Stratégia fiktívnej spoločnosti SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu Stratégia fiktívnej spoločnosti Prednášajúci: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Vypracovali: Bc. Eva Balážová Bc. Natália Banárová Bc. Katarína Bangová Bc. Júlia Cisárová Bc. Lucia Gulková Trnava 2015

Táto práca nadväzuje na výsledky projektu APVV č Táto práca nadväzuje na výsledky projektu APVV č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)’’ a projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Zavedenie predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ so študijného programu Priemyselné manažérstvo na II. stupni MTF STU Trnava.“. Táto práca je súčasťou projektu VEGA č. 1/0448/13 „Transformácia ergonomického programu do štruktúry manažérstva podniku integráciou a využitím modulov QMS, EMS, HSMS.

Obsah Spoločensky zodpovedné podnikanie v spoločnosti BCG, s.r.o., Profil spoločnosti, Stratégia, vízia, poslanie a ciele spoločnosti, Segmenty trhu, Analýza prostredia, Mikroanalýza spoločnosti, Návrh stratégie spoločnosti, Implementácia stratégie, Strategická kontrola.

1. Spoločensky zodpovedné podnikanie Spoločensky zodpovedné podnikanie (SZP) v anglickom znení Corporate Social Responsibility (CSR), je dobrovoľný prístup organizácií a podnikov k otázkam stavu spoločenského prostredia, vrátane životného prostredia a trvalo udržateľného rozvoja. (Bussard 2004) Spoločnosť BCG, s.r.o. sa chce stať spoločensky zodpovednou spoločnosťou vo vzťahu k svojim zamestnancom. Okrem zákonných kritérií chce pre svojich zamestnancov zabezpečovať aj starostlivosť nad tieto zákonom stanovené legislatívne požiadavky. V našej spoločnosti sa budeme zameriavať v rámci spoločensky zodpovedného podnikania na nasledovné oblasti (aktivity):

zabezpečenie vzdelávacích aktivít zamerané na odborný rast, celoživotné vzdelávanie, rôzne vzdelávacie aktivity podľa individuálnych požiadaviek našich zamestnancov, možnosť flexibilnej pracovnej doby pre ženy s deťmi, ktoré vyžadujú mimoriadnu starostlivosť, udržiavanie dobrých vzťahov na pracovisku, podporovanie inovácií a kreativity, zameranie sa na bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, začlenenie všetkých zamestnancov do rozhodovacích aktivít, riešenie problémov v tímoch, zabezpečenie a udržiavanie vhodných pracovných podmienok a atmosféry na pracovisku, udržiavanie dobrých vzťahov s dodávateľmi a odberateľmi, zabezpečenie rovnakých práv a povinností na pracovisku pre všetkých, motivovanie zamestnancov formou 13. platu a iných benefitov (možnosť výberu zo služobného auta, mobilu, bytu, poukážok na športové aktivity, spoločenské podujatia, relaxačné pobyty...), poskytovanie príspevkov na penzijné pripoistenie. Poskytovanie nadštandardnej starostlivosti o zamestnancov môže priniesť spoločnosti finančné úspory hlavne vďaka zníženiu fluktuácie zamestnancov. Spoločnosť takýmito aktivitami získa výkonnejších zamestnancov a taktiež si zlepší svoje meno a môže sa stať vyhľadávaným zamestnávateľom aj v širokom okolí.

2. Profil spoločnosti BCG, s.r.o Spoločnosť BCG, s.r.o. poskytuje svoje služby na Slovensku v oblasti priemyselnej automatizácie a technickým zariadením budov. BCG, s.r.o. je uznávaná inžinierska spoločnosť, ktorá dodáva riešenia na kľúč v oblasti priemyselnej automatizácie doma aj v zahraničí a svojim zameraním vystupuje v úlohe tzv. systémového integrátora pre dodávky rôznych druhov systémov, aplikovaných pre priemyselnú automatizáciu. Kľúčové priemyselné segmenty spoločnosti BCG, s.r.o. na Slovensku sú nasledovné: Segment chémia Našim cieľom je zákazníkovi poskytnúť komplexné portfólio služieb – od úvodných konzultácií, cez spracovanie projektov rôznych stupňov, vývoj aplikačného programového vybavenia, dodávky, montáž a skúšky až po záručný a pozáručný servis.

