Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 3: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 3: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ."— Transkript prezentace:

1 1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 3: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ

2 2 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ účel, hlavní úkoly Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti : pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; spojování zaměstnanců s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě; formování a využívání pracovních schopností lidí; formování pracovních týmů; personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly: v potřebném množství = kvantita; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; s žádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků firmy, podniku; ve správný čas; s přiměřenými náklady. Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy: mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v podniku.

3 3 POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU ☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu Cíle musí být „S M A R T“ "STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků "MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné "ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit "REALISTIC" = cíle jsou reálné, dosažitelné "TIMED" = cíle jsou určené v čase

4 4 POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU Příležitost Určení cílů Předpoklady, omezení Alternativní postupy Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových oblastech prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností

5 5 OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ Plánování potřeby pracovních sil prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkům globalizace; možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku; možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí; vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu; poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem. Plánování pokrytí potřeby pracovních sil znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu; znalost zákonitostí populačního vývoje; znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních struktur obyvatelstva; znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území; možnosti vlivu legislativy do oblasti práce. Plánování personálního rozvoje současná struktura zaměstnanců a pracovní podmínky; zkoumání názorů, postojů a potřeb a jejich případné změny u zaměstnanců. Zdrojem mohou být: materiály hodnocení zaměstnanců, tj. záznamy z hodnotících pohovorů; výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku.

6 6 ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ intuitivníkvantitativní M E T O D Y Důkladná znalost vazby mezi: úkoly podniku, používanou technikou a technologií; stávající pracovní silou Používané metody – výběr: delfská metoda, kaskádová metoda, metoda manažerských odhadů, analýza vývojových trendů Použití matematického či statistického metodologického aparátu Používané metody – výběr: analýza vývojových trendů, metoda korelací a regrese, metoda grafické analýzy, metoda modelování a simulace V praxi: se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními!

7 7 METODA D E L P H I Ve většině případů je vhodné podrobit výsledky tvůrčí diskuse brainstormingu nezávislému posouzení externími odborníky Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertů na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy Postup: Odpovědi expertů jsou centrálně zpracovány shoda Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu neshoda Jiná skladba analytických otázek Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu shoda neshoda Rozhodovací proces zrušit Opakovat celý proces při změně kriterií posuzování

8 8 ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ Odhad vnitřních zdrojůOdhad vnějších zdrojů Bilanční metoda – současný stav zaměstnanců 1. Kolik a jakých pracovníků je zařazeno v určité pracovní funkci, pracovní schopnosti, kvalifikace, demografické charakteristiky 2. Odhad možných ztrát zaměstnanců kolik jich odejde do důchodu, zemře, kolik bude propuštěno, kolik bude převedeno na jinou funkci. 3. Odhad zisků zaměstnanců povyšování, přeložení, 4. Závěr konfrontace výsledků z předchozích kroků s odhady budoucí potřeby zaměstnanců Využívá se: statistika obyvatelstva a pracovních sil, školskou statistiku = počet a struktura škol, studijní a učební obory, počty absolventů populační prognózy státu = počty obyvatel, v produktivním věku, pohlaví, vzdělání. Údaje zpracovávané: úřady práce, ministerstvem práce a sociálních věcí ČR

9 9 PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ Plány personálních činností Plán získávání a výběru zaměstnanců Plán vzdělávání zaměstnanců Plán rozmisťování zaměstnanců Plán odměňování a produktivity práce Plán penzionování a propouštění zaměstnanců Důležité: zvažovat otázky nákladů; zvažovat všechny možnosti zlepšování postupů a zvyšování efektivnosti plánů

10 10 PLÁN ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ Jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu zaměstnanců z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány Zaměření: jaké vnější zdroje zaměstnanci jiných organizací, čerství absolventi škol a učilišť, nezaměstnaní, ženy v domácnosti, důchodci. zaměstnanci na částečný, či dočasný pracovní úvazek, jiné formy: domácká, distanční práce, sdílení pracovního místa, dohoda o provedení práce. Specifikovat: použití jednotlivých metod získávání a výběru zaměstnanců, možnosti zapojení institucí trhu práce: úřady práce, komerční zprostředkovatele, či vzdělávací instituce, jaké materiály požadovat od potenciálních uchazečů o práci, jaký postup při jejich výběru zvolit 9

11 11 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se požadavky pracovních míst jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou používat; které programy budou cyklické, které příležitostní. Ujasnit: Stanovit: 9

