Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Hodnocení strategie V.Hodnocení strategie: Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Hodnocení strategie V.Hodnocení strategie: Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému."— Transkript prezentace:

1

2 Hodnocení strategie V.Hodnocení strategie:

3 Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému je dána jeho nastavením – zjišťuje se analýzou dopadu kontrolního systému do strategie. Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému je dána jeho nastavením – zjišťuje se analýzou dopadu kontrolního systému do strategie. Hodnocení strategie

4 Hodnocení a kontrola strategie Hodnocení strategie se zabývá: posouzením efektivnosti strategie – měření výkonnosti a ustanovení standardů výkonnosti pro celou organizaci, včetně jejích podnikatelských jednotek nebo funkčních oblastí; monitorováním vývoje implementace zvolené strategie; iniciací korekčních opatření zajišťujících soulad formulace a implementace strategie; hodnocením okrajových podmínek ze kterých aktuální strategie vychází: reakce konkurence na danou strategii; důvod změny strategie (chování) konkurence; možné nové impulsy a výzvy; nová identifikovaná rizika. Kontrolní proces má většinou standardní postup Kontrolní proces má většinou standardní postup : stanovení kritérií úspěšnosti;stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod.hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem;porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru:stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích. Kontrolní proces má většinou standardní postup Kontrolní proces má většinou standardní postup : stanovení kritérií úspěšnosti;stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod.hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem;porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru:stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích.

5 Důvody hodnocení strategie Strategie stárne a nekoresponduje s vývojem prostředí – strategie je zapotřebí inovovat; Interní prostředí je dynamické – vznikají nové silné či slabé stránky; Externí prostředí je dynamické – vznikají nové hrozby a příležitosti; Chybná strategická rozhodnutí mohou mít negativní dopad na organizaci; Závěry hodnocení strategie upozorňují management organizace na potencionální problémy.

6 Faktory mající vliv na výkonnost organizace kvantitativní kvalitativní. Důvodem je nedostatečnost a omezení finančních ukazatelů výkonnosti Faktory ovlivňující výkonnost mají charakter kvantitativní i kvalitativní. Důvodem je nedostatečnost a omezení finančních ukazatelů výkonnosti

7 Výstupy z hodnocení výkonnosti strategie Zainteresované skupiny Kritéria hodnocení Očekávání Vlastníci Zisk na akcii (podíl) Výše dividend Tržní hodnota firmy Vlastníci sledují zhodnocování vložených prostředků, růst tržní hodnoty firmy. Banky (externí investoři) Cash-flow Řízení aktiv Banky sledují finanční situaci firmy s důrazem na likviditu, zkoumají stav oběžných aktiv a závazků, stav toku peněz, vývoj dílčích složek pasiv. Dodavatelé Cash-flow Likvidita Obrat Zadluženost - investice Dodavatelé sledují objemy objednávek s celkovým vývojem pohledávek ve firmě, platební kázeň, vývoj tržeb (prodejů), sjednané doby splatnosti. Zaměstnanci Obrat Výše odměn Zaměstnanecké výhody Zaměstnance zajímá vývoj mezd, úroveň zaměstnaneckých benefitů, pracovní podmínky, kultura a komunikace ve firmě Management firmy Cash-flow Ziskovost Růst obratu Růst majetku – investice Nákladovost zdrojů Plnění strategických cílů Manažerské výhody Management zajímá růst ziskovosti, tržní pozice firmy, vývoj nákladů, optimalizace kapitálové struktury, investiční rozhodování, konkurenceschopnost, vlastní prospěch, zájem investorů.

8 Řízení pracovního výkonu Vrcholové indikátory výkonnosti, BSC Kritické faktory úspěchu, CSF Klíčové indikátory výkonnosti, KPI Výkonnostní standardy Strategická úroveň Úroveň jednotlivce/ skupiny (týmu) Dohoda o cílech a kritériích plnění Monitorování výkonnosti a zpětná vazba Měření výkonu a hodnocení Cyklus řízení Rozvoj (Michael Armstrong)

