Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“"— Transkript prezentace:

1 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“

2 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 Symbolické vyjádření používaných pomůcek Cíle : Zvládnout moderní řízení lidských zdrojů v oblastech potřebných pro malé a střední organizace. Jedná se zejména o oblasti podporující konkurence schopnost organizace při vstupu ČR do EU. Obsah : Analýza a návrh strategie ŘLZ Personální procesy Hodnocení zaměstnanců Rozvoj a vzdělávání Úvod (1)

3 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 Úvod (2) Rozvrh tréninku – dopolední část 4 x 45 minutCELKOVÝ ČAS 90 minutPersonální procesy 15 minutpřestávka 75 minut Analýza a návrh strategie 15 minut Úvod, cíle, očekávání ČASPOMŮCKYČÁSTI MODULU

4 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP x 45 minutCELKOVÝ ČAS 15 minutZhodnocení, závěr 75 minutRozvoj a vzdělávání 15 minut přestávka 90 minut Hodnocení zaměstnanců ČASPOMŮCKYČÁSTI MODULU Rozvrh tréninku – odpolední část Úvod (3)

5 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 A co dál ? A co dál ?

6 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP Analýza a návrh strategie ŘLZ TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 1. Analýza a návrh strategie ŘLZ

7 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1. Analýza a návrh strategie ŘLZ Cíl: Porozumět vazbě strategické analýzy na tvorbu strategie organizace jako celku a strategii ŘLZ a být schopen toto porozumění prakticky realizovatVýstupy: Provedená analýza organizace k definované koncepci rLZ Definovaný strategický proces ŘLZ Definované parametry realizace rLZ

8 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Program (75 minut): 1.Definování pojmu strategie ŘLZ, koncepce, strategický proces 2.Analýza organizace - strategie ŘLZ, měření podle EFQM,BSC 3.Analýza realizace rLZ – diskuse 4.Rozbor realizace ŘLZ - definované parametry 5.Zhodnocení a závěry 1. Analýza a návrh strategie ŘLZ

9 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co si myslí management o lidských zdrojích ? Naši zaměstnanci jsou naším nejdůležitějším kapitálem! Predseda ˇ

10 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co má v myslí management o lidských zdrojích ? NELZE být úspěšný bez kvalitních lidí – způsobilého personálu !!! Predseda ˇ

11 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK “ …..zahrnuje všechny aktivity ovlivňující chování jednotlivců v jejich úsilí formulovat a naplňovat strategické potřeby podniku.” (Schuler, 1992). Co je strategie lidských zdrojů?

12 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co je strategie lidských zdrojů? PROSTŘEDÍ Obsah a náplň řízení lidských zdrojů ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Podniková strategieORGANIZACE

13 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK STRATEGICKÝ PROCES Analýza Formulace Realizace

14 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK VSTUPNÍ ANALÝZA ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZ TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ POPIS PROCESŮ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ MĚŘENI A SLEDOVÁNÍ TRENDŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ VAZBY STRATEGICKÉHO PROCESU

15 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Realizace rLZ – je rozhodnutí organizace týkající se počtu a kvality pracovníků, jejich odměňování, jejich rozvoje a i způsobech ukončení pracovního poměru. Vazba na strategii ŘLZ/resp. Strategii organizace …… Vazba na systematické vzdělávání personálu ……………

16 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýzu strategie ŘLZ: Audit ŘLZ představuje komplexní informaci – změření rozhodujících oblastí fungování lidských zdrojů včetně jejich motivace. Legislativní abecedu splnění požadavků personální agendy: zákoník práce – smluvní vztah se zaměstnanci bezpečnost a ochrana při práci mzdové předpisy … Co potřebujeme než začneme budovat ŘLZ ?

17 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK EFQM – model měření pro HM PARTNERS s.r.o. EFQM – model měření pro HM PARTNERS s.r.o.

18 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Koncept BSC – cíle pro HM PARTNERS s.r.o. Koncept BSC – cíle pro HM PARTNERS s.r.o.

19 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Naše Vize - HM PARTNERS s.r.o. zavedená prosperující společnost - vyhledávaný spolehlivý partner poskytující komplexní služby v rozvoji organizací, týmů i jednotlivců zaměřená na vedení lidí a rozvoj jejich potenciálu výkonný tým stálých zaměstnanců a loajálních externích spolupracovníků okruh stálých, prosperujících klientů - tuzemských i zahraničních řízená dle BSC a rozvíjená dle modelu EFQM udržující rovnováhu mezi vnějšími požadavky a vnitřními možnostmi jistota pro klienty, zaměstnance, vlastníky i externí spolupracovníky spolupracující s těmi nejlepšími trenéry a konzultanty, jakož i vzdělávacími a konzultačními společnostmi v ČR, Evropě i ve světě

20 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Štíhlý, výkonný a plně sehraný tým stálých zaměstnanců doplňující kapacity novými absolventy Výkonný a pružný tým externích spolupracovníků - trenérů a konzultantů spolupracujících výhradně s HM PARTNERS Spolupráce na bázi partnerství, vztahů vzájemného porozumění a odhodlání být úspěšný Získávání nových trenérů a konzultantů z praxe a jejich rozvoj formou „on job training“ v tandemu Strategie RLZ spol. HM PARTNERS (1)

