Marketplace 6: úvod do business simulace

Prezentace na téma: "Marketplace 6: úvod do business simulace"— Transkript prezentace:

1 Marketplace 6: úvod do business simulace

2 Informace k organizaci I
Termín pro přihlášení do týmu a do systému: Adresa simulace: Stránky s podpůrnými informacemi: intranet FMK (aktuality z předmětu) Termín pro odeslání rozhodnutí daného kvartálu: dle skupin - viz web

3 Informace k organizaci II
Kontakt: Tomáš Šula tel: , Průběh cvičení: fyzická cvičení neprobíhají, konzultace přes či osobně v kanceláři

4 Výchozí situace: charakteristika trhu
Komodita: PC, ranné stadium cyklu tržní životnosti Firmy na trhu: Jednotlivé týmy představují management firmy, zabývající výrobou, distribucí a prodejem počítačů na globálních trzích Jednotlivé firmy si navzájem konkurují. Žádná jiná firma na trhu neexistuje.

5 Oblasti rozhodování Vývoj a výroba Marketing Řízení inovací
Lidské zdroje Strategické řízení Finanční řízení Vývoj a výroba Řízení inovací

6 Výchozí situace: charakteristika trhu
Prostředí: globální celosvětový trh, trh je tvořen 20 geografickými oblastmi

7 Rozhodnutí jsou realizována po kolech
První kolo (formování týmu…) Druhé kolo (analýza trhu a stanovení strategie) Třetí kolo (vstup na trh, distribuce, výroba) Čtvrté kolo (zpětná vazba z trhu, marketing) Páté kolo (strategický partner, kvalita…) Od šestého kola (inovace, globální strategie...)

8 Platnost rozhodnutí daného kvartálu
Rozhodnutí se dělají pro aktuální kvartál a jsou platná okamžitě (jejich efekt se projeví ihned), až na: rozšiřování fixní kapacity továrny otevírání prodejen Q3 Q4 Q5 běžná rozhodnutí Q3 zde se projeví efekt

9 Charakteristika zákazníků
Další segmentace je založena na rozdělení zákazníků do 5 skupin, které se liší různým chápáním vztahu cena/výkon a zahrnují tyto segmenty: Cenově citlivé zákazníky (Šetřílci / Cost Cutters) Inovátory (Innovators) Odborníky, hledající vysoce výkonné počítače (Mercedes) Průměrné ("middle-of-the-road") uživatele (Tažní koně / Workhorses) Úzké specialisty (Cestovatelé / Travellers)

10 Segmenty trhu výkonnosti a ceny
Cena Výkonnost Cost Cutter Work Horse Traveller Innovator Mercedes

11 Výchozí situace: tržní potenciál I
Pravděpodobnost, s níž se potenciální zákazník stane skutečným zákazníkem v dané oblasti závisí na těchto faktorech: Tržním potenciálu dané oblasti Hospodářských poměrech na celkovém trhu a na jejich cyklickém vývoji Počtu a velikosti prodejních míst v dané oblasti Počtu a kvalitě výrobků prodávaných výrobcem Celkové úrovni cen Kvalitě reklamy a velikosti reklamního rozpočtu

12 Výchozí situace: tržní potenciál II
Tržní potenciál je v průzkumu vyjádřen v počtu kusů za rok Zpočátku musíte zákazníky přesvědčit o tom, že pro ně PC mohou být užitečné – v prvních kvartálech (Q3, Q4) proto prodáte max. několik stovek PC, ne více! Dle toho zvolte i velikost (fixní kapacitu) továrny.

13 Chronologie událostí I
Q1–Q2: vytvořte tým, stanovte název firmy, objednejte a vyhodnoťte průzkum profilu koncových zákazníků, rozhodněte o základní strategické orientaci (postavte továrnu určité velikosti, navrhněte první výrobky, otevřete první prodejní místa)

14 Chronologie událostí II
Q3: testujte trh, reklamu, cenovou citlivost, přijetí vašich výrobků zákazníky Q4: prostudujte zpětnou vazbu, analyzujte svoji pozici a pozici konkurence, vyhodnoťte svoji finanční situaci a přizpůsobte strategii

15 Chronologie událostí III
Q5: připravte business plan na příští období (Q5–Q8). Předložte tento business plán investorovi (venture capital) a jednejte o kapitálovém vstupu strategického partnera Q5–Q8: zahajte globální strategii, vývoj a výzkum, investice do kvality, licenční politiku

16 Řízení financí Máte k dispozici 3 hlavní zdroje financování:
akciový kapitál (equity investments) v období od Q1 do Q4 – 1 mil. $ / Q v hotovosti v období Q5 – sestavení business planu, ten předložíte k posouzení – dodatečné finanční prostředky ve výši až 5 mil $ (jednorázově) bankovní úvěry krátkodobý (Conventional Loan) dlouhodobý (Long Term Notes) překlenovací (Emergency Loan) příjmy z tržeb za prodané výrobky

17 Zisk lze očekávat v budoucnu!.
Kumulovaný zisk Kumulovaný zisk Zisk lze očekávat v budoucnu!. Nacházíte se zde. Peníze Čas Náklady na vybudování firmy Obrat + –

18 Životní cyklus výrobku
poptávka Čas vstup růst zralost úpadek Nacházíte se zde – vysoké náklady a malá poptávka!

