18. září 2013VY_32_INOVACE_100319_Management_1_DUM Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Roman Blaha. Obchodní akademie.

Prezentace na téma: "18. září 2013VY_32_INOVACE_100319_Management_1_DUM Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Roman Blaha. Obchodní akademie."— Transkript prezentace:

1 18. září 2013VY_32_INOVACE_100319_Management_1_DUM Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Roman Blaha. Obchodní akademie a Střední odborná škola logistická, Opava, příspěvková organizace. Materiál byl vytvořen v rámci projektu OP VK 1.5 – EU peníze středním školám, registrační číslo CZ.1.07/1.5.00/34.0809.

2  chápeme jako ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí manažerských funkcí  je proces organizování, plánování, komunikování, motivování, rozhodování a kontroly za účelem stanovit a dosáhnout cíle podniku při použití všech jeho zdrojů  systém teoretických a praktických řídících znalostí a dovedností  mechanismus řízení organizací a činností, které vykonávají řídící pracovníci (manažeři)

3 Organizování  cílevědomé uspořádání opakujících se činností a činitelů, kteří je uskutečňují Plánování  stanovení nových úkolů a cílů, potřebných zdrojů, a způsobů, jak cíle dosáhnout Rozhodování  zadávání konkrétních úkolů, stanovených priorit a výběr z alternativ Komunikace  přijímaní a předávání informací Motivování  vytváření podnětů pro včasné a kvalitní plnění úkolů Kontrola  zjišťování stavu prací na úkolech a způsobu jejich plnění

4 Management v USA:  individuální odpovědnost  ztotožnění s profesí  nezávislost na firmě  leader jako rozhodovatel a vedoucí  styl vedení spíše direktivní  povyšování podle výkonu

5 Japonský management:  kolektivní odpovědnost  ztotožnění s firmou  doživotní zaměstnání u firmy  leader jako integrátor  styl vedení otcovský  povyšování dle odpracovaných let

6  je především profese. Její nositel je zodpovědný za dosahování cílů, přičemž využívá kolektiv spolupracovníků  manažeři nenesou riziko podnikání jako podnikatelé (manažer při krachu podniku přijde jen o místo, ale podnikatel ztrácí své peníze) Existují 3 úrovně vedoucích pracovníků:  Top management  Manažeři druhé linie  Manažeři první linie

7  posláním manažera je umět využít odborníků na dosažení svých vymezených cílů  aby toho dosáhl, musí mít vrozené i částečně získané vlastnosti  předpoklady úspěšného manažera jsou temperament a inteligence  důležitá je schopnost klást otázky, objevovat a řešit problémy  potřebná je představivost, zdravý úsudek, schopnost účinně komunikovat  dobrý manažer musí mít dobré znalosti, zkušenosti a dovednosti  správný manažer by měl „vědět o něčem všechno a o všem něco“

8  nejnižší stupeň řízení  jeho podřízení jsou výkonní pracovníci (např. mistr dílny)  zabezpečuje zpětnou vazbu k vyšším stupňům, předkládá své návrhy, o kterých pak rozhodují manažeři vyšších stupňů  tato skupina manažerů je zpravidla ve firmě nejpočetnější  neočekává se od nich koncepční řízení, ale spíš řízení operativní (řešení každodenních dílčích problémů, znalost detailů)

9  patří sem vedoucí marketingového oddělení, vedoucí nákupu, vedoucí kontroly jakosti apod.  je podřízený vrcholovému vedení a zároveň nadřízený nižším vedoucím pracovníkům  tato skupina manažerů je mnohem početnější než vrcholový management  zabývá se operativním řízením svěřeného útvaru  získává informace a podle povahy těchto informací je předává nižšímu nebo vyššímu stupni

10  vrcholové vedení  patří sem nejvýše postavení řídící pracovníci (ředitelé, prezidenti, viceprezidenti, náměstci)  je to skupina několika osob, které jsou nejlépe placeny a pro podnik jsou nejdůležitější  zastává především podnikatelskou roli a má zodpovědnost za prosperitu podniku  na jejich znalostech a umění řídit závisí úspěch podniku

11  pokud podniká jednotlivec, splývá role vlastníka, manažera i řadového zaměstnance do jedné osoby  jak se podnik postupně zvětšuje, vzniká dělba práce a vytvářejí se postupně 3 skupiny osob:  vlastníci  řídící pracovníci s vrcholovým vedením  ostatní výkonní pracovníci  vzniká samostatná funkce vrcholového manažera, aby pro vlastníky vedl podnik  manažer je v podstatě zaměstnanec, který pro majitele vykonává specificky zaměřenou práci

12 vrozené  temperament, inteligence, potřeba řídit činnosti jiných lidí (mít moc), mít pochopení pro jiné (nadřízené i podřízené), mít potřebu získávat nové poznatky, mít smysl pro inovace atd. získané  ekonomické teorie, tj. působení různých zákonů v tržní ekonomice, komunikace, dovednosti, znalosti, ekonomická kvalifikace, poznatky z teorie a praxe managementu, znalosti a dovednosti z psychologie, dobré fyzické a dušení draví, dobré vyjadřovací schopnosti, určitá míra znalostí daného oboru atd.