21 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Typ organizace - společnost s ručením omezeným Organizační struktura - plochá Řízení - 2 stupňové, procesní Řízení kvality - s využitím standardů dle ISO zatím bez certifikace, s přechodem k EFQM a TQM Řízení informací - integrovaný informační systém, Internet Finanční řízení - manažerské, dle měřených výsledků, účetnictví externí Personální řízení - podle cílů, zaměřené na rozvoj všech zainteresovaných spolupracovníků Strategie HM PARTNERS (2)

22 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK rozvoj lidí ke zvyšování jejich osobní hodnoty pro společnost a efektivnímu podnikatelskému jednání, v souladu s vizí a strategií společnosti rozvoj schopnosti společnosti strategicky uvažovat, neustále se učit a inovovat rozvoj firemní kultury ve znamení pozitivního přístupu, komplexnosti, odbornosti, spolupráce a loajality, kvality činností a vztahů. Strategie ŘLZ HM PARTNERS

23 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Personální rozvoj spolupracovníků Informační a komunikační databáze (INFIS) Hodnocení a motivace pro dosažení požadovaných výkonů a produktivity. Realizace rLZ rok HM PARTNERS

24 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Personální rozvoj spolupracovníků – implementační projekt 2002  Doplnit stav zaměstnanců na 8 stálých (z toho 1 praktikant z ÚP)  Plně zapracovat personál – bude schopen samostatné práce  Dopracovat popisy práce, včetně rozdělení pravomocí a odpovědností  Implementovat systém plánů osobního rozvoje zaměstnanců  Zavést systém odměňování a motivace zaměstnanců podle výsledků Realizace rLZ rok HM PARTNERS

25 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Skutečnost: V roce 2002 pracovalo v HM PARTNERS s.r.o. 8 stálých pracovníků z toho 4 zaměstnanci a 4 plně spolupracující členové týmu společnosti. Pružný pracovní tým 15 trenérů, procesní tým a obchodní tým splnily požadované plánované výkony. Personální rozvoj spolupracovníků – implementační projekt 2002

26 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Informační a komunikační databáze (INFIS) – implementační projekt 2002  evidence práce na zakázkách a projektech, které jsou zahrnuty do komunikačního a marketinkového plánu  databáze informačních vstupů pro řízení personálních dat potřebných pro interní a externí spolupracovníky společnosti HM PARTNERS s.r.o.  finanční databáze pro definování výkonnosti a produktivity jednotlivce, projektu a zakázky Realizace rLZ rok HM PARTNERS

27 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Skutečnost:  Od roku 2001 je implementován databázový systém INFIS. Úvodní etapa byla zaměřena na vybudování finanční databázové základny společnosti.  V roce 2002 byla ukončena etapa budování systému pro interní komunikaci s výstupem a exportem personálních dat do Excelu.  Současně vybudovaný INTRANET s návazností do Internetu umožňuje i externí komunikaci. Informační a komunikační databáze (INFIS) – implementační projekt 2002

28 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity – implementační projekt 2002  hodnocení jednotlivce a to ve vztahu ke společně dohodnutým cílům a potřebám jedince a organizace  hodnocení z pohledu definovaných klíčových procesů organizace  hodnocení celé organizace na definovaném časovém intervalu například pomocí benchmarkingu Realizace rLZ rok HM PARTNERS

29 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Skutečnost:  v roce 2002 byly provedeny rozvojové pohovory s plně spolupracujícími členy týmu HM PARTNERS  zavedeno měsíční hodnocení podle BSC  2x provedeno hodnocení celé organizace na OUT DOOR tréninku při rozvoji procesu vzdělávání Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity – implementační projekt 2002

30 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýza organizace - strategie ŘLZ Analýza organizace - strategie ŘLZ ZADANÍ PRO DISKUSI:  Ve kterých bodech strategie ŘLZ navazuje na „STRATEGII HMP“ ?  Definuje strategie ŘLZ měřitelné znaky procesu? V případě že ano, které to jsou a jak navazují na model EFQM popř. BSC ?  Porovnejte realizaci rLZ HM PARTNERS s definicí a rozhodněte zda: a) deklaruje rozhodnutí o počtech lidí potřebných pro organizaci b) určuje kvalitativní parametry pracovníků c) se zmiňuje o odměňování pracovníků d) určuje priority pro rozvoj pracovníků e) jsou určeny i případné způsoby ukončení pracovního poměru ?

31 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK  deklaruje rozhodnutí o počtech lidí potřebných pro organizaci  určuje kvalitativní parametry pracovníků  definuje metody v odměňování pracovníků  určuje priority pro rozvoj pracovníků  jsou určeny i případné způsoby ukončení pracovního poměru Definované parametry realizace rLZ

32 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výstupy ke zpracované strategii rLZ: Realizace rLZ na dobu ……… Forma dokumentu ……… Komunikování strategie ŘLZ ……… Kdo zpracuje dokument ? ……… Jak budeme měřit naplňování ? …… elektronická OUT DOOR BSC + EFQM HMP tým

33 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co jsme zvládli ?