19 Teorie tzv “systems dynamics”
Vaše poptávka Počet prodejců Posun funkce v závislosti na zlepšujících se technických parametrech, cenách, reklamě a distribuční síti

20 Q1 a Q2 vytvořte tým, stanovte název firmy,
objednejte a vyhodnoťte průzkum profilu koncových zákazníků, rozhodněte o základní strategické orientaci postavte továrnu určité velikosti, navrhněte první výrobky, otevřete první prodejní místa)

21 Analýza tržních příležitostí
Market Opportunity Analysis – MOA Identifikace a posouzení tržních příležitostí založených na analýze: struktury trhu požadavků zákazníků slabých a silných stránek konkurentů

22 Informace pro sestavení MOA
– analýzy tržních příležitostí potřeby a požadavky zákazníků rozložení uživatelů demografické charakteristiky kupní záměry velikost trhu

23 Oblasti rozhodování Řízení firmy znamená rozhodování o:
výběru značek – rozhodnutí o tom, které značky budete na kterém trhu prodávat a s jakým úsilím výrobkovém výzkumu a vývoji až 10 nových technických rysů /parametrů s rozdílnou technickou úrovní a s rozdílnými nároky na investice a čas investicích do kvality opatřeními v oblasti kvality můžete výrazným způsobem dosáhnout úspor nákladů na reklamace a vytvořit si image dodavatele kvalitních počítačů

24 Q3 a Q4 Q3: testujte trh, reklamu, cenovou citlivost, přijetí vašich výrobků zákazníky Q4: prostudujte zpětnou vazbu, analyzujte svoji pozici a pozici konkurence, vyhodnoťte svoji finanční situaci a přizpůsobte strategii

25 Oblasti rozhodování Řízení firmy znamená rozhodování o:
umístění prodejen rozhodování o umístění prodejen – výběr států a měst tvorbě cen jednotlivých značek určení ceny jednotlivým značkám s přihlédnutím k technické úrovni výrobku, cenové citlivosti zákazníků, konkurenci, nákladům, firemní strategii atd. rozdělení prodavačů najmutí prodavačů jednotlivé prodejny a pro jednotlivé segmenty, příp. jejich speciální vyškolení

26 Oblasti rozhodování Řízení firmy znamená rozhodování o:
formulaci reklamního sdělení výběr, uspořádání a vhodná prezentace až 30 potenciálních přínosů (předností) dané značky pro zákazníky mediaplánu pro své reklamy máte k dispozici 10 různých medií s různým pokrytím trhu a rozdílným spektrem čtenářů

27 Dostupné informace Dostupné za poplatek zpětná vazba od uživatele
hodnocení značek hodnocení cen hodnocení účinnosti reklamy konkurenční prostředí hodnocení spolehlivosti Veřejně dostupné informace celková tržní poptávka konkurenti ve městě umístění továren konstrukce značky reklamní sdělení

28 Q5 až Q8 Q5: připravte business plan na příští období (Q5–Q8). Prezentujte tento business plan venture capital a jednejte o kapitálovém vstupu strategického partnera Q5–Q8: zahajte globální strategii, vývoj a výzkum, investice do kvality, licenční politiku

29 Opatření v oblasti kvality
Strategie 1: Zavřít oči Strategie 2: Kontrola (Inspection) Strategie 3: Zlepšení procesu

30 Opatření v oblasti kvality
Strategie 1: Zavřít oči Nedělat ve zlepšování kvality nic. Ušetříte tak náklady spojené s kontrolami a kroky ke zlepšení kvality (jako např. studie poruchovosti, a prováděcí akce). Po přijetí této strategie očekávejte: vysoké záruční náklady, způsobené vnějšími závadami, nízké hodnocení spolehlivosti a negativní dopady na poptávku po vašich výrobcích a na image vaší firmy.

31 Opatření v oblasti kvality
Strategie 2: Kontrola (Inspection) Od Q4 můžete přijímat opatření na zvýšení kvality. Výchozím krokem všech opatření na zlepšení kvality je zjištění výše nákladů, které jsou spojeny se záručními opravami vybraných komponent. Volba provádění kontroly výrobků je krátkodobá strategie. Budete muset zaplatit za kontroly a náklady na opravu závad nalezených při kontrolách. Na druhé straně můžete očekávat snížení záručních nákladů. Pokud budete pouze provádět kontroly, nemůžete očekávat ani odstranění záručních nákladů, ani zvýšení spolehlivosti vašich výrobků.

32 Opatření v oblasti kvality
Strategie 3: Zlepšení procesu Dlouhodobá strategie bude tedy kombinace kontroly a kroků ke zlepšení kvality: studie poruchovosti, zdrojové studie, prováděcí studie a implementace jejich výsledků. Cílem této strategie je snížit poruchovost kritických komponent a tím snížit záruční náklady, zvýšit spolehlivost, a tak snížit vnitrofiremní náklady na opravy. To vám dovolí ukončit kontroly, a tak ušetřit náklady s nimi spojené.

33 Opatření v oblasti kvality
Které součásti potřebují kontrolu? Pro které komponenty je potřebné vytvořit studii poruchovosti? Pro které komponenty je potřeba vytvořit zdrojovou a prováděcí studii? Které činnosti by se měly uskutečnit a kolik peněz by mělo být do zlepšení investováno?

34 Opatření v oblasti kvality – timing

35 Tipy k ovládání simulace I

36 Tipy k ovládání simulace II

37 Tipy k ovládání simulace III

38 Tipy k ovládání simulace IV

39 Tipy k ovládání simulace V