13 technické  schopnost používat obvyklé postupy a znalosti specializovaných útvarů lidské  schopnost chápat a motivovat lidi koncepční  schopnost koordinovat zájmy firmy, rozlišovat hlavní a vedlejší záležitosti, předvídat změny a analyzovat jejich dopady na firmu Ideální manažer by měl mít schopnosti a vlastnosti vůdce.

14  vůdcovství je vliv, vyvolaný uměním trvale ovlivňovat lidi, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů  v teorii i praxi managementu bývá vůdce označován jako lídr  lídr je schopen povzbudit pracovníky, aby plnili svěřené úkoly ochotně, se sebedůvěrou, často i s nadšením, horlivě a usilovně  lídři mají schopnost předvídat budoucí vývoj, vytyčovat směr rozvoje, inspirovat pracovníky podniku, stát v čele skupiny, podněcovat ji, usnadňovat ji cestu k dosahování podnikových cílů

15  schopnost využívat odpovědně a efektivně moc  schopnost pochopit, že motivace závisí na čase a situaci  schopnosti inspirovat  schopnost vytvářet příznivé klima (psychické ovzduší)

16 Každý manažer uplatňuje určitý styl vedení (vztah při jednání se zaměstnancem). Rozlišujeme tyto styly vedení:  autoritativní (autokratický) styl  demokratický styl  liberální styl  byrokratický styl

17  vedoucí sám rozhoduje a přikazuje (nebere ohled na návrhy podřízených)  detailně a systematicky kontroluje, zda byly přesně splněny jeho příkazy  nadřízený nedeleguje pravomoci  jedná s podřízenými s odstupem  očekává bezpodmínečné plnění svých rozhodnutí  neklade důraz na motivaci  podřízení nemají o práci zájem  podřízený nemůže dostatečně uplatnit své schopnosti a často má negativní vztah k nadřízeným i firmě  tento styl je úspěšný v situacích, kdy je třeba rychle se rozhodnout a není čas se radit

18  nadřízený akceptuje své pracovníky jako partnery  deleguje pravomoci  nařizuje co nejméně  zapojuje podřízené do procesu rozhodování  konečné rozhodnutí musí však udělat sám a kontroluje jeho splnění  cíle se stanovují společně  podřízení jsou průběžně informováni  vytváří se vzájemná důvěra na pracovišti  pracovníci akceptují zadané úkoly  mají pocit vlastní zodpovědnosti  tento styl je vhodný tam, kde podřízení mají zájem o práci a snaží se ji zlepšit (např. u plánování, projektování, marketingových činností)

19  vedoucí nepoužívá přímých řídících příkazů  nadřízený nechá pracovníky dělat to, co považují za správné  informuje jen příležitostně  neprovádí žádné kontroly  tento styl je vhodný v organizacích, kde pracují tvůrčí pracovníci s vysokoškolským vzděláním, kteří mají vysokou vnitřní motivaci k práci  úkolem vedoucího je zde především vytvářet podmínky pro dobrou práci, organizovat týmovou spolupráci atd.

20  řízení vychází pouze z řídících aktů vyššího stupně a z příkazů nadřízených, které manažer poněkud konkretizuje a v konkrétnější podobě nařizuje podřízeným  možnosti zlepšení práce a vlastní formy plnění úkolů nepromýšlí  pečlivě kontroluje plnění příkazů  svou práci chápe především jako realizátor příkazů „shora“

21  správný manažer si sestavuje svůj denní plán, který přispívá k tomu, aby byly vyřízeny nejdůležitější záležitosti a uskutečněná dohodnutá jednání  při sestavování denního plánu je třeba přihlédnout k osobnímu cyklu výkonnosti  každý úkol můžeme charakterizovat z hlediska důležitosti a naléhavosti  v praxi se většinou přihlíží k naléhavosti, na důležité úkoly potom nezbývá čas a přitom na důležitých věcech bychom měli dělat bez stresu, abychom udělali nejméně chyb  priority mají být stanoveny tak, aby důležitost úkolu měla přednost před jeho naléhavostí  (1. úkol důležitý, naléhavý 2.úkol důležitý, nenaléhavý 3. úkol naléhavý, nedůležitý 4. úkol nedůležitý, nenaléhavý)

22

23 NOVOTNÝ, Zdeněk. Podniková ekonomika 4. Břeclav: Moraviapress, 2005. ISBN 80-86181-76-6. KLÍNSKÝ, Petr. Ekonomika 4. Praha: EDUKO nakladatelství, s.r.o., 2012. ISBN 978-80-87204-56-6 Prezentace byla vytvořena v MS PowerPoint 2010