9 Proces kontroly zahrnuje tvorbu standardů, měření skutečné výkonnosti v porovnání se standardy a podniknutí nápravných kroků (korekce). Hodnocení a kontrola přijatého plánu a vyhodnocení výsledků přináší většinou korekce ve strategii postupu, což je opět plánovací činnost. Cyklus se neustále opakuje zejména v průběhu implementace strategie. Kontrola je efektivní, pokud jsou naplněny cíle organizace. Proces kontroly zahrnuje tvorbu standardů, měření skutečné výkonnosti v porovnání se standardy a podniknutí nápravných kroků (korekce). Hodnocení a kontrola přijatého plánu a vyhodnocení výsledků přináší většinou korekce ve strategii postupu, což je opět plánovací činnost. Cyklus se neustále opakuje zejména v průběhu implementace strategie. Kontrola je efektivní, pokud jsou naplněny cíle organizace. Kontrola a plánování

10 Strategické řízení Strategické řízení se zabývá vytčením strategického směru rozvoje a možnými vlivy dopadu prostředí na tuto strategii. Taktické řízení Taktické řízení se zabývá implementací strategického plánu. Operační řízení Operační řízení se zabývá aktuálními činnostmi firmy. Strategické řízení Strategické řízení se zabývá vytčením strategického směru rozvoje a možnými vlivy dopadu prostředí na tuto strategii. Taktické řízení Taktické řízení se zabývá implementací strategického plánu. Operační řízení Operační řízení se zabývá aktuálními činnostmi firmy. Strategické řízení Taktické řízení Operační řízení Relativní významnost různých stupňů kontroly Úroveň vrcholového managementu Úroveň divizního řízení Výkonná úroveň Hierarchie kontrolních činností

11 1. Plánování (co, jak, kdy, kým a s jakým cílem provádět) 2. Sběr informací (výsledky a nejlepší postupy jiných) 4. Implementace (nejlepší postupy vhodné pro organizaci) 3. Analýza (výsledky a prostor pro zlepšování) BENCHMARKING Benchmarking je jak ve strategické rovině (strategický benchmarking), tak i v operativní rovině (procesní – výkonový benchmarking). Smyslem je vymezit prostor pro možné zlepšení. Benchmarking je uplatnitelný jak ve strategické rovině (strategický benchmarking), tak i v operativní rovině (procesní – výkonový benchmarking). Smyslem je vymezit prostor pro možné zlepšení. Benchmarking

12 Provést benchmarking znamená získat informace o konkrétní organizaci a použít je ve prospěch organizace druhé. Základní technikou je komparativní analýza. Je třeba ustavit základnu pro srovnání. Techniky benchmarkingu poskytují odpovědi na tři základní otázky: Jaké jsou alternativy k našim současným postupům? Jaké jsou přínosy, náklady a rizika těchto alternativ? Jaký je prostor pro zlepšování a jak je vymezen? Poskytovatelé benchmarkingu jako externí služby mají obvykle vlastní metodologie a disponují rozsáhlými databázemi. Jejich pracovní metodou je diskrétnost. Techniky benchmarkingu

13 1. ANALYTICKÉ Platnost dat, shodnost metodologie, interpretace závěrů. 2. POLITICKÉ Důvěrnost poskytnutých dat, nepochopení iniciativ vedoucích ke zlepšení. 3. STRUKTURÁLNÍ Nesoulad benchmarkingu a procesů na nichž má být aplikován. Bariéry benchmarkingu

14 Controlling Controlling je koncepce řízení zaměřená na výsledek, která koordinuje plánování, kontrolu a informační toky. Controlling vychází z komplexního podchycení všech sledovaných ekonomických událostí plánu/projektu a směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací z činností/procesů. Controlling přebírá spoluzodpovědnost za transparentnost strategie, formulaci výsledku, finanční řízení a nastavení procesů; Controlling koordinuje dílčí cíle a dílčí plány (napomáhá implementaci strategie); Controlling podporuje rozvoj organizace (učení se a růst). Controlling má složku: -normativní -normativní (vytvoření žebříčku základních hodnot a postojů) -strategickou -strategickou (posoudit dopad strategických rozhodnutí na pozici podniku); -operativní -operativní (informuje o výsledku realizace strategie a provádí včasná varování o vlivu rizik) Controlling má složku: -normativní -normativní (vytvoření žebříčku základních hodnot a postojů) -strategickou -strategickou (posoudit dopad strategických rozhodnutí na pozici podniku); -operativní -operativní (informuje o výsledku realizace strategie a provádí včasná varování o vlivu rizik)