34 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2. Personální procesy TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 2. Personální procesy

35 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2. Personální procesy Cíle: Porozumět novému přístupu a organizaci ŘLZ Pochopit pojmy proces ŘLZ/systém ŘLZ, personální procesyVýstupy: Definovaný systém ŘLZ Seznam klíčových procesů ŘLZ

36 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Program (90 minut): 1.ŘLZ jako systém a personální procesy 2.Procesy v systému ŘLZ 3.Výstupy a měření v procesech ŘLZ - praxe 4.Role manažéra, personalisty a útvaru ŘLZ v systému 5.Zhodnocení a závěry Moto: „Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a činnosti vedení, která ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a zaměstnanci.” (Beer, Spector et al, 1984). 2. Personální procesy

37 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Sladit očekávání zaměstnanců se strategickými realitami podniku Navrhnout organizaci Definovat potřeby vybavení podniku pracovníky Formulovat politiku strategického získávání zdrojů Rozvíjet schopnosti organizace Rozvíjet kompetentní a výkonné manažery Umožnit výkon Hodnotit výkon Sdílet dosažený úspěch Klíčové aktivity strategie lidských zdrojů John Walker: Human resource strategy. London, McGraw-Hill 1992

38 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK STRATEGIERozvoje lidských zdrojů Personální politika Stimulace Motivace VzděláváníKomunikace Péče o pracovníky Nefinanční – např. soc.výhody Finanční – např.mzda/prémie Rozvoj kariéry Osobní rozvoj Systém hodnocení Mezi zaměstnanciK zákazníkům Analýza potřeb a plán RealizaceVyhodnocení Nábor, přijímání a propouštění prac. Rozvoj pracovníků Systém ŘLZ – výchozí model HMP

39 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Základní pojmy k ŘLZ Systém ŘLZ – představuje ucelený souhrn aktivit, který zabezpečuje rozvoj lidských zdrojů a současně jejich řízení Proces ŘLZ – souhrn činností, které jsou ohraničeny výstupy a vstupy, které tvoří celek pro uživatele/zákazníka tohoto procesu.

40 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Měření Vstupy: 1) …………. 2) …………. 3) …………. Výstupy: 1) ………… 2) ………… 3) ……… Přidaná hodnota pro zákazník Činnosti: 1)……………… 2)……………… 3)……………… 3) 2) …... 1) Odpovědnosti Pravomoci Dovednosti Základní principy procesu

41 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Základní firemní proces PEČE O ZÁKAZNÍKY REALIZACE OBCHOD MARKETING PODPŮRNÉ PROCESY: 1.FINANCE 2.LIDSKÉ ZDROJE 3.ADMINISTRATIVA aj.

42 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výsledky hodnocení: a)plány rozvoje b)parametry změny Přehled multi-skilling: a)stupeň flexibility b)zastupitelnost c)stupeň autonomie Databáze: a)o kapacitách interních zdrojů b)o kapacitách externích zdrojů Plán kapacit LZ: a)počet a umístění b)profil a dovednosti Vybraný pracovník: a)výchozí údaje b)potřeby adaptace 1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů. 2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality. 3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu. 4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků. 5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů" INFORMACE Hodnocený pracovník: a)nové údaje k hodnocení b)záznam posledního hodnocení INFORMACE Parametry potenciálu ŘLZ: a)analýza struktury b)plány změny INFORMACE Fáze přípravy jednotlivce Fáze rozvoje týmů/procesů Rozvoj organizace Fáze plánování Hranice výstupu procesu Hranice vstupu do procesu

43 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů. Databáze: a)o kapacitách interních zdrojů b)o kapacitách externích zdrojů INFORMACE Vybraný pracovník: a) výchozí údaje b) potřeby adaptace INFORMACE Fáze plánování Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu INFIS – databáze personálních údajů BSC - plán osobního rozvoje Plán kapacit LZ: a) počet a umístění b) profil a dovednosti

44 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výpis z databáze INFIS: Jméno Příjmenídat_narkontaktCVSmlouva Miloš Křenek10_08_52 Mobil: ano ( ) Rostislav Volek Karel Sokol atd. 1.Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech, zaměstnancích. 2.Celkový počet personálních záznamů …… 45

45 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK AKČNÍ PLÁN PODLE BSC Jméno a příjmení: Ing.Miloš KřenekObdobí: 2.pol FINANCEKLIENTI vize: PROCESYUČENÍ SE vize: Vytvoření mapy klíčového procesu „řízení zakázky“ vize: Umět projektově řídit „Základní firemní proces HMP“ týmově vytvořit mapu procesu převzetí odpovědnosti za proces řízení zakázky zpracovat hodnocení účinnosti procesu metodou benchmarking T: do 12/2002 týmová spolupráce na mapování procesů projektový manažér ŠV využívání databáze INFIS T: do 12/2002

46 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK ROK Hlavní produktový proces A*)AA Vlastníci procesů N*)NA INFIS NNA Role v procesu NAA C Řízení procesů: Poznámka: N*) - nehodnoceno A*) - preferované hodnocení

47 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Michiganský model VýběrpracovníkůHodnocení Odměny Rozvoj Výkon Cyklus lidských zdrojů Fombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management. New York, Wiley 1984

48 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýza s diagnostika systému ŘLZ KARIÉROVÝ ROZVOJVZDĚLÁVÁNÍ HODNOCENÍ Personální administrativa/PIS KOMUNIKACE „INFIS“ Personální plánování a organizační rozvoj Sociální rozvoj ODMĚŇOVÁNÍ MOTIVACE

49 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Definování pojmu klíčový proces Stěžejní proces (hlavní) – výstupy/produkty procesu vyžaduje externí zákazník Podpůrný proces (vedlejší) – vyžaduje interní zákazník Klíčový proces – zasahuje do takových činností a funkcí, které mají klíčový výstup pro zákazníka (interního i externího) Seznam klíčových procesů – matice klíčových procesů, ohodnocené týmem pomocí KFÚ*) *) KFÚ – kritický faktor úspěchu