Segment energetika V tepelných a v priemyselných teplárňach pracujeme na zvyšovaní prevádzkovej spoľahlivosti a v neposlednom rade aj na dosiahnutí predpísaných emisných limitov podľa európskej legislatívy.  V jadrových elektrárňach sa sústreďujeme na budovanie nových zdrojov, ale aj na projekty súvisiace s ich vyraďovaním a s bezpečným odstavením. Spolupracujeme so zavedenými dodávateľmi technológií a s inžinierskymi organizáciami v regióne, avšak majú záujem však participovať na výstavbe nových energetických zariadení aj mimo regiónu. Predmet činnosti: výroba, inštalácia a opravy elektrických strojov a prístrojov, montáž a opravy meracej a regulačnej techniky, automatizované spracovanie údajov,

činnosť organizačných a ekonomických poradcov, montáž a opravy telekomunikačných zariadení, vypracovanie dokumentácie a projektu technického, technologického a energetického vybavenia jednoduchých stavieb, drobných stavieb a zmien týchto stavieb, technické, technologické a energetické vybavenie stavieb s rozsahom oprávnenia: elektrotechnické zariadenia, projektovanie a konštruovanie elektrických zariadení, odborné prehliadky a odborné skúšky vyhradených technických zariadení elektrických, montáž určených meradiel v rozsahu: 1.3.15 a) Merače pretečeného množstva vody - na studenú vodu 1.3.15 b) Merače pretečeného množstva vody - na teplú vodu 3.1.5 Merače tepla a ich členy, výroba technických zariadení elektrických v rozsahu: E4.1 elektrické rozvádzače Triedy objektov: A objekty bez nebezpečenstva výbuchu Poznámka: NN rozvádzače, do 4000 A.

3. Stratégia, vízia, poslanie a ciele podniku Stratégia podniku Stratégiou podniku BCG, s.r.o. je poskytovať globálne, ako aj lokálne riešenia pre priemyselných zákazníkov. Sme odhodlaní poskytovať kvalitné produkty a služby, vrátane odborných riešení spôsobom, ktorý zabezpečuje bezpečné a zdravé pracovisko pre našich zamestnancov, minimalizuje náš vplyv na životné prostredie a zabezpečuje životaschopnú ekonomickú budúcnosť. Vízia podniku Víziou podniku BCG, s. r. o. je využiť nutnosť automatizácie aj v ďalších odvetviach priemyslu a stať sa tak výrazným poskytovateľom týchto služieb nielen na slovenskom, ale aj na zahraničných trhoch.

Poslanie podniku Poslaním BCG, s. r. o Poslanie podniku Poslaním BCG, s.r.o. je pomáhať svojim zákazníkom zo sektoru priemyslu zvyšovať ich konkurenčnú výhodu. Hlavným nástrojom pre naplnenie tohto poslania voči zákazníkom je zvyšovanie výkonnosti ich procesov. Ciele podniku Našim hlavným cieľom je byť podnikateľským subjektom uznávaným v oblasti priemyselnej automatizácie a technickým zariadením budov, s vysokým stupňom odbornosti a spokojnými zákazníkmi.

4. Segmenty trhu Cieľom našej segmentácie trhu je definovať štruktúru trhu, na ktorom naša spoločnosť pôsobí, z hľadiska zákazníkov, v našom prípade odberateľov - iných spoločností. Odberateľov sme preto rozdelili podľa segmentačných kritérií, a to: geografické – z hľadiska krajín a krajov, charakteristika spoločnosti – z hľadiska priemyslu, v ktorom pôsobia, nákupné správanie – frekvencia využívania našich služieb.

4.1 Geografické kritérium: 1. Slovenská republika: Bratislavský kraj: Slovnaft, Bratislava, Trnavský kraj: Jadrová a vyraďovacia spoločnosť, a.s., Jaslovské Bohunice, Trenčiansky kraj: Slovenské elektrárne, a.s., Elektrárne Nováky, o.z., Zemianske Kostoľany, Nitriansky kraj: Duslo, a.s., Šaľa, Žilinský kraj: Stredoslovenská energetika, a.s., Žilina, Banskobystrický kraj: Železiarne Podbrezová, a.s., Podbrezová, Košický kraj: Chemko, a.s, Strážske. 2. Česká republika: Chemoprojekt, a.s., Česká republika 3. Rakúsko: ANDRITZ AG 4. Holandsko: YOKOGAWA SCE 5. Francúzsko: JETEC Ingenierie 6. Alžírsko: InSalahGas 7. Spojené arabské emiráty: AL-AWIR SEWAGE TREATMENT PLANT, S.A.E.

4.2 Charakteristika spoločnosti Chemický priemysel (Duslo, a.s., Šaľa), Farmaceutický priemysel (Biotika, a.s., Slovenská Ľupča), Energetický a jadrový priemysel (Jadrová a vyraďovacia spoločnosť, a.s., Jaslovské Bohunice), Priemysel plynu a ropy (British Petroleum, Veľká Británia), Petrochemický priemysel (SLOVNAFT, a.s., Bratislava), Hutnícky priemysel (Železiarne Podbrezová, a.s., Podbrezová). 4.3 Nákupné správanie Odberatelia, s ktorými má spoločnosť podpísanú zmluvu na viac ako 1 rok (Duslo, a.s., Šaľa), Odberatelia, s ktorými má spoločnosť podpísanú zmluvu na 1 rok (LOVOCHEMIE, a.s., Česká republika), Noví odberatelia, s ktorými spoločnosť uzavrela zmluvu v priebehu posledného štvrťroka (YOKOGAWA Europe Solution, Holandsko).