12 12 PLÁN ROZMISŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Otázky: Jak zajistit přemisťování zaměstnanců na místa a funkce ? v nichž budou podniku prospěšnější, a sami také naleznou větší uspokojení Které zaměstnance pověřovat odpovědnějšími úkoly ? Jak stanovit priority zaměstnanců: z hlediska nástupnictví ve funkcích, jak připravovat zaměstnance pro odpovědnější funkce. Jak zabezpečit rozmisťování zaměstnanců, aby to nemělo pro podnik negativní důsledky ? Jak zabezpečit, aby růst kvalifikace byl provázán: s rozvojem kariéry – kariernim řádem, systémem odměňování

13 13 PLÁN ODMĚŇOVÁNÍ A PRODUKTIVITY PRÁCE Úkol: rozpoznat a určit, co je třeba udělat aby: systém odměňování přitahoval lidi do podniku, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. Otázky: jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové zaměstnance, do jaké míry zohledňovat jejich kvalifikaci, nedostatek, či přebytek na trhu práce, jak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce – jak může přispět ke zvýšení produktivity práce, jak zabránit přezaměstnanosti v rámci podniku, jednotlivých pracovišť, kolik je třeba přesčasových hodin, aby byly splněny plánované úkoly (jsou vůbec nutné?) jak řešení a přijatá opatření v této oblasti se odrazí v nákladech. 9

14 14 PLÁN PENZIONOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ Zaměření na otázky: Jak jednat se zaměstnanci, kteří dosáhnou důchodového věku ? Jak motivovat zaměstnance, kteří nemají pro podnik klíčový význam k předčasnému odchodu do důchodu ? A naopak. Jaké vztahy udržovat s bývalými zaměstnanci – důchodci ? Jak přispívat k jejich sociálnímu rozvoji ? Jak zacházet s nadbytečnými zaměstnanci ? Do jaké míry se angažovat při vyhledávání náhradního zaměstnání pro uvolňované zaměstnance ? Při penzionování načasování : v průběhu plánovacího období, v průběhu roku, vzhledem k časovému rozvrhu přípravy náhradních zaměstnanců, Jak respektovat zájmy státní či lokální politiky zaměstnanosti ? 9

15 15 ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ Vrcholové vedení podniku formuluje obecné a hlavní cíle činnosti podniku; udává rámec pro perspektivní odhady potřeby zaměstnanců; rozhoduje o stylu řízení, o vytváření, propojování a organizování personální práce v podniku; rozhoduje o míře flexibility a stability organizačních struktur Další úrovně vedení podniku Vycházejí z úkolů vrcholového vedení: konkrétně zvažují počty a strukturu zaměstnanců ve svém resortu; navrhují, kde a jak tyto zaměstnance získat; musí mít rámcový přehled o: stavu, pohybu a využívání zaměstnanců v podniku, o situaci na vnějším trhu práce. Linioví manažeři, vedoucí prac. skupin musí odpovědně určovat (navrhovat) potřebu zaměstnanců; mít přehled kolik a jaké zaměstnance mají a jaká je jejich perspektiva v pracovním zařazení; mít přehled o možnostech pokrytí dodatečné potřeby zaměstnanců zlepšení kvalifikace stávajících zaměstnanců; zlepšením organizace práce na jejich úseku; zlepšením technického vybavení; mít přehled o řešení problémů potenciálního snižování počtů

16 16 ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU Soustřeďuje všechny informace týkající se: zaměstnanců podniku, jejich stavu a pohybu, jejich využívání, výkonu kvalifikaci Zabývá se: analýzou vnějšího trhu práce; udržuje kontakty s úřady práce, vzdělávacími institucemi; posuzováním, jak snižování počtů zaměstnanců podniku ovlivní situaci na trhu práce v regionu. Zajišťuje: informace nezbytné pro efektivní účast vedoucích zaměstnanců v procesu plánování a pokrytí potřeby pracovních sil v podniku; je koordinátorem a organizátorem plánovacího procesu v oblasti řízení lidských zdrojů; metodologicky vede a usměrňuje činnost vedoucích zaměstnanců v oblasti řízení lidských zdrojů; zajišťuje jednotnou úpravu dokumentů personálního plánování; zpracovává konečnou verzi personálních plánů;


Stáhnout ppt "1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 3: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ."

Podobné prezentace


Reklamy Google