50 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Komunikace KARIÉROVÝ ROZVOJ VZDĚLÁVÁNÍ trénink HODNOCENÍ ODMĚŇOVÁNÍ MOTIVACE KLÍČOVÉ PROCES „HMP“ A JEJICH VAZBY

51 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK STRATEGIERozvoje lidských zdrojů Personální politika Stimulace Motivace VzděláváníKomunikace Péče o pracovníky Nefinanční – např. soc.výhody Finanční – např.mzda/prémie Rozvoj kariéry Osobní rozvoj Systém hodnocení Mezi zaměstnanciK zákazníkům Analýza potřeb a plán RealizaceVyhodnocení Nábor, přijímání a propouštění prac. Rozvoj pracovníků Systém ŘLZ – výchozí model HMP

52 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NOVÉ POJETÍ PRÁCE (procesní přístup)  OD FUNKCE K PROCESU  TÝMOVÁ PRÁCE  OD ŘÍZENÍ KE ZVYŠOVÁNÍ PRAVOMOCÍ  ŠIROKÁ KVALIFIKACE  PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ  VÝSLEDKY, NIKOLI POSTAVENÍ

53 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Expert - radí svým liniovým manažerům, např. při snižování počtu pracovníků z důvodu nadbytečnosti Podporovatel - povzbuzují a přesvědčují manažery, např. aby změnili své chování Vzdělavatel - vzdělávají v nových technikách, např. v psaní popisů pracovních míst Činitel (manažér) změn - zavádějí nové myšlenky, např. týmovou práci Terapeut - radí manažerům a zaměstnancům, např. těm, kteří se cítí ohroženi změnou JAKÉ ROLE MŮŽE ZASTÁVAT PERSONÁLNÍ ÚTVAR

54 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Počet zaměstnancůPočet odborníků na lidské zdroje a více bez specializovaného oddělení 1 specialista pro ŘLZ 1 manažer lidských zdrojů & asistent 1 manažer lidských zdrojů & asistenti decentralizované týmy odborníků na lidské zdroje útvar lidských zdrojů & útvar školení a rozvoje KOLIK ODBORNÍKŮ NA LIDSKÉ ZDROJE ? (odhad)

55 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2až 4 % z vyplacených mezd zaměstnancům ( prosperující firmy v Evropské únii ) Kolik finančních zdrojů na rozvoj lidské zdroje ?

56 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co jsme zvládli ?

57 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 3. Hodnocení zaměstnanců TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 3. Hodnocení zaměstnanců

58 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 3. Hodnocení zaměstnanců Cíl: Pochopit hodnocení zaměstnanců jako hodnocení pracovního výkonu Porozumět důsledkům hodnotícího pohovoru pro rozvoj zaměstnanceVýstupy: Definovaná kritéria hodnocení výkonu zaměstnance Definované výstupy hodnocení – cíle podle BSC

59 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Program (90 minut): 1.Hodnocení jako nepřetržitý proces 2.Účel hodnocení výkonu zaměstnance 3.Hodnocení výkonu zaměstnance– praxe HMP 4.Rozvojový pohovor – praxe HMP 5.Vazba hodnocení výkonu na BSC 6.Využívané metody a styly vyhodnocení v HMP 7.Zhodnocení a závěry 3. Hodnocení zaměstnanců

60 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (Sparrow a Hiltrop) Je strategickou manažerskou metodou, která pomocí jasně definovaného procesu propojuje podnikové cíle a strategie s individuálními cíli a činy lidí, s hodnocením jejich pracovního výkonu s jejich odměňováním. Nejvýznamnějším rysem efektivního systému řízení pracovního výkonu je jeho schopnost být považován za metodu zabezpečování soustavného zlepšování výkonu týmů i jednotlivců podle předem definovaných podnikových strategií a cílů.

61 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Michiganský model VýběrpracovníkůHodnocení Odměny Rozvoj Výkon Cyklus lidských zdrojů Fombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management. New York, Wiley 1984

62 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK HLAVNÍ CÍLE PROCESU HODNOCENÍ: Vytvoření fóra pro společné prodiskutování dosavadního výkonu a poskytnutí zpětné vazby Stanovení potřeb týkajících se vzdělávání a rozvoje Stanovení budoucích cílů Orientace hodnotitele i hodnoceného na individuální, pracovní a organizační cíle Rozhodnutí o dosavadním vývoji kariéry a prodiskutování budoucí kariéry Přispění k rozhodnutí o platu a odměnách.

63 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK RYSY A SLOŽKY ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU RYSY A SLOŽKY ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ( Proč ?)  Participace na tvorbě systému rLZ  Smlouva (dohoda) o pracovním výkonu  Zpětná vazba na výkon (hodnocení pracovního výkonu)  Odměňování odrážející výkon  Rozvoj pracovníků

64 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK JAK PROVÁDĚT HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU?  Připravit se předem na hodnocení  Vytvořte příznivé prostředí uklidňující pracovníky  Sdělit pracovníkům účel hodnocení  Zapojit pracovníka do diskuse o hodnocení, včetně sebehodnocení  Diskusi zaměřit na pracovní chování, nikoliv na pracovníky  Podpořit své hodnocení konkrétními příklady  Uplatňujte jak pozitivní, tak i negativní zpětnou vazbu  Zajistit, aby pracovník pochopil problémy, o kterých se při hodnocení diskutovalo  Vytvořit plán vývoje

65 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU (Jako ?) Systematický přístup k: posuzování výkonu pracovníka, jeho charakteristik nebo potenciálu tak, aby to přispělo k rozhodnutím o celé řadě oblastí, např. o platu, povýšení, rozvoji pracovníka, motivaci a pod.