5. Analýza prostredia Analýza prostredia je jednou z fáz procesu strategického manažmentu. Význam fázy kumuluje so zmenou prostredia. Za predpokladu, že zmena prostredia je nepredvídateľnejšia, a viac rastie neurčitosť vývoja, tým viac rastie potreba pohľadu na podnik ako na uzatvorený systém, ktorý reaguje na zmeny prostredia (BOWMAN, 1996). Obrázok č. 1:Štruktúra prostredia podniku (PAPULA,J., Strategický manažment, 1993)

5.1 Analýza makroprostredia Makroprostredie sa vymedzuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania, pričom sa nachádzajú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť. Široké okolie predstavuje súbor premenných, ktoré pôsobia na všetky podniky rovnako. Makroprostredie z hľadiska priemerného podniku ( čo do veľkosti kapitálu, počtu zamestnancov a pod.) je vopred dané a pôsobí ako súbor faktorov vis major. (Sakál, Podskľan 2003) Obrázok č. 2:Sekvenčný model skúmania prostredia (Sakál, Podskľan 2003)

5.1.1 Analýza demografického prostredia podniku BCG, s.r.o Jednou zo zložiek makroprostredia je demografické prostredie. Demografické prostredie poskytuje informácie týkajúce sa obyvateľstva ako celku, o jeho priestorovom rozmiestnení, stave, štruktúrach, ako aj charakteristikách v konkrétnom časovom období. Medzi najdôležitejšie faktory demografického prostredia patria: zmena vo vekovej štruktúre obyvateľstva, počet členov rodiny, geografické rozloženie populácie, vzdelanie, pracovné postavenie. V roku 2013 bol počet obyvateľov na Slovensku 5,42 milióna. Z toho 1,32 milióna sa radí medzi dôchodcov; 2,4 milióna medzi pracujúcich; 400 tisíc medzi nezamestnaných a zvyšok tvoria deti a študenti. Slovensko je práve teraz v situácii, keď ľudia narodení v rokoch 1950 – 1989 tvoria populáciu v ekonomicky aktívnom veku. Tento vysoký počet ľudí v produktívnom veku a ich vplyv na ekonomiku môžeme označiť pojmom demografická dividenda.

Pokiaľ po vlne vysokej pôrodnosti dôjde v ekonomike k prudkému poklesu pôrodnosti, prejaví sa najmä zníženie ekonomickej závislosti mladých. To je, čo sa demografie týka, najvýhodnejšie obdobie pre ekonomický rast a demografická dividenda má priestor prejaviť sa naplno. Vývoj demografickej štruktúry veku obyvateľstva hovorí o vážnom nastávajúcom probléme. Podľa predikcie vekovej štruktúry obyvateľstva na rok 2060 z dostupných údajov z Eurostatu možno predpokladať, že obyvateľstvo klesne o 840 tisíc na 4,6 milióna.(http://www.bencont.sk/app/cmsSiteAttachment.php?ID=15&disposition=inlin e) 5.1.2 Analýza ekonomického prostredia Ekonomické prostredie sa skladá z faktorov, ktoré ovplyvňujú kúpnu silu spotrebiteľov a štruktúru ich výdavkov. Celková kúpna sila závisí od disponibilných príjmov, úrovne cien, výšky úspor, dostupnosti úverov, úrokovej sadzby, vývoja inflácie, miery nezamestnanosti. Zohľadňujú sa najmä zmeny vo vývoji príjmov a zmeny v štruktúre výdavkov spotrebiteľov. Medzi hlavné faktory ekonomického prostredia patria: úroveň a štruktúra príjmov, úroveň úspor, dlhov a dostupnosť úverov.

Ekonomické prostredie dotvárajú aj makroekonomické ukazovatele, z ktorých za najdôležitejšie možno považovať hrubý domáci produkt, infláciu, priemernú mzdu, mieru nezamestnanosti a iné. Medzi ďalšie parametre je možné zaradiť daňovú sústavu, odvodové systémy, hospodársku politiku, ktorá je hodnotená napr. prostredníctvom magického štvoruholníka, ratingov či rôznych indexov (index útrap, index stabilizácie, index neobľúbenosti) (Sakál, 2007). Našu spoločnosť najviac ovplyvňujú tieto ekonomické ukazovatele: Miera hospodárskeho rastu, úroveň úrokovej miery, menové kurzy, inflácia.

5.1.3 Analýza politického a legislatívneho prostredia Podľa Sakál (2007) je politika taká činnosť, ktorá je zameraná na presadzovanie verejných záujmov, na získanie, uchovanie a upevnenie štátnej moci. Politika sa sústreďuje najmä na uchopenie štátnej moci a následne na ovplyvňovanie správy štátu, napr. v oblasti financií, obchodu, kultúry a podobne. Politické a legislatívne prostredie a jeho vplyv sa prejavuje najmä vo forme zákonov, predpisov a nariadení vládnych orgánov. Medzi faktory uvedeného prostredia za zaraďujú aj: zmeny v zákonoch v oblasti podnikania, zmeny v posilnení postavenia kontrolných orgánov, zmeny záujmových skupín na ochranu verejného blaha (napr. združenia spotrebiteľov, hnutia za ochranu životného prostredia).

