodečném se věnuje pouze „práci“, která však brzy přeroste jeho časové a výkonnostní limity. Jediným řešením této první krize z růstu je přijmout zaměstnance. Pokud se tak stane, zárodečný stav podnikání přechází ve fázi dospívání. Na prahu podnikání má podnikatel jistou vizi… Je to špičkový dělník vynikajících pracovních kvalit. Ví, že po jeho práci bude poptávka. Na začátku přináší majitel jakoukoliv oběť. Má práci kterou má rád a nakonec „tuhle práci dělá pro sebe“. Zakázek přibývá: majitel pracuje 10, pak 12 a pak nakonec 14 hodin denně 7 dní v týdnu. Zjišťuje, že už nedělá jen práci kterou zná a kterou miluje, ale obstarává nákup, prodej, expedici, úklid, finance atd. Majitel je jako žongléř, který se snaží udržet několik kuliček ve vzduchu najednou. Tvrdá práce se začne vyplácet, všichni mluví o něm, jak je dobrý. Nemá nouzi o zákazníky, majitel je na vrcholu svého uspokojení. Rád se zviditelňuje - vyvěsí na provozovnu hrdě štít se svým jménem. Pak dojde nutně k nevyhnutelnému: Dělník nestíhá odvést dokonalou práci. Žongléř upustí jednu kouli na zem. Co s tím udělá? Umí jen jediné – pracuje ještě víc, ještě usilovněji, ještě déle. V tu chvíli už nechce, aby bylo jeho jméno na vývěsním štítu. Začíná mít chaos v práci, zjišťuje, že potřebuje nějaký systém. Co se stane s podnikem ve vleku dělníka? Firma se řídí tím, co si přeje majitel, nikoli co potřebuje zákazník či podnik sám. To, o co jde dělníkovi který řídí podnik není růst ani změna, ale pravý opak. Avšak pokud majitel zůstane dělníkem, bude největší bariérou rozvoje on sám. Kormidlo třímá „dělník“. Beze změny firma zaniká. Firma musí existovat nezávisle na majiteli.

Velké procento podnikatelů zůstane na této úrovni, zakonzervují činnost tak, aby se vyhnuli potřebě zaměstnat. Pak majitel a firma jsou jedno a totéž. Firma je vlastně jeho styl práce, jeho talent a jeho ochota pracovat. Nicméně važme si takových podnikatelů, kteří nezatěžují stát svými potřebami a naopak do něj přispívají. Od státu nechtějí nic víc, než svobodu pro své podnikání a co nejmenší administrativní a daňovou zátěž. Ale pokud se podnikatel rozhodne růst, bez zaměstnanců se to neobejde. Začíná skutečné podnikání.

Fáze „Dospívání“ a první zaměstnanci Dospívání: potřeba pomoci Začíná v okamžiku, kdy majitel se rozhodne sehnat si někoho, kdo by mu pomáhal. Jaký je první zaměstnanec? Většinou to bývá někdo, komu důvěřuje a za něj převezme povinnosti, které podnikatele „nebaví“. To ale jsou činnosti, které by naopak měly zůstat pod jeho kontrolou: komunikace se zákazníky, obchodními partnery, finance. Majitel zjišťuje, že má opět více času věnovat se roli dělníka ve výrobě, čemuž nejvíce rozumí – „šťastný teenager“. Postupně přijímá další zaměstnance Nikdo jim však neřekne co mají přesně dělat, jak…. Majitel firmy pracuje do úmoru – navzdory tomu, že má zaměstnance, kteří by to měli dělat za něj. Lidé, kterým za to platí. Dospívání: potřeba pomoci Začíná v okamžiku, kdy majitel přežije dětská léta a rozhodne se sehnat si někoho, kdo by mu pomáhal. Dojde k tomu vždy na základě nějaké krize ve fázi dětských let. Jakou pomoc se však dělník rozhodne sehnat? Jakou pomoc se však majitel - dělník rozhodne sehnat? Jaký je první zaměstnanec? Většinou to bývá někdo, kdo umí administrativu, vyzná se v účetnictví, „umí telefonovat“, je obětavý, spolehlivý – „Pepa který umí všechno“, tedy umí práci, do které se majiteli nejvíc nechce. Majitel má opět více času věnovat se roli dělníka ve výrobě, čemuž nejvíce rozumí. Dostaví se pocit úlevy a práce utěšeně přibývá. Pepa vidí, že je potřeba víc lidí, protože se podnik rozrůstá. A tak ho majitel požádá, aby nějaké lidi sehnal. Pepa nějaké lidi zaměstná a majitel je rád, že jim i řekne „co mají dělat“. Majitel je přesvědčen, že podnikat je snadné, má zaměstnance a spolehlivého parťáka. Nutně přijde okamžik, kdy manažer - role ze které abdikoval, si vybírá svou daň. Příklady: Volá zákazník a stěžuje si na lajdácké zacházení jeho zaměstnance. Zjistí, že na účtu v bance chybí provozní kapitál. Zavolá stálý odběratel, že dosud neobdržel vaši dodávku. Majitel vždy slíbí, že se na to podívá. Snaží se zachránit situaci a udělá to sám. Majitel si začne uvědomovat, že neměl tolik důvěřovat zaměstnancům, že nikomu na jeho podniku nezáleží, nikdo není ochoten pracovat jako on sám. Pokud se má něco udělat pořádně, musí to udělat sám. Majitel firmy pracuje do úmoru – navzdory tomu, že má zaměstnance, kteří by to měli dělat za něj. Lidé, kterým za to platí. Čím víc toho dělá sám, tím méně dělají ostatní.