66 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK STYLY HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU:  ŘEKNI A PŘESVĚDČUJ Vyslov svůj názor a přesvědčuj o jeho správnosti druhou stranu  ŘEKNI A NASLOUCHEJ Vyslov svůj názor a povzbuzuj druhou stranu, aby reagovala  PROBLÉM - ŘEŠENÍ Hodnotící proces společně provádějí hodnotitel i hodnocený

67 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výsledky hodnocení: a)plány rozvoje b)parametry změny Přehled multi-skilling: a)stupeň flexibility b)zastupitelnost c)stupeň autonomie Databáze: a)o kapacitách interních zdrojů b)o kapacitách externích zdrojů Plán kapacit LZ: a)počet a umístění b)profil a dovednosti Vybraný pracovník: a)výchozí údaje b)potřeby adaptace 1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů. 2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality. 3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu. 4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků. 5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů" INFORMACE Hodnocený pracovník: a)nové údaje k hodnocení b)záznam posledního hodnocení INFORMACE Parametry potenciálu ŘLZ: a)analýza struktury b)plány změny INFORMACE Fáze přípravy jednotlivce Fáze rozvoje týmů/procesů Rozvoj organizace Fáze plánování Hranice výstupu procesu Hranice vstupu do procesu

68 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality. Hodnocený pracovník: nové údaje k hodnocení záznam posledního hodnocení Vybraný pracovník: a) výchozí údaje b) potřeby adaptace INFORMACE Fáze přípravy jednotlivce Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu INFIS – databáze personálních údajů Hodnocení – příprava jednotlivce BSC - plán osobního rozvoje INFORMACE

69 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výpis z databáze INFIS (příklad): Jméno Příjmenídat_hodnzáznamBSCVýsledek Miloš Křenek06_12_02 spolupodnikatel ano ( ) Rostislav Volek 06_01_03 Externí trenér ano ( ) Karel Sokol atd. 1.Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech a zaměstnancích. 2.Celkový počet personálních záznamů …… 45

70 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK FORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (1) HM PARTNERS s.r.o 28. října 150, Ostrava OSOBNÍ ÚDAJE ČÍSLO ZAMĚSTNANCE: PŘÍJMENÍ JMÉNO DATUM NAROZENÍ MÍSTO BYDLIŠTĚ VZDĚLÁNÍ NÁZEV ŠKOLY STUPEŇ VZDĚLÁNÍ, PŘIZNANÝ TITUL HLAVNÍ OBOR STUDIA DATUM UKONČENÍ STUDIA KURZY, DALŠÍ STUDIUM, POPŘ. CERTIFIKÁTY A TITULY ZÍSKANÉ VE SLEDOVANÉM OBDOBÍ NÁZEV ŠKOLY/VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE KURZ/CERTIFIKÁT/TITUL DÉLKA TRVÁNÍ PRACOVNÍ POZICE SOUČASNÁ FIRMA SOUČASNÁ POBOČKA PRACOVNÍ POZICE ZAČ. ZAM. U FIRMY ZAČ. ZAM. NA POZICI ZHODNOCENÍ VÝKONU HLAVNÍ ÚSPĚCHY A SPLNĚNÍ ZADANÝCH CÍLŮ ODBOBÍ OD DO FINANCEKLIENTI CílePlněníCílePlnění PROCESYUČENÍ SE CílePlněníCílePlnění OBECNÁ ÚROVEŇ VÝKONU (zatrhněte jednu možnost) □ příliš brzy na posouzení □ neuspokojivá □ uspokojivá □ dobrá □ velmi dobrá □ vynikající

71 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK FORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (2) HM PARTNERS s.r.o 28. října 150, Ostrava INDIVIDUÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY – ZHODNOCENÍ OSOBNÍCH KOMPETENCÍ (využitím následujících kritérií a uvedené stupnice zhodnoťte zaměstnance v každé kompetenci) 0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 nelze hodnotit nízká akceptovatelná velmi dobrá vynikající příliš brzy k zřídka nebo nikdy příležitostně se často se vyskytuje vždy se vyskytuje posouzení se nevyskytuje vyskytuje samostatnostodpovědnostiniciativa/ zlepšování komunikace a asertivitatýmová práce a budování vztahů pružnostplnění termínů podnikatelské myšleníúroveň odbornostipéče o osobní růstkvalita prácespokojenost spolupracovníků spokojenost zákazníkůdosahování výsledků KOMENTÁŘ ZAMĚSTNANCE DEFINICE KARIÉROVÝCH CÍLŮ krátkodobých dlouhodobých DOPLŇUJÍCÍ KOMENTÁŘ HODNOTITELE (uveďte prostor pro zlepšení zaměstnance, jeho silné/ slabé stránky a růstový potenciál) KONKRÉTNÍ CÍLE PRO DALŠÍ SLEDOVANÉ OBDOBÍ FINANCEKLIENTI CílTermínCílTermín PROCESYUČENÍ SE CílTermínCílTermín PODPIS ZAMĚSTNANCE:JMÉNO HODNOTITELE:PODPIS HODNOTITELE:DATUM:

72 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výsledky hodnocení: a) plány rozvoje b) parametry změny Hodnocený pracovník: a) nové údaje k hodnocení b) záznam posledního hodnocení 3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu. INFORMACE INFORMACE Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu Fáze přípravy jednotlivce INFIS – databáze personálních údajů Hodnocení – parametry změny BSC - plán osobního rozvoje