5.1.4 Analýza prírodného prostredia Medzi základné priority spoločnosti je spolupráca so susednými  krajinami ako sú Rakúsko, Maďarsko a Česko. Platné formálne ustanovenia podľa ktorých pracuje spoločnosť BCG s. r. o. napríklad sú: Zákon o životnom prostredí, Zákon o odpadoch, Zákon o vodách, Zákon o ovzduší, a ostatné zákony. 5.1.4 Analýza prírodného prostredia Spoločnosť BCG, s. r. o naplno rešpektuje platné zásady ochrany životného prostredia. Environmentálne chovanie spoločnosti je predmetom záujmu veľkej rady zainteresovaných strán a môže významným spôsobom ovplyvniť prosperitu podnikania. Prístup k životnému prostrediu hrá významnú úlohu pri výbere obchodných partnerov nielen u zahraničných výberových konaní, ale aj pri výbere partnerov z domáceho prostredia. Environmentálne aspekty sú súčasťou podnikateľskej stratégie aj každodenného riadenia dobrovoľných nástrojov, ktoré sú doporučované medzinárodnými organizáciami a politikov Európskej únie, či jednotlivých členských štátov.

5.1.5 Analýza vedecko – technického prostredia Ďalšou zložkou makroprostredia je vedecko-technické prostredie, v rámci ktorého je potrebné sledovať nasledujúce aspekty: tempo technologických zmien, inovácie a ich neobmedzené možnosti, zmeny vo výdavkoch na výskum a vývoj, rast regulácie technologických zmien (Slávik, 2005). Na vývoj technológií v kladie spoločnosť BCG s. r. o., veľmi veľký dôraz. Je si vedomá, že v súčasnosti je rýchly pokrok všetkých technológií. Spoločnosť chce držať krok s konkurenciou a udržať si prvenstvo, preto sa snaží prispôsobovať každej novej technológií. Zavádza nové technologické vynálezy, inovuje zariadenia a systémy. Je otvorená novým príležitostiam a má silné postavenie na trhu. Na každú modernizáciu a rozvoj sa zameriavame pomocou podrobného rozpracovania technológií a plánov. Vďaka inovácií zariadení šetríme na počte nepodarených výrobkov, znižujeme počet reklamácií a upevňujeme si postavenie na trhu.

5.2 Analýza odvetvového prostredia Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky. Jedným z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy prostredia odvetvia je postup, ktorý vypracoval Michael E. Porter z The Harvard School of Business Administration v USA, a je nazývaný ako Porterov model piatich síl (Sakál, Podskľan 2004). Analýza odvetvového prostredia podniku, je taktiež označovaná ako analýza priemyselného odvetvia, alebo analýza konkurenčného prostredia. Odvetvové prostredie podniku členíme na tri sektory ( Slávik, 2005 ): zákazníci, dodávatelia, konkurencia a hrozba substitútov.

Zákazníci Kúpna sila zákazníkov je jeden z najdôležitejších faktorov a síl z Porterovho modelu pre našu spoločnosť, pretože naša spoločnosť sa zameriava zvyčajne na obrovské zákazky pre veľmi veľké firmy. Cieľom našej firmy je poskytnúť zákazníkovi komplexné portfólio služieb od úvodných konzultácií, cez spracovanie projektov rôznych stupňov, vývoj aplikačného programového vybavenia, dodávky, montáž a skúšky, až po záručný a pozáručný servis. Dodávatelia Medzi našich hlavných dodávateľov patria Oezet, Rital, Weidmuller, Vago, Siemens, Schnaider, Yokogawa, Hagard a Tracon. Od dodávateľov kupujeme pre naše služby elektroinštalačný materiál, svorky, ističe, stýkače, dutinky, rozvádzače a doplnky k rozvádzačom, riadiace a programovacie systémy, boardy, NOD káble, vodiče , náradie (ako kliešte, šrobováky), časove relé, poistky a pod.

Konkurencia Pojem konkurencia, by sme mohli preložiť i ako súťaž medzi spoločnosťami ktoré vyrábajú či poskytujú služby podobné naša spoločnosť. Za konkurenciu považujeme všetkých predajcov nie len v okolí ale aj v zahraničnom obchodnom trhu na ktorom pôsobí naša spoločnosť priamo, alebo prostredníctvom inej pobočky. Našou konkurenciou sú podniky ako napríklad CEIT Group a. s., Amit SK, s. r. o., MEREGA, Othua, INTECH CONTROL s. r o. Spoločnosť BCG s. r. o., si uvedomuje nátlak momentálnej konkurencie na trhu a preto stále zvyšuje svoje nároky a požiadavky na kvalitu výroby, taktiež stále zlepšuje a inovuje svoje technológie a systémy. Spoločnosť maximalizuje využitie ľudských a finančných zdrojov. Okrem iných aj tieto kroky pomáhajú udržať prvenstvo pred konkurenciou na trhu. Hrozba substitútov Ďalšou silou odvetvového prostredia je hrozba vzniku substitútov. Pod pojmom substitút rozumieme čokoľvek, čo nejakým spôsobom nahradí nášmu zákazníkovi službu alebo tovar. Naša firma ponúka široké spektrum služieb automatizácie, ktorá je v dnešnej ekonomike nenahraditeľná. Z jednotlivých analýz môžeme konštatovať, že najvýznamnejší faktor, ktorý naše prostredie ovplyvňuje je kúpna sila zákazníkov.