15 Stanovení co se má měřit 1. Stanovení co se má měřit Určení rozhodovacích standardů 2. Určení rozhodovacích standardů Měření výkonnosti 3. Měření výkonnosti Je výkonnost podle standardů? 4. Je výkonnost podle standardů? Podniknutí korekčních akcí 5a. Podniknutí korekčních akcí Pokračovat beze změn 5b. Pokračovat beze změn ANO NE Management potřebuje specifikovat jaké procesy v implementaci a jaké výsledky mají být monitorovány a hodnoceny. Pozornost je zaměřena na nejvýznamnější prvky procesu. Standardy, které jsou použity k měření jsou detailní specifikací výkonnosti procesu. Měřítka jsou stanovena nejen pro konečné výstupy, ale i pro dílčí stupně sledovaných provozních výsledků.. Měření musí být pořízena v přesně stanovených časech. Musí být určeny povolené tolerance. Pokud jsou zjištěné hodnoty mimo tolerance, musí být provedeny korekce. Musí se zjistit: a)Je zjištěná odchylka pouze náhodný výkyv? b)Je chyba v nesprávném provádění procesů? c)Odpovídá nastavení procesů požadovaným hodnotám? Musí být provedeny takové akce, které nejenom korigují odchylky, ale zabrání dalším nežádoucím výkyvům. Procesy hodnocení a controllingu

16 Stanovení smyslu vize a přístupů k její realizaci Plánování a rozvoj strategie Strategická dopředná a zpětná vazba Operativní podnikové plánování a rozpočetnictví Operativní dopředná a zpětná vazba NORMATIVNÍ ROVINA STRATEGICKÁ ROVINA OPERATIVNÍ ROVINA procesyinvesticeprojekty transformacetransformace transformacetransformace Controlling v systému řízení organizace

17 Akční schéma controllingu Zjištěné odchylky nevedou prvotně k analýze chyb, ale k inicializaci přijetí opatření Stanovení výkonové metriky (plánování) Porovnání plánu a skutečnosti Korekce odchylek měření protiopatření Analýza výkonnosti

18 ÚČETNICTVÍ OPERATIVNÍ CONTROLLING STRATEGICKÁ DOPŘEDNÁ A ZPĚTNÁ VAZBA Porovnání skutečnostiPorovnání skutečnosti oproti plánu Porovnání skutečnosti oproti budoucnosti Stanovení ziskuŘízení ziskuZajištění zisku Poznání situacePoznání skutečné odchylkyPoznání možné a pravděpodobné odchylky Sestavení účetních výkazůKorekce odchylky mezi plánem a skutečností Zabránit odchylkám mezi plánem a skutečností Údaje se vztahují k minulosti Údaje se vztahují k přítomnosti Údaje se vztahují k budoucnosti Operativní controlling

19 Které vyústí v plány Dlouhodobé cíleFormulovaná strategie Roční cíleOperativní strategie Nároky na investice Investiční rozpočet Predikce tržebStanovené příjmy Rozpočet výnosů Plánované výdaje VýrobuMarketingR&DAdministrativaFinační zajištění Výkaz zisku a ztrát Rozvaha Výkaz cash-flow Podpůrné rozpočty a kalkulace Monitorování, hodnocení, nastavení hodnot Management rozpracuje určující vstupy Další rozpad až na stanovené náklady a výdaje Rozpočty a plány výdajů na Cash-Flow Náklady na kapitál Náklady na kapitálové operace Režie InovacePropagace Prodej Technologie Materiál Zaměstnance Systém provádění strategického finančního controllingu

20 Měření výkonnosti organizace Zjistit, jak kvalita výrobků a služeb koresponduje s KPI; Zjistit, zda chování zákazníků odpovídá předpokladům; Zjistit vývoj přidané hodnoty na zaměstnance; Zjistit dopad vynaložených sociálních nákladů; Zjistit návratnost investic do znalostního růstu zaměstnanců; Zjistit, zda jsou stavy zaměstnanců optimální; Zjistit trendy nákladů, benchmarking s konkurencí; Zjistit vývoj finančních ukazatelů výkonnosti; Zjistit atributy kvality produktů; Zjistit vývoj ziskových marží; Zjistit přidanou hodnotu informačních technologií K posouzení výkonnosti se stanovují měřítka odvozená od klíčových ukazatelů výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI).