Podnikatel rezignuje z role manažera a pak k tomu dojde: Majitel si začne uvědomovat, že zaměstnancům na jeho firmě nezáleží, nikdo není ochoten pracovat jako on sám, že pokud se má něco udělat pořádně, musí to udělat sám, nikdo nemá takový zájem jako on. Je to stará, jasná a stále tatáž historka. Navštivte kteroukoliv firmu ve fázi dospívání kdekoli na světě a najdete tam majitele firmy, který dře navzdory tomu, že má teď lidi, kterým za to platí. Čím víc toho dělá sám, tím méně dělají ostatní.

Druhá krize z růstu Problém je v tom, že majitel zůstal v roli „dělníka“ a nechal abdikovat v sobě dvě osobnosti – podnikatele a manažera, kteří jediní mohou podnik zachránit. Zaměstnanci musí nutně mít jasno v tom: proč dělají to, co dělají, jakým způsobem to mají dělat, jakou nesou za svou práci zodpovědnost, pravidla, podle kterých se jejich práce hodnotí, potřebují vědět, kam podnik směřuje a jakou mají v něm roli, jaká je celková strategie podniku. Kamarádský přístup majitele podniku a jeho slepá důvěra v zaměstnance se nevyplácí. Opravdová důvěra je výsledkem poznání, tvrdé přípravy, jasných pravidel - nikoli slepé víry. „Přátelství založené na byznysu je lepší než byznys založený na přátelství.“ Problém je v tom, že se neujal role manažera. Tuto roli „přehodil na nějakého Pepu“. Jenže Pepa je také dělník. Potřebuje větší usměrňování, než jaké mu poskytne jiný dělník, byť majitel. Koule začínají padat na zem rychleji a častěji. Podnik se dostává do stadia, kdy překročí zónu (obzor) schopností svého majitele. Hranice obzoru dělníka jsou určeny tím, kolik práce je schopen sám zvládnout. Hranice manažerova obzoru jsou určeny tím, kolik dělníků dokáže efektivně řídit/kolik manažerů dokáže zorganizovat. Hranice podnikatelova obzoru je funkcí tohoto, kolik manažerů dokáže angažovat pro následování své vize. Pepa“ potřeboval vědět proč dělá to, co dělá, potřeboval znát oblast, za kterou je zodpovědný, pravidla, podle kterých se jeho práce hodnotí, potřeboval vědět, kam podnik směřuje a kam jeho činnost zapadá do celkové strategie podniku. Zklamal důvěru majitele? Je chyba na straně Pepy? Chyba je v majiteli. Majitel se nedohodl s Pepou jak bude mezi nimi vlastně vypadat vzájemný vztah. Neřekl, že majitel podniku je jenom on sám a Pepa je pouze jeho zaměstnanec. Opravdová důvěra je výsledkem poznání, tvrdé přípravy, jasných pravidel - nikoli slepé víry. Majitel nestanovil pravidla, podle kterých se měl Pepa chovat a dodržovat je. Pepa byl rovný chlap, který dřel taky, ale na rozdíl od majitele neměl jeho motivaci a nakonec za takovou mzdu přece nemohl dělat „děvečku pro všechno“. Pepa odchází. V takové situaci podnik může směřovat třemi směry: podnik končí krachem, může se vrátit do dětských let, podnik přežívá ve stavu dospívání.

Limitujícím faktorem úspěšného podniku může být sám majitel, jeho omezené schopnosti Jestliže majitel nerozpozná včas změnu své role, firma chvíli běží v samořízeném stavu, který může trvat i několik let a funguje jen díky nadměrnému úsilí majitele. Majitel však řeší především chaos ex post a neuvědomuje si, že příčinou chaosu je on sám a jeho selhání jak v roli manažerské a tak roli podnikatelské. Pokud však si majitel uvědomí své poslání – tj. „budovat“ firmu a ne ji pouze „provozovat“, překonal druhou krizi z růstu a vstupuje do fáze zralosti.