5.3 Analýza interného prostredia Úspešnosť podniku závisí nielen od atraktivity odvetvia alebo jeho segmentu, na ktorý sa podnik orientuje, ale dôležitá je i schopnosť, ako dokáže podnik využiť svoje konkurenčné schopnosti a silné stránky v súperení s konkurenciou. Informácie o tom, v čom spočívajú konkurenčné schopnosti podniku, jeho silné stránky v porovnaní s konkurenciou môžeme získať z analýzy interného prostredia. Medzi základné postupy, ktoré sa využívajú pri analýze interného prostredia, môžeme zaradiť analýzu zdrojov podniku a analýzu schopností podniku. (Sakál, Podskľan 2003) 5.3.1 Analýza zdrojov podniku Analýza zdrojov je východiskovým krokom strategickej internej analýzy. Umožňuje tvorcom stratégie vytvoriť si základný obraz o súčasnom stave podniku a naznačiť jeho možnosti do budúcnosti. Pri analýze zdrojov je možné postupovať rôznymi spôsobmi.

Racionálnym a prehľadným spôsobom je vychádzať z bežného členenia zdrojov a to na: a) hmotné zdroje – v rámci interných analýz sú najjednoduchšie identifikovateľnými zdrojmi, najmä čo sa týka hodnotenia ich súčasného stavu a doterajšieho vývoja. Pri analýze vnútorných hmotných zdrojov je dôležitá voľba vhodných ukazovateľov, čím sa analýza stáva jednoduchšou a prehľadnejšou. Z finančných ukazovateľov sa uvádzajú: ukazovatele rentability, ukazovatele platobnej spôsobilosti, ukazovatele finančnej štruktúry, ukazovatele výkonnosti, b) nehmotné zdroje – sú na rozdiel od hmotných zdrojov ťažšie identifikovateľné, merateľné a porovnateľné, a tým i hodnotenie ich súčasného stavu a budúceho vývoja oveľa zložitejšie a náročnejšie. Medzi nehmotnými zdrojmi osobitnú skupinu tvoria tzv. ľudské zdroje. (Sakál, Podskľan 2003)

Zamestnanci V súčasnosti podnik BCG, s . r. o. zamestnáva 225 pracovníkov, ktorí zabezpečujú plynulý chod podniku a spĺňanie objednávok. Z celkového počtu pracovníkov tvoria ženy necelých 23% . Mužský zamestnanci tvoria 67% z celkového počtu pracovníkov. V súčasnosti má 62% pracovníkov vysokoškolské vzdelanie a 38% pracovníkov stredoškolské s maturitou, stredoškolské bez maturity nemá žiadny z pracovníkov. Veková a vzdelanostná štruktúra zamestnancov je dlhodobo udržovaná v rovnomernom rozložení jednotlivých vekových kategórií. Spoločnosť BCG, s. r. o. zamestnávala v roku 2013 spolu 215 zamestnancov. Z toho 63,22% tvorili muži. V ďalších rokoch sa počet zamestnancov zvýšil v roku 2014 o 4 oproti roku 2013 a v roku 2015 o 6 zamestnancov oproti roku 2013. Najväčší percentuálny podiel tvoria zamestnanci vo vekovej hranici 35-45 rokov.

5.3.2 Analýza schopnosti podniku Analýza schopností podniku rozširuje analýzu interných zdrojov podniku o skúmanie a analyzovanie vzájomných vzťahov medzi základnými faktormi a ich vplyvu na tvorbu súhrnných hodnôt podniku. Jedným z prístupov, ktorý sa pokúša vniesť práve tento nový pohľad do internej analýzy podniku, je tzv. analýza hodnotových reťazcov. Hodnotový reťazec rozčleňuje aktivity podniku na: primárne aktivity, sekundárne aktivity. (Sakál, Podskľan 2003)

Obrázok č. 3: Všeobecný hodnotový reťazec (Sakál, Podskľan 2003) Podniková infraštruktúra Ak chceme pochopiť podstatu hodnotového reťazca, je potrebné si objasniť čo rozumieme pod pojmom hodnota. Podľa Portera, M. E. hodnota je „ ... čiastkou, ktorú sú nám kupujúci ochotní zaplatiť za to, čo im náš podnik poskytuje“. Meriame ju celkovými tržbami, ktoré zodpovedajú dosiahnutým cenám. Podnik je ziskový, ak tržby prevyšujú náklady vynaložené na vytvorené statky.