21 KPI – Key Performance Indicators Dobře definované KPI jsou takové, co jsou nezbytně nutné pro dosažení cíle (kontrolovatelný počet); Indikátory vypovídají o naplnění předpokladů plánu/projektu na jednotlivých úrovních hierarchie cílů, přičemž každá úroveň musí mít své vlastní indikátory = NEZÁVISLOST. Jejich změny musí jednoznačně korelovat pouze se změnami v plánu/projektu;

22 Zásady při používání KPI Není-li možné navržený indikátor vyhodnotit, je třeba ho změnit! Použitelnost indikátoru je limitována prostředky vynaloženými na jeho ověření! Stojí-li kontrolní prostředky peníze a spotřebují-li značnou část zdrojů, musí být součástí rozpočtu! Prostřednictvím prostředků ověření controller schopen průběžně sledovat postup realizace výstupů!

23 Testování souladu zvolených KPI se strategickými cíli (např. pyramidový rozklad); 2.Stanovení očekávaných hodnot vývoje KPI pro uvažované plánovací období; 3.Vymezení citlivosti (tolerance) daného vývoje v čase – čím vzdálenější čas, tím je možný větší rozptyl; 4.Nastavení limitních hodnot pro krizové řízení (bod zvratu, max. stupeň finanční, popř. celkové páky); Kontrolní proces má většinou standardní postup Kontrolní proces má většinou standardní postup : stanovení kritérií úspěšnosti;stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod.hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem;porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru:stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích. Kontrolní proces má většinou standardní postup Kontrolní proces má většinou standardní postup : stanovení kritérií úspěšnosti;stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod.hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem;porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru:stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích. Návrh metodiky pro sledování výkonnosti strategie

24 Přisouzení finanční hodnoty každému pracovníku lze využít při procesech vedení, tj. motivaci i v procesech kontrolních Podle Dr. George Odiornese ze School of Business Administration, University of Massachusetts Metriky hodnotitelnosti výkonnosti zaměstnanců

25 Přínosy: Usnadňuje sladění posloupnosti plnění úkolů. Základ pro motivaci pracovníků.Nevýhody: Malá pružnost při nutnosti změn, vysoká centralizace řízení, byrokratizace.Přínosy: Usnadňuje sladění posloupnosti plnění úkolů. Základ pro motivaci pracovníků.Nevýhody: Malá pružnost při nutnosti změn, vysoká centralizace řízení, byrokratizace. Dlouhodobé cíle formulované top managementem se komunikují na nižších úrovních řízení; Organizační útvary nižších úrovní akceptují krátkodobé úkoly pro svoji úroveň (motivační pohovory); Analogicky se delegují úkoly až na provozní úroveň – stanoví se motivační stimuly; Stanoví se pravomoci pro plnění úkolů; Podle plnění stanovených úkolů se přidělí odměny. Management by objectives (MBO)

26 1. Formulace cílů pro holding, divize a funkční útvary 2. Prověření funkčnosti organizačních struktur 3a. Plány pro podřízené 3b. Podřízení si navrhují cíle 4. Shoda ve stanovení cílů pro podřízené 5. Korekce a diskuse zatímních výsledků 5a. Posouzení nových informací 5b. Vyřazení nerelevantních cílů 7. Hodnocení výkonnosti na úrovni holdingu, divize a funkčních útvarů 6. Kontrola a diskuse souhrnných výsledků Zpětná vazba a změny Prováděcí schéma MBO

27 Kreditní riziko je riziko, že partner v podnikání může selhat při plnění svých závazků. Řízení kreditního rizika Kreditní riziko se může projevit jako: Riziko nezaplacení závazku ze strany některého partnera; Riziko nedodání sjednané dodávky dodavatelem; Riziko neodebrání zboží protistranou; Riziko vypořádání plateb; Riziko změny ceny podkladového aktiva; Riziko ztráty likvidy společnosti. Faktory ovlivňující kreditní riziko: Čas; Charakteristika trhu; Nástroje zmírňující dopad rizika (transfer, platební instrumenty, pojištění, diverzifikace aj.) ; Pravděpodobnost dopadu.