73 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK AKČNÍ PLÁN PODLE BSC Jméno a příjmení: Ing.Miloš KřenekObdobí: 2.pol FINANCEKLIENTI vize: Dosažení plánovaných tržeb z projektůvize: PHARE 2000, ŠTÍHLÁ VÝROBA, (nim. 5 klientů ) podle plnovaného rozpočtu projektu PHARE 2000 podle plánovaného projektu PARTERSHIP 2003 podle plánovaných zakázek klientů (SULKO, KORSNÄS, KAPPA) NVF Praha (klient SAFT) BRANO a.s. SULKO s.r.o. KORSNÄS, KAPPA HMP (PARTNERSHIP 2003) PROCESYUČENÍ SE vize: Vytvoření mapy klíčového procesu “ řízení zakázky “ vize: Umět projektově řídit „Základní firemní proces HMP“ týmově vytvořit mapu procesu převzetí odpovědnosti za proces řízení zakázky zpracovat hodnocení účinnosti procesu metodou benchmarking T: do 12/2002 týmová spolupráce na mapování procesů projektový manažér ŠV využívání databáze INFIS T: do 12/2002

74 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Poznámka: N - nehodnoceno A - preferované hodnocení D) Zaměstnanci a spolupracovníci: ROK Hodnocení spokojenosti Úroveň motivace/stimulace NFinanční/AVztahy/A Týmová práceNBudování/AKlíčové procesy HMP Projektové řízení NProdukt/AInterní procesy/A Model EFQM NNBenchmarking/A

75 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Metody orientované na výsledky Metoda kritických případů Hodnocení pomocí stupnice (rating) Volný popis Třistašedesátistupňová zpětná vazba (OUTDOOR) Sebehodnocení

76 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (1): (Evenden a Anderson) 1.Rozhovor začněte jasným prohlášením o účelu setkání. To zajistí, že obě strany si budou vědomy důvodů rozhovoru. 2.Pokuste se navázat s pracovníkem otevřený kontakt a vytvořit pocit pohody. To je velmi obtížné a závisí to na vztahu mezi oběma stranami. Může k tomu přispět to, že pracovník bude mít dostatek času se na rozhovor připravit a že předem obdrží určité náměty a podklady k rozhovoru. 3.Diskutujte o hlavních úkolech pracovníka a jeho odpovědnosti a vyzvěte jej, aby je komentoval. Tato fáze hodnocení by měla vzít v úvahu všechny provedená sebehodnocení a měla by se zaměřit na cíle a klíčové úkoly pracovního místa.

77 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (2): (Evenden a Anderson) 4. Dbejte o to, aby diskuse byla vyvážená. Za dobré výkony má manažer pracovníka pochválit, ale zároveň být otevřený při odkrývání nedostatků. Těžištěm má být plnění pracovních úkolů a norem. 5. Povzbuzujte pracovníka k tomu, aby otevřeně sdělil, jaké má při práci problémy a co jej frustruje. Tato oblast vyžaduje citlivý styl dotazování, zvláště, pokud si pracovník není jistý, nebo nejeví ochotu problémy či potíže připustit.

78 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (3): (Evenden a Anderson) 6. Povzbuzujte pracovníka, aby provedl jakousi analýzu a objevení sebe sama, zvláště v souvislosti s plány činnosti pro budoucnost. Jestliže pracovník může přispět k formulování nových cílů a plánů, je pravděpodobnější, že těmto cílům a plánům bude více oddán a bude se pro ně více angažovat. 7. Uzavřete rozhovor shrnutím, které objasní, jaké aktivity se od pracovníka očekávají v nadcházejícím období hodnocení.

79 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co jsme zvládli ?

80 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4. Rozvoj a vzdělávání TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“ 4. Rozvoj a vzdělávání

81 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4. Rozvoj a vzdělávání Cíl: Uvědomit si ústřední význam procesů vzdělávání a osobního rozvoje zaměstnanců a to v rovině individuální tak i týmové/skupinové.Výstupy: Praktický popis „Kolbova učebního cyklu“ ( pro koučování ) Parametry hodnocení vzdělávání v učící se organizaci - efektivita a účinnost v HMP

82 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Program (75 minut): 1.Odborný růst zaměstnanců a strategie organizace 2.Učící se organizace – jak se lidé učí 3.Koučování – manažérská dovednost 4.Osobní rozvoj jednotlivce 5.Rozvoj skupin a týmů 6.Hodnocení vzdělávání a rozvoje systému ŘLZ 7.Zhodnocení a závěry 4. Rozvoj a vzdělávání

83 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK VSTUPNÍ ANALÝZA ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZ TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ POPIS PROCESŮ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ MĚŘENI A SLEDOVÁNÍ TRENDŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ VAZBY STRATEGICKÉHO PROCESU

84 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků je odvozena ze strategie řízení lidských zdrojů. Při tvorbě strategie vzdělávání musíme mimo jiné odpovědět na následující otázky: 1.Jaká je současná kvalifikační úroveň lidských zdrojů organizace a jakou očekáváme v budoucnu v návaznosti na podnikovou strategii a celkovou strategii řízení lidských zdrojů? 2.Jaká je současná podoba vzdělávání zaměstnanců ? 3.Jaké podmínky chceme v oblasti vzdělávání vytvořit (stanovení základních cílů a nástrojů jejich realizace) ?