6. Mikroanalýza podniku 6.1 Swot analýza Silné stránky Slabé stránky Vysoká kvalita Vysoké náklady na výrobu Krátke dodacie lehoty Nedostatočná flexibilita Dobré meno na trhu Prijateľná cena Zastarané výrobné zariadenia Reklamácia a propagácia Vlastné technologické princípy Skúsení a vzdelaní zamestnanci Stáli zákazníci Zľavy, množstevné rabaty Tabuľka č.1: SWOT analýza spoločnosti BCG, s. r. o. (vlastné spracovanie autora)

Príležitosti Hrozby Stabilná pozícia na trhu Konkurencia Vstup na zahraničný trh Pomalý rast trhu Uvedenie nových produktov na trh Strata záujmu zo strany zákazníkov – neinformovanosť zákazníkov Výstavba novej dielne Vstup nízkonákladových zahraničných konkurentov Dostať sa do povedomia širšej skupine zákazníkov Tabuľka č. 2: SWOT analýza spoločnosti BCG, s. r. o. (vlastné spracovanie autora) Výpočtami sa zistilo, že podnik BCG, s.r.o by mal použiť ofenzívnu stratégiu, čo znamená, že podnik je schopný využiť ponúkané príležitosti. Stratégia SO je najatraktívnejší strategický variant. Môže si ho zvoliť podnik v ktorom prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Vzhľadom na svoje mohutné sily je schopný využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa ofenzívna stratégia z pozície sily. (Slávik 2009)

Obrázok č. 4: SWOT analýza spoločnosti BCG, s. r. o Obrázok č. 4: SWOT analýza spoločnosti BCG, s. r. o. (vlastné spracovanie autora)

6.2 BCG Matica Matica BCG sústreďuje pozornosť na smer a charakter peňažných tokov (cash flow), na investície do rozličných typov podnikaní a na centrálne podnikové finančné zdroje, ktoré sa môžu presúvať medzi SPJ, aby sa optimalizovala výkonnosť celého podniku. Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na vodorovnej súradnici sa udáva spomínaný relatívny trhový podiel. (Sakál 2007) Obrázok č. 5: BCG Matica spoločnosti BCG, s. r. o. (vlastné spracovanie autora)

6.3 GE Matica Matica GE vychádza z predpokladu, že rozhodujúcimi kritériami pre smerovanie stratégie v smere rast – stabilita – ústup je výraznosť silných stránok podniku a atraktívnosť odvetvia. (Sakál 2007) Kritéria pre určenie dlhodobej Kritériá pre určenie podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície sú: atraktívnosti odvetvia sú: podiel na trhu, veľkosť trhu a miera rastu trhu, relatívny podiel na trhu, kapitálová náročnosť, relatívna nákladová pozícia (náklady porovnané s konkurentmi), vznikajúce hrozby a príležitosti, minulá, súčasná a budúca ziskovosť odvetvia, výnimočné schopnosti, znalosť trhov a zákazníkov, technologická náročnosť, kvalita riadiacich pracovníkov, intenzita konkurencie, kvalita výrobkov a služieb, prekážky vstupu a výstupu, relatívna ziskovosť (ziskovosť porovnávaná s konkurentmi). sezónne a cyklické vplyvy, sociálne, environmentálne a regulačné vplyvy.

GE matica Matica GE vychádza z predpokladu, že rozhodujúcimi kritériami pre smerovanie stratégie v smere rast – stabilita – ústup je výraznosť silných stránok podniku a atraktívnosť odvetvia. (Sakál 2007) Obrázok č. 6: GE Matica spoločnosti BCG, s.r.o (vlastné spracovanie autora)

7. Návrh stratégie spoločnosti BCG, s.r.o Pri tvorbe a návrhu stratégie musí každá spoločnosť brať ohľad na poslanie svojho podniku, ktoré si definovalo a potom môže skúmať externé a interné prostredie podniku. Výsledky SWOT analýzy poukazujú, že podnik BCG, s.r.o. na základe slabých a silných stránok zaujíma ofenzívnu stratégiu. To znamená, že silné stránky spoločnosti prevládajú nad slabými a tak isto príležitosti nad hrozbami. Cieľom tejto stratégie je zvýšenie podielu spoločnosti BCG, s. r. o. na trhu. Podnik sa nachádza na novom, rýchlorastúcom trhu a teda podmienky pre rast sú viac ako priaznivé. Spoločnosť BCG, s r.o. by mala na základe týchto skutočností: upevňovať a rozvíjať svoje silné stránky, minimalizovať svoje slabé stránky, využívať naskytnuté príležitosti, minimalizovať hrozby. Na základe BCG matice môžeme povedať, že podnik má relatívne nízky podiel na trhu, čo je spôsobené počtom konkurentov. Na takomto mladom trhu máme niekoľko veľkých konkurentov, ktorí vykonávajú svoju činnosť už dlhšie. Preto sa naše produkty radia do oblasti otázniky a psy.