28 Možnosti měření kreditního rizika Hodnota rizika vlastníků Hodnota rizika vlastníků (Shareholder Value at Risk – SVaR) Techniky stanovení VaR jsou dnes již uživatelsky dostupné pro používání ve společnostech jako preventivní nástroj usnadňující úspěšné jednání s finančními institucemi. Podstatou technik VaR je provádění měření maximální očekávané ztráty za stanovené časové období při jisté (určité) míře pravděpodobnosti. Stanovení VaR lze vyjádřit vztahem: VaR (T,p) = P, který vyjadřuje, že s pravděpodobností (1-p)[%] neklesne hodnota nastaveného portfolia podnikatelských aktivit vystavených expozici kreditního rizika v čase T [měsíce, dny] o více než P [Kč]. Stanovení hodnoty VaR tedy závisí na dvou parametrech, času a pravděpodobnosti.

29 1.Stanovení očekávané ztráty. Pokud se firma rozhodne chránit proti kreditnímu riziku, pak výše očekávané ztráty určuje velikost rezerv vytvářených pro její pokrytí. 2.Vytváření varovných scénářů. Manažer finančního řízení ve společnosti může vyhodnotit scénář nejhorší očekávané varianty dopadu rizika. Ten je obvykle spojen s fatálními následky pro společnost bez možnosti jim od určitého momentu zabránit. Takový scénář vede ke stanovení limitů respektujících zachování likvidity společnosti (stanovení Risk Capacity, Risk Appetite). Zhodnocení výsledků měření kreditního rizika

30 Organizace řízení kreditního rizika Front office Front office Útvar Front office vyhledává obchodní příležitosti a uzavírá obchody. Předkládá požadavek na ohodnocení nových obchodních partnerů. Při uzavírání kontraktů musí respektovat jednak to, zda je partner pro obchodování kredibilní ( povolená protistrana) a dále v návaznosti na hodnocení partnera stanovené limity pro objemy prováděných obchodů (limity angažovanosti). Front office je odpovědný rovněž za získávání vstupních podkladových informací o partnerovi. Middle office Middle office Je útvar řízení rizik. V rámci jeho působnosti se provádí zpracování podkladových informací, stanovuje se kreditní rating a navrhuje se limit angažovanosti. Zároveň se zde provádí monitoring aktuálního čerpání limitu angažovanosti a vytváří se strukturovaný reporting. Úkolem reportingu je zejména včas informovat top management o skutečnostech, které by mohly mít vliv na výši podstupovaného rizika Podle výsledků prognóz vývoje kreditního rizika útvar Middle office předkládá managementu návrhy na úpravu celkového limitu expozice kreditního rizika podle Risk Appetite společnosti. Back office Back office Útvar Back office zpracovává uzavřené obchody administrativně. Sleduje aktuální platební morálku partnerů. V případě zjištěných změn tyto reportuje útvaru Middle Office.

31 Nástroje pro řízení kreditního rizika PROTISTRANA LIMIT ANGAŽOVANOSTI Rating Finanční analýza Informace Kroky řízení kreditního rizika: Stanovení celkového limitu pro expozici u kreditního rizika; Vytvoření základního portfolia protistran; Stanovení limitů angažovanosti; Vyhodnocování portfolia protistran ve zvoleném časovém intervalu; Hodnocení výnosnosti portfolia; Návrh na korekce limitů. Kroky řízení kreditního rizika: Stanovení celkového limitu pro expozici u kreditního rizika; Vytvoření základního portfolia protistran; Stanovení limitů angažovanosti; Vyhodnocování portfolia protistran ve zvoleném časovém intervalu; Hodnocení výnosnosti portfolia; Návrh na korekce limitů.

32 Finanční analýza – manažerské pojetí hodnocení minulé a současné finanční výkonnosti organizace; finanční analýza dává odpověď, jak organizace hospodařila, kde jsou silné a slabé stránky její finanční výkonnosti; vyhodnocování předpokládaného budoucího ekonomického vývoje; pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomické důsledky jednotlivých strategických variant a určit variantu, která je ekonomicky nejvýhodnější; ekonomické zdůvodnění připravovaných nebo předkládaných podnikatelských projektů pro statutární orgány či banky.