Fáze „Zralost“ Podnikatel pochopil a zvládnul změnu povahy své práce – budovat firmu a vést lidi. Podnik ovládá, podnik má již vybudovanou relativně stabilní pozici na trhu, podnikatel se již věnuje pouze správným „podnikatelským“ činnostem. Ať je podnik jakkoli malý/velký, neřízená a nepromyšlená omezení, kterými majitel limituje jeho růst jsou nepřirozená, jdou proti tlaku trhu a jsou důsledkem majitelových osobních omezených schopností a nedostatků.

V čem může být tedy podstata problému malých firem? Firmy jsou řízeny „dělníkem“, který selhal jak v roli manažerské a tak roli podnikatelské. Takové firmy končí chaosem – jsou neřízené, jejich chování je nepředvidatelné a nenaplňují majitelovo očekávání, namísto radosti jim přináší dřinu a nic než dřinu. Později budeme hovořit i o tom, že dalším problémem je to, že podnikatel se snaží prodat to, co umí, nikoliv to, co chce zákazník.

Fatální mylný předpoklad Pokud to umím „vyrobit“ nebo „tomu rozumím“, jsem skvělý odborník – jsem předurčený k podnikatelskému zdaru, umím podnikat!

Pustit se do podnikání bez byznys plánu je sebevražda Je jasné, že na začátku to je jen pouhý odhad. I přesto je nezbytně nutné představit si a jasně formulovat, tudíž naplánovat to, jaké má majitel se sebou i se svými zaměstnanci v budoucnosti úmysly. Pokud to jasně nebude formulovat, tedy konkrétně srozumitelně sepsat na papír tak, aby to ostatní pochopili – neví nic! Pamatujte si – jakýkoliv plán je lepší než vůbec žádný!

Tři nezbytné osobnosti Každý kdo začne podnikat, musí mít v sobě tři osobnosti současně: podnikatele, manažera, a v začátku i „výrobního dělníka“. Zpočátku je podnikatel okouzlen svojí nezávislostí a má vizi, že se bude věnovat jen své práci, kterou dobře umí. Podnikatel začíná podnikat jako dělník a pro samou práci ve výrobě přestává být podnikatelem v pravém slova smyslu, stane se otrokem vlastní práce.

Podnikatel je v nitru vizionář v nejlepším slova smyslu, nežije nikdy v minulosti, jen výjimečně v současnosti, ale cele v budoucnosti, je katalyzátorem změn, vzhledem ke své potřebě změn vytváří kolem sebe značnou spoušť, čímž pochopitelně vyvolává neklid v lidech, které získal pro práci v podniku, i ty nejtriviálnější maličkosti mění ve výjimečné příležitosti, jeho názorem na svět je přesvědčení, že svět je tvořen nadbytkem příležitostí k podnikání a bohužel stejně tak nadbytkem lidí, kteří ho brzdí v rozletu.

Manažer Jestliže podnikatel žije v budoucnosti, manažer žije v minulosti (lépe v analýze minulosti, aby naplánoval systém a pořádek). Tam kde podnikatel nadšeně vítá změny, manažer se zarputile drží existujícího stavu. Jeho osobnost je ryze pragmatická, ale bez manažera by neexistovalo žádné plánování, žádný řád, žádná předvídatelnost. Tam kde podnikatel vidí příležitosti, manažer vidí problémy – naruší mu to promyšlený systém. Manažer si postaví dům a pak v něm zůstane bydlet až do smrti. Podnikatel si postaví dům a v okamžiku, kdy ho dokončí, začne plánovat další. Manažer je tím, kdo uklízí „nepořádek“, který po sobě zanechal podnikatel – nastavuje systém.

„Dělník“ Dělník si myslí že je jediný, kdo „doopravdy“ pracuje. „Věci nejsou od toho, aby se o nich jen snilo, ale aby se dělaly.“ Jestliže platí, že podnikatel žije budoucností, manažer minulostí, tak dělník přítomností. Přemýšlení uznává jen to „přemýšlení o práci“. Jiné přemýšlení práci překáží. Zatímco se podnikatel oddává „snění“, manažer si dělá „starosti“ a dělník „střízlivě uvažuje a pracuje“. Dělník má tu zkušenost, že ho ostatní otravují, protože ho vyrušují z dělání něčeho, co je třeba udělat a chtějí, aby vyzkoušel něco nového - co nejspíš není vůbec třeba…. Má rád stereotypy. Jeho programem je rutina Každý krok podnikatelského podniku je měřitelný, ne-li kvantitativně, pak alespoň kvalitativně. Podnik se řídí určitým standardem, má určitou podobu a způsob existence, který se transformuje do toho, co je dnes třeba udělat. Podnik postupuje podle jednoznačně formulovaných pravidel a principů. Má jasnou a srozumitelnou podobu. Dělníkům podnik se omezuje na momentálně vykonávanou práci, pomalu se odřezává od vnějšího okolí, jednotlivé kroky nevedou nikam jinam než k dalším kroků, který není ničím jiným než opakováním předchozího kroku. Programem je rutina. Práce má samoúčelný charakter, nesleduje žádný vyšší cíl, to co je třeba udělat, nemá žádný jiný smysl než prostě to, že se to musí udělat. Dělník nevidí žádnou souvislost mezi tím, kam má jeho podnik namířeno a tím, kde se momentálně nachází. Protože mu schází širší perspektiva a vizionářské vedení, které je tak jasně viditelné v podnikatelském modelu, nezbývá dělníkovi nic jiného než budovat svůj model postupně krok po kroku. Jenže jediným modelem, kterým se při jeho budování může řídit je model dosavadních zkušeností, model práce. Což je přesný opak toho, co potřebuje, má-li ho jeho podnik osvobodit od práce, kterou je zvyklý vykonávat.