7.1 Strategické zámery a ciele Našim hlavným cieľom je byť podnikateľským subjektom uznávaným v oblasti priemyselnej automatizácie a technickým zariadením budov, s vysokým stupňom odbornosti a spokojnými zákazníkmi. Našim strategickým cieľom spoločnosti BCG, s. r. o. je preniknúť na medzinárodný trh, čo bude znamenať zvýšenie objemu výroby. Medzi dalšie ciele, ktoré chce spoločnosť dosiahnuť patrí: zvyšovať produktivitu a efektívnosť výroby, využívať efektívny distribučný systém na predaj svojich výrobkov, monitorovať zákazníkov a ich potreby, zachovávať dobré meno spoločnosti, vykonávať analýzy trhu a prispôsobovať sa, zamestnávať kvalifikovaných ľudí. Spoločnosť si je vedomá, že takto určené ciele nebude ľahké dosiahnuť, preto snaha podniku a všetky funkčné stratégie mu majú svojím proaktívnym postojom pomôcť tieto ciele dosiahnuť.

7.2 Funkčné stratégie Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom jednotlivých kľúčových oblastí. Každá predstavuje detailnú výpoveď o prostriedkoch, ktoré sa použijú na dosiahnutie cieľov v nasledujúcom roku, t. j. o tom, ako sa budú riadiť kľúčové funkčné oblasti v blízkej budúcnosti. Funkčné stratégie pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu organizovaním a aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej stratégie. (Sedlák 2008) Základnou a hlavnou úlohou je pomáhať podnikateľským stratégiám pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody a druhoradou úlohou je stanovovať formy a spôsoby dosahovania vlastných funkčných cieľov. Napriek tomu že sú funkčné stratégie podriadené podnikateľským stratégiám, môžu byť taktiež zdrojom originálnych podnetov, ktoré ovplyvnia obsah vyššie postavených stratégií (Sakál, Podskľan, 2004).

Medzi základné funkčné stratégie podniku BCG, s. r. o. patria: marketingová, výrobná, inovačná, personálna, finančná, environmentálna, stratégia udržateľného spoločensky zodpovedného podnikania. Ďalej uvádzame niekoľko konkrétnych funkčných stratégií, ktoré nám pomôžu k celkových podnikovým stratégiám formou čiastkových cieľov. Rozhodli sme sa vybrať iba štyri najpodstatnejšie funkčné stratégie pre chod podniku BCG, s.r.o..

7.2.1 Marketingová stratégia 7.2.2 Výrobná stratégia Marketingová stratégia podniku Výrobná stratégia spoločnosti BCG, s. r. o. : BCG s.r.o. : prieskum medzinárodných trhov, zvyšovanie kvality výrobného procesu, zvládnutie vstupu na nový trh, zvyšovanie kvality výrobkov, vzrast nových zákazníkov o 15 %, zníženie prestojov vo výrobe o 5%, upevnenie vzťahov so súčasnými zákazníkmi, modernizácia technologických zariadení, zvyšovanie objemu výroby, investícia do reklamy v sume 10 000 EUR, zníženie nákladov na technológie a vstupné suroviny s ohľadom na vstupné suroviny. preniesť dobré meno na produkty.

7.2.3 Personálna stratégia Hlavné ciele personálnej stratégie spoločnosti BCG, s. r. o. : reakcia na zmeny výrobných kapacít (navýšenie počtu zamestnancov o 20%), motivácia zamestnancov, odborné školenie zamestnancov zamerané na ochranu životného prostredia vykonávané 1x do roka, aktívne zapájanie manažmentu pri tvorbe podnikovej kultúry, riadenie školenia BOZP, uskutočňovať „teambuildingové“ akcie pre zamestnancov a pomocou nich zjednotiť pracovný kolektív pre ešte lepšie dosahovanie výsledkov, navýšenie dosahovania produktivity práce u zamestnancov, pomocou spravodlivého systému odmeňovania.

7.2.4 Finančná stratégia podniku Základné ciele finančnej stratégie BCG, s. r. o. patria: zvyšovanie trhovej hodnoty podniku, analyzovať peňažné toky a zabezpečenie likvidity, nárast tržieb a zisku z predaja výrobkov o 150 000 EUR, znižovanie výrobných nákladov o 8 %, prehodnotenie nových investícii. Funkčné stratégie sú prostriedkom dosiahnutia cieľov podniku. Ich hlavnou úlohou je porovnať podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody a sekundárnou úlohou je stanoviť spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov. Všetky funkčné stratégie podniku BCG, s. r. o. sú dôkladne premyslené a sú schopné dosiahnuť strategické ciele, ktoré sme si stanovili.

8. Implemetácia stratégie Implementácia stratégie vyplýva z organizačnej štruktúry spoločnosti. Podnik si na základe stratégiou ovplyvneným prístupom k organizačnej štruktúre uplatňuje organizačnú štruktúru zloženú z decentralizovaných podnikateľských jednotiek. Právomoc a zodpovednosť za jednotlivé podnikateľské jednotky je delegovaná na príslušného vedúceho. Za úspešnú implementáciu stratégie zodpovedá hlavne: vedenie spoločnosti reprezentované generálnymi riaditeľom a jemu podliehajúcemu obchodno-prevádzkovému riaditeľovi a finančnému riaditeľovi, manažéri jednotlivých segmentových a produktových línií. Tí sú zodpovední za to, aby proces implementácie stratégie prebiehal na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry spoločnosti a boli tak do neho zapojení všetci zamestnanci.