33 Zaměření finanční analýzy Interní - slouží k návrhu a implementaci postupů směřujících k naplnění KPI. Přitom se uplatňují prvky decentralizace, což vede k: zlepšení strategického řízení; zefektivnění procesu vnitrofiremní komunikace a zvýšení flexibility manažerských rozhodnutí; zkvalitnění operativního řízení; zvýšení motivace a sladění cílů; kariérnímu růstu lidského kapitálu. Externí – je prováděna zvnějšku – bankami, investory, obchodními partnery, státem, konkurenčními podniky, auditorsky.

34 Limity a omezení finanční analýzy Předpokladem spolehlivosti informací získaných finanční analýzou je práce s přesnými informacemi, racionální očekávání. Pomocí finanční analýzy lze měřit především to, co proběhlo (minulost). Staví na podkladech z účetních výkazů, nezahrnuje metodiku jejich zpracování. Nepostihuje nehmotná aktiva jako akcelerátor výkonnosti.

35 První ratingy ve smyslu tak jak jej známe dnes se objevily v 19 století v souvislosti s rozšířením vydávaní dluhopisů korporací. Sloužily k orientaci investorům v nabízených dluhopisech. První společnosti, které se zabývaly vydáváním ratingu byly založeny okolo roku 1860 a některé z nich fungují do dnes. Např: Standard & Poor´s, Moody´s Investor Services. Rating je výsledek hodnocení, které podle určité metodiky provedl nezávislý subjekt, nejčastěji uznávaná ratingová agentura. Výsledkem hodnocení je výrok vyjadřující, jak je hodnocený subjekt spolehlivý z hlediska schopnosti dostát svým závazkům. Bankovní rating Matematické vyjádření pravděpodobnosti výpadku dlužníka během jednoho roku, stanovené na základě kvantitativních a kvalitativních faktorů Bankovní rating Matematické vyjádření pravděpodobnosti výpadku dlužníka během jednoho roku, stanovené na základě kvantitativních a kvalitativních faktorů Rating

36 Hardfacts (Kvantitativní faktory): účetní výkazy (minimálně za dvě ukončená období) časová struktura závazků a pohledávek plány a vize strat. rozvoje investiční aktivity komentáře k významným změnám a položkám Softfacts (Kvalitativní faktory): popis trhu, na kterém se klient pohybuje produkt odběratele a dodavatele konkurence management vybavení účetnictví a plánování Podklady pro stanovení ratingu

37 Finanční data (finanční faktory) Data o klientovi (kvalitativní faktory) Platný finanční rating Kvalitativní rating Kombinovaný rating (s převodem do stupnice) Rating konkrétní společnosti Platný rating pro další období příp. Varovné signály (nepodchycené metodikou) Rating skupiny Externí rating Systematické zapojení kvalitativních faktorů pro včasné rozpoznání rizik Sledování kvantitativních faktorů ve formě analýz pro rozpoznání vývojových trendů. Proces stanovení ratingu

38 Finanční Rating Tržby krátkodobá aktiva krátkodobá pasiva EBITDA úrokové náklady zisk aktiva Investice celkový dluh Výsledovka Rozvaha vlastní kapitál celková pasiva Cash-Flow Struktura finančního ratingu

39 vzdělání zkušenosti motivace odbornost ochota poskytovat informace vzdělání zkušenosti motivace odbornost ochota poskytovat informace MANAGEMENT plánování výnosů likvidity nákladů vhodnost plánovacích systémů dosahování naplánovaných hodnot plánování výnosů likvidity nákladů vhodnost plánovacích systémů dosahování naplánovaných hodnot ÚČETNÍ a INF. SYSTÉM hlavní trendy (poptávka, nabídka, vývoj cen) pozice na trhu (tržní výhody, potenciál, technologie) hlavní trendy (poptávka, nabídka, vývoj cen) pozice na trhu (tržní výhody, potenciál, technologie) TRH stav výrobního zařízení kanceláře stav nemovitostí investice stav výrobního zařízení kanceláře stav nemovitostí investice VYBAVENÍ Kvalitativní Rating Struktura kvalitativního ratingu


Stáhnout ppt "Hodnocení strategie V.Hodnocení strategie: Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému."

Podobné prezentace


Reklamy Google