Podnikatel x manažer x „dělník“ tři odlišné osobnosti v jedné osobě Bez podnikatele by nebyla žádný rozvoj, žádná inovace. Bez manažera by nebyl uřiditelný žádný podnik – neměl by žádný systém řízení. Bez „dělníka“ by nebyla „udělaná“ práce.

Znáte ve svém okolí nějakého podnikatele? Je plný nadšení a energie? Nebo Vypadá vyčerpaně a znechuceně? Pak si položme otázku: Jak dlouho podniká? Má zaměstnance?

Shrnutí Když se podnikatel přestane dívat dopředu, jakoby přestal podnikat. Podnikatel nikdy nesmí zapomenout na roli podnikatele. I když začíná jako „dělník“, nesmí v této roli zakrnět. Podnikatel si klade otázku: Jak musí podnik fungovat? Dělník: Jakou práci je třeba udělat? Podnikatel: začíná od představy jasně definované budoucnosti a pak se vrací zpět k současnosti se záměrem změnit ji tak, aby té budoucnosti odpovídala. Dělník začíná od současnosti a pak se dívá kupředu do nejisté budoucnosti v naději, že se nebude od současnosti příliš lišit. Podnikatel si klade otázku: Jak musí podnik fungovat? Dělník: Jakou práci je třeba udělat? Podnikatel: podnik produkuje produkty určené zákazníků, jejich ovocem je zisk. Dělník: podnik je místo, kde pracují lidé a produkty slouží jemu samotnému a přináší mu příjmy. Podnikatel: perspektiva začíná od představy jasně definované budoucnosti a pak se vrací zpět k současnosti se záměrem změnit ji tak, aby té budoucnosti odpovídala. Dělník začíná od současnosti a pak se dívá kupředu do nejisté budoucnosti v naději, že se nebude od současnosti příliš lišit. Podnikatel: podnik představuje celek, který se skládá z jednotlivých jeho částí. Dělník: podnik má jednotlivé části, které dohromady vytvářejí celek. Podnikatelská perspektiva je integrovanou vizí světa. Dělníkova perspektiva je vizí světa, roztříštěného na drobné fragmenty. Z hlediska podnikatele je současný svět modelován podle jeho vize. Z dělníkova hlediska je budoucnost modelována podle současného světa.

Analýzy 32 start up firem, které selhaly v počáteční fázi podnikání: 20 důvodů selhání v pořadí:

Ignorování zákazníka a možnosti aktivně využít zpětné vazby od něj Umělé hledání a řešení problémů nepodstatných namísto těch klíčových Nesprávný tým, chybějící competence a neumožňující rozdělení odbornosti Špatný marketing – neznalost cílového zákazníka, jeho očekávání Platební neschopnost – nedostatečná hotovost Neexistence podnikatelského modelu – chybějící byznys plan Uvedení produktu příliš brzy nebo příliš pozdě na trh Nedostatek zápalu (vášně) a klíčových odborností Trvání na špatné myšlence či výrobku – nevyčkávat, okamžitě se od toho odstřihnout (pivot = otočka) Ignorování zákazníkových potřeb

Špatné nastavení ceny Nevyužití kontaktů, přestože byly k dispozici Neshody se spoluzakladateli či investory (jejich odchod má velký dopad na majetkové vypořádání) Ztráta zaměření – sejití z cesty, odbočení za pozlátkem – drž se jednoho dobrého produktu, nerozptyluj pozornonost Vyhoření, přepracovanost Vytlačení z trhu, ignorování konkurence Málo atraktivní pro investory Umístění – dva pohledy – jednak důležitá alokace produktu a druhý pohled, pokud pracujete se svým týmem na dálku, může být problem se špatnou komunikací, týmovou práci či plánováním. Podnikání “na vedlejší poměr”. Nedostatek potřebného času, které podnikání vyžaduje. Nastartování firmy v nesprávný čas – finanční krize, ekonomická deprese.