85 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZALOŽENÝ NA PLÁNU ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ ANALÝZA POTŘEB A PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ MONITOROVÁNÍ A VYHODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍ

86 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK VÝCHODISKA IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ Analýza údajů o organizaci jako celku Analýza údajů o jednotlivých pracovnících Analýza pracovních míst a činností

87 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK KOLBŮV CYKLUS UČENÍ Konkrétní zkušenost Pozorování & reflexe Pozorování & reflexe Formování abstraktních koncepcí & zobecňování Formování abstraktních koncepcí & zobecňování Ověřování koncepcí v nové situaci Ověřování koncepcí v nové situaci A B C D

88 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Dvojitá smyčka učící se organizace 1. Dělat věci správně … 2. Dělat správné věci … 1. Jak ? Informace 2. Proč ? Účel

89 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Coaching 1.Identifikace cílů 2.Podpora objevování: - aktivní naslouchání - soupis dohodnutých aktivit navřených otázkami - sdílení zkušeností (včetně „vlastních chyb“). 3. Nastavení parametrů aktivit, které se uskuteční před další schůzkou, a které jsou zváženy před rozhodnutím. 4. Předání pravomocí a zmocnění osoby, která je koučována k aktivitám v organizaci i mimo (podpora). 5. Shrnutí schůzky a potvrzení aktivit.

90 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK DEFINICE A POJETÍ: „Učící se organizace je organizace, která usnadňuje a podporuje učení všech svých členů a vědomě přetváří sama sebe i souvislosti, ve kterých funguje.“ (Pedler a kol., 1997) UČÍCÍ SE ORGANIZACE

91 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1.Poznání, že organizace se musí přizpůsobit budoucnosti stálých změn. 2.Přijetí klíčové role lidí v tomto procesu adaptace. 3.Usnadnění učení se a osobního rozvoje všech lidí v organizaci vytvořením kultury skutečného přenášení pravomocí. 4.Užití sdružené energie, tvořivosti a angažovanosti, vzniklých mezi zaměstnanci v důsledku tohoto příznivého klimatu, posouvajícího vpřed nepřetržitý proces transformace organizace. ČTYŘI CHARAKTERISTIKY UČÍCÍ SE ORGANIZACE PODLE DONEGANA

92 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Přehled multi-skilling: a) stupeň flexibility b) zastupitelnost c) stupeň autonomie Výsledky hodnocení: a) plány rozvoje b) parametry změny 4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků. INFORMACE INFORMACE Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu Fáze rozvoje týmů/procesů INFIS – databáze personálních údajů Hodnocení – parametry změny BSC - plán osobního rozvoje

93 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výpis z databáze INFIS (příklad): Jméno Příjmenípozicedovednosti BSCVýsledek Miloš Křenek Projektový manažér + trenér Vedení týmu- ŘLZ Trenér týmu ŠV ano ( ) Rostislav Volek Trenér - externí Trenér ŠV Projektové řízení ano ( ) Karel Sokol Trenér -externí Trenér ŠV Projektové řízení ne atd. 1.Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech, zaměstnancích. 2.Celkový počet personálních záznamů …… 45

94 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK FORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (1) HM PARTNERS s.r.o 28. října 150, Ostrava OSOBNÍ ÚDAJE ČÍSLO ZAMĚSTNANCE: PŘÍJMENÍ JMÉNO DATUM NAROZENÍ MÍSTO BYDLIŠTĚ VZDĚLÁNÍ NÁZEV ŠKOLY STUPEŇ VZDĚLÁNÍ, PŘIZNANÝ TITUL HLAVNÍ OBOR STUDIA DATUM UKONČENÍ STUDIA KURZY, DALŠÍ STUDIUM, POPŘ. CERTIFIKÁTY A TITULY ZÍSKANÉ VE SLEDOVANÉM OBDOBÍ NÁZEV ŠKOLY/VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE KURZ/CERTIFIKÁT/TITUL DÉLKA TRVÁNÍ PRACOVNÍ POZICE SOUČASNÁ FIRMA SOUČASNÁ POBOČKA PRACOVNÍ POZICE ZAČ. ZAM. U FIRMY ZAČ. ZAM. NA POZICI ZHODNOCENÍ VÝKONU HLAVNÍ ÚSPĚCHY A SPLNĚNÍ ZADANÝCH CÍLŮ ODBOBÍ OD DO FINANCEKLIENTI CílePlněníCílePlnění PROCESYUČENÍ SE CílePlněníCílePlnění OBECNÁ ÚROVEŇ VÝKONU (zatrhněte jednu možnost) □ příliš brzy na posouzení □ neuspokojivá □ uspokojivá □ dobrá □ velmi dobrá □ vynikající

95 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Samostatnost 5/6 Odpověd-nost 6 Iniciativa/ zlepšování 6 Komunikace/ asertivita 5 Týmová práce/ budování vztahů 5/6 Pružnost 6 Plnění termínů 4 Samostatnost 6 Odbornost 5 Osobní růst 4/5 Kvalita práce 5 Spokojonost spolupracovníků 5 Spokojonost zákazníků 5 Dosahování výsledků 5 Stupnice hodnocení 0 Nelze hodnotit 1 Nízké Zřídka nebo nikdy se nevykytuje 23 Akceptova-telné Příležitostně se vyskytuje 45 Velmi dobré Často se vyskytje 6 – 7 Vynikající Vždy se vyskytuje Hodnocení osobních kompetencí pro změny - příklad