Funkčné stratégie BCG, s. r. o Funkčné stratégie BCG, s. r. o. pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu organizovaním a aktivizovaním špecializovaných línii a skupín podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej stratégie. Zodpovednosť za naplnenie cieľov jednotlivých funkčných stratégií majú: marketingová stratégia – marketingový manažér, výrobná stratégia – produktový manažér výroby a montáže, personálna stratégia – vedúci personálneho oddelenia, finančná stratégia – finančný riaditeľ. Aby bolo dosiahnuté úspešné implementovanie stratégie, treba aby spoločnosť BCG,s. r. o. dodržiavala nasledovné kroky: vytvorenie vhodných komunikačných kanálov a zaručenie znalosti a zrozumiteľnosti stratégie všetkým zamestnancom podniku (podnikový intranet, podnikový časopis, letáky, pokyny a odporúčania pre prezentovanie podnikovej stratégie manažérom jednotlivých segmentových a produktových línií), vypracovanie a využívanie administratívnych nástrojov ako plánov a rozpočtov pre jednotlivé funkčné stratégie, zabezpečenie potrebných zdrojov na dosiahnutie strategických cieľov jednotlivých funkčných stratégií, využívanie štandardizácie vstupov (zamestnanci, suroviny, materiály), vnútorných činností podniku a výstupov (finálnych výrobkov a služieb), aktualizácia systému odmeňovania v sociálnom programe spoločnosti.

9. Strategická kontrola Proces kontroly v strategickom manažmente spoločnosti BCG, s. r. o. má niekoľko krokov: určenie parametrov, ktoré sa budú sledovať, hodnotiť a kontrolovať – určenie si objektov kontroly, stanovenie si kontrolných štandardov – s ktorými sa budú porovnávať skutočné dosiahnuté výsledky, meranie skutočných výkonov, porovnávanie meraných výkonov s kontrolnými štandardmi, ich hodnotenie, zisťovanie prípadných odchýlok a príčin, prečo dané odchýlky vznikli, v prípade odchýlok je daný objekt kontroly požiadaný o korekciu daného výkonu, aby tak vyhovoval kontrolným štandardom.

V spoločnosti BCG, s. r. o. sa vykonáva kontrola: 1) z hľadiska subjektov kontroly: vnútorná, realizovaná v rámci podniku podnikateľskými jednotkami, 2) podľa úrovne riadenia: na vrcholovej úrovni riadenia – kontrola plnenia strategických procesov, na nižších úrovniach riadenia – operatívna kontrola, napr. pri inštalácií elektrických strojov a prístrojov, 3) podľa šírky kontrolovaných objektov: všeobecná – týka sa všetkých činností kontrolovaného objektu – kontrola činností segmentových a výrobných línií, špecifická – týka sa jednej činnosti, napr. kontrola výroby elektrických strojov a prístrojov, 4) podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu: predbežná – uskutočňuje sa predtým, než sa prijme konečné rozhodnutie o úlohe, napr. kontrola projektov elektrických zariadení, priebežná – vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, napr. kontrola počas inštalácie elektrických zariadení,

konečná – uskutočňuje sa po vykonaní danej aktivity a preveruje sa ňou, ako boli splnené zámery, aké odchýlky vznikli, aké boli ich príčiny, podľa druhu činnosti prebieha ich korekcia, napr. skúška namontovanej meracej a regulačnej techniky, 5) podľa pravidelnosti: pravidelná – robí sa pravidelne, pretože treba kontrolovať a porovnávať skutočné plnenie s plánom – napr. kontrola počas výroby elektrických strojov a prístrojov, nepravidelná – vyplýva z aktuálnej potreby preveriť istú situáciu v podniku, napr. kontrola dochádzky zamestnancov alebo ich častej fluktuácie. 6) z časového hľadiska: priebežné mesačné kontroly – realizované mesačne manažérmi jednotlivých segmentových a produktových línií a vedúcimi oddelení, kontroly sú určené na zistenie, či sa plnia jednotlivé strategické ciele, priebežné kvartálne vyhodnocovanie – realizuje sa na úrovni celého podniku, v rámci nej sa analyzujú a prehodnocujú všetky mesačné kontroly, čím podnik získa ucelenejší obraz o plnení podnikovej stratégie, výročné vyhodnocovanie plnenia stratégie – podnik má tak komplexný pohľad na plnenie podnikovej stratégie a môže tak podnikať kroky ako: prehodnotenie stratégie, ponechanie pôvodnej stratégie, jej pretvorenie alebo vytvorenie novej stratégie.

Ďakujeme za pozornosť