96 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK OBLAST Klíčové Produkty HMP Počet trenérů/ konzultantů Nové dovednosti Rozvoj organizací ŠV, ŘLZ, projekty aj. (celkem 6) 12 Řízení projektu EFQM Ochrana duševního vlastnictví Užitné vzory Ochranné známky 3Zákonné výhlášky Rozvoj týmů Řízení procesů Benchmarking 6Hodnocení procesů Rozvoj jednotlivce Leadership Týmová práce Projektové řízení 7 Koučování Řízení procesu INFIS Definované potřeby vzdělávání

97 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK OUT DOOR : Červen 2002 Prosinec 2002 AktivitaTermínÚčastníků Náklady v Kč Efekty Outdoor2x2 dny ,-Měkké dovednosti Trénink trenérůÚnor ,- Komunikace Dovednosti trenérů Bench-markingListopad ,- Zlepšování procesů

98 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů" Parametry potenciálu ŘLZ: a) analýza struktury b) plány změny INFORMACE Rozvoj organizace Hranice vstupu do procesu Hranice výstupu procesu Analýza potřeb – měření dle EFQM Hodnocení týmu – příprava pro změny BSC - plán rozvoje organizace Přehled multi-skilling: a) stupeň flexibility b) zastupitelnost c) stupeň autonomie INFORMACE

99 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Dotazník hodnocení procesu: Hodnocení efektivnosti vzdělávacích a výcvikových aktivit Klíčové výsledky činností a výkonnosti Účel a cíle organizace: ● proces:  rozšíření;Kolik konzultantů (%) používá v org. tuto metodiku?….. %  hodnocení; Kolikrát za rok se tím zabývá management/majitel? …… (číslo)  inovace; Přizpůsobuje se proces vlastním potřebám?……(ano/ne)  zlepšování; Provádí se zlepšování procesu?……(ano/ne)  doba cyklu; Jak dlouho se používá proces než dojde ke změně?……(měsíce)  vyzrálost; Používají se standardy nebo vlastní postupy?  produktivita; kolik hodin (% z doby projektu) se věnuje hodnocení  doba odezvy na požadavky zákazníka (týdny)  optimální doba odezvy (týdny)  využití pro marketing (ano/ne) ● vnějších zdrojů, včetně partnerství:  výkonnost dodavatelů;% podílení se dodavatele na hodnocení  dodavatelská cena; zahrnuto v ceně (ano/ne) množství a přidaná hodnota inovačních řešení výrobků a služeb vytvářených partnery; součinnost při vývoji systému hodnocení (ano/ne)  uznání přínosů partnerů; počet návrhů (za dobu existence) + uvést příklad ● technologie:  hodnota duševního vlastnictví (cena oceněného „systému“ hodnocení v Kč – licence) ● informací a znalostí:  dostupnost (vloženo do PC jako db, pracujeme s tím – ano/ne)  důležitost (velmi vysoká – vysoká – nízká – velmi nízká)  včasnost (dodržování termínu – ano/ne)  sdílení a využívání znalostí (k dispozici – pouze interně, sdíleno s klienty, sdíleno s dodavateli + popsat situaci) Hodnocení podle EFQM

100 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnocení podle EFQM

101 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Poznámka: N - nehodnoceno A - preferované hodnocení D) Zaměstnanci a spolupracovníci: ROK Hodnocení spokojenosti Úroveň motivace/stimulace NFinanční/AVztahy/A Týmová práceNBudování/AKlíčové procesy HMP Projektové řízení NProdukt/AInterní procesy/A Model EFQM NNBenchmarking/A

102 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK A) Finanční růst HM PARTNERS s.r.o. ROK Zaměstnanci Trenéři Externí spolupracovníci Celkem Zisk z tržeb v % Přidaná hodnota na 1hod. tréninku v %

103 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK VZDĚLÁVÁNÍ PROSTŘEDNICTVÍM PRÁCE Průběžné koučování Pověření speciálním úkolem Střídání (rotace) pracovních míst Obohacení nebo rozšíření pracovní náplně Týmové porady k řešení problému Zvýšení pracovní autonomie (což neznamená vzdát se své funkce); přenesení pravomoci Diskuze o rozvoji (hodnocení) Semináře na speciální téma na pracovišti

104 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ NA PRACOVIŠTI (PŘI VÝKONU PRÁCE) Instruktáž při výkonu práce Coaching Mentoring Counselling Asistování Pověření úkolem Rotace práce Pracovní porady

105 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ Semináře zaměřené na budování pracovní kariéry Tématické semináře - mimo sídlo společnosti Kurzy uvnitř podniku Assessment centres - budování týmů „Školení hrou“ ve volné přírodě Poradenské kurzy mimo sídlo společnosti

106 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Přednáška Přednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí), nebo také seminář Demonstrování (praktické, názorné vyučování) Případové studie Workshop Brainstorming Simulace Hraní rolí Assessment centre (nebo také development centre) Outdoor training (adventure education, školení hrou) METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ

107 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1.Porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu 2.Monitorování vzdělávacího procesu a programu 3.Kvantifikování praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, např. zvýšení produktivity práce, zvýšení odbytu, zvýšení kvality výrobků či služeb, poklesu nákladů, zmetkovitosti či zlepšení hospodaření s materiálem apod. VYBRANÁ KRITÉRIA A POSTUPY HODNOCENÍ

108 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK UČÍCÍ SE ORGANIZACE „Organizace, která umožňuje vzdělávání všech svých členů a sama se neustále přetváří“. Boydell a Burgoyne, 1988

109 Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK A co dál ?


Stáhnout ppt "Řízení lidských zdrojů DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK © HMP 2003 TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“"

Podobné prezentace


Reklamy Google