ČVUT v Praze, Fakulta stavební

Prezentace na téma: "ČVUT v Praze, Fakulta stavební"— Transkript prezentace:

1 ČVUT v Praze, Fakulta stavební
Management stavebního podniku Přednáška č.9, 126 EMM – Ekonomika a management Letní semestr 2010/2011 Ing.Zdeněk Burda

2 Obsah : 1.Organizování a řízení podniku 1.1.Organizování 1.2.Podnik
1.3.Organizační architektura 1.4.Organizační formy 1.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU 2.Aliance 3.Návrh organizační struktury

3 1.Organizování a řízení podniku
integrace praktických zkušeností a teoretických disciplin cíl : posunout se od intuitivního k systematickému pojetí managementu

4 1.1.Organizování Klasické definice poloviny 20.století (60.léta) :
„Organizování je činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi a k zavedení řádu v organizovaném objektu. Projevem organizování je organizace a její vnitřní organizační struktura. “ Definice je hodně statická a založená na myšlence, že se lze nekonečně málo přiblížit k ideální ( dále již neměnné) struktuře. Ve skutečnosti se nalézáme nekonečně různě ale vždy daleko.

5 1.1.Organizování Dnes chápeme organizování rozšířeně a vnímáme jak organizační struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do strategických aliancí nebo do virtuálních týmů či organizací. Patří sem i organizační chování týmů a jednotlivců. „Organizace je sociální uspořádání vytvořené proto, aby řízeným způsobem dosáhlo kolektivních cílů“ Organizujeme se proto, abychom dosáhli společných cílů efektivněji. (Platí zejména při vzniku organizace)

6 1.1.Organizování Problém je v tom, že je nutné řešit rozpor mezi potřebami a očekáváními jednotlivých členů organizace a záměry a cíly organizace jako celku. To řeší organizování a management a jejich techniky a postupy.

7 1.2.Podnik Podnik je organizace – má prvky a vztahy (těsné nebo volné). Podnik má organizaci – má strukturu, práva a povinnosti. Podnik je organizován – tzn., že je managementem prováděn organizační proces strukturalizace prvků, a to tvrdými nástroji (např.organizační schema a řád) i měkkými nástroji (motivace, firemní kultura, komunikace apod.).

8 1.2.Podnik Neustále organizovat podnik je nutnost za současných, dramaticky se měnících podmínek na trhu. Dnes neprodáváme produkt, ale naději, že zákazník bude mile překvapen. Uvnitř vládne řád, plán a kontrola, navenek chaos trhu nabídky a poptávky.

9 1.2.Podnik Jaký je vývoj podnikového „vládnutí“ za posledních sto let ? Family governance Industry governance Management governance Customer governance Knowledge governance Nalézáme se ve změně z „made in“ na „design in“.

10 1.2.Podnik Klasická organizace, 1880-1970, Průmyslový věk
Organizace jako stroj, hierarchické řízení,zaměřené na výrobní vnitřní procesy, masová produkce, rutinní opakovaná práce,pevná pracovní doba Moderní organizace, , Technologický věk Organizace jako otevřený systém, decentralizované řízení, zaměření na lidské vztahy, přizpůsobení se zákazníkovi, týmová práce, pružná pracovní doba

11 1.2.Podnik Postmoderní organizace, 1990- 2010, Informační věk
Organizace jako pružný nástroj,řízení se přizpůsobuje podmínkám,zaměření na efektivitu, štíhlost a inovace,být ve správnou dobu na správném trhu,podnikatelské jednotky, sítě,outsourcing

12 Politické Ekonomické Sociální Technologické Legislativní Ekologické
1.2.Podnik Okolí organizace – ovlivňující faktory Politické Ekonomické Sociální Organizace Technologické Legislativní Ekologické Organizace

13 1.2.Podnik Politické faktory Politika vlády, ideologie Války
Občanské nepokoje Terorismus Zájmové skupiny Obchodní politika

14 1.2.Podnik Ekonomické faktory okolí Ekonomický cyklus
Chování konkurence Chování dodavatelů Ceny materiálu Měnové kurzy Daňový režim Mzdové tarify

15 1.2.Podnik Sociální faktory okolí Demografické trendy
Preference životního stylu Sociální hodnoty Postoj k práci Diskriminace Mobilita pracovníků Odborná pracovní síla

16 1.2.Podnik Technologické faktory okolí Používání výpočetní techniky
Nové výrobky, zařízení Inovace Internetové obchodování Metody a proces výroby Logistika

17 1.2.Podnik Legislativní faktory okolí Zákony dané země
Harmonizace zákonů a daní Mezinárodní právo Mezinárodní obchodní smlouvy Dodržování lidských práv Místní vyhlášky

18 1.2.Podnik Ekologické faktory okolí Ekologické zájmové skupiny
Regulace emisí, znečištění Prevence před katastrofami Hluk,prach

19 1.2.Podnik V současné době patří mezi nejvýznamnější faktory okolí :
Ekonomický cyklus (krize) Politika vlády, ideologie Proces globalizace Sociální a demografické trendy Měnové kurzy a daňový režim ( nejistota)

20 1.3.Organizační architektura
Vývoj pohledu na tvorbu organizační architektury : Frederick Taylor a Henry Ford-oba zapojení velkého množství zaměstnanců-imigrantů s různým jazykovým, kvalifikačním a kulturním vybavením a pracovními návyky.Ford hromadná výroba, snížení ceny. V 50.letech rozcestí Downskilling, Upskilling. Dnes ve stavebnictví Back-office, Front-office.

21 1.3.Organizační architektura
Základní pojmy : Organizování Organizace Tvorba organizační architektury Neformální organizace-spontánní osobní a sociální síť Pravomoc (authority)-právo využívat volnost v rozhodování a v přijímání závazků Odpovědnost (responsibility)-neodvratná povinnost ručit Působnost, kompetence (competence)-okruh aktivit, pro které byla udělena pravomoc a odpovědnost

22 1.3.Organizační architektura
Delegování-přenesení pravomocí a odpovědností na jinou osobu Centralizace-soustřeďování kompetencí do vrcholu organizace Decentralizace-rozdělení,delegování kompetencí na nižší složky Správa společností(corporate governance)-vztah mezi akcionáři,statutárním orgánem,kontrolním orgánem,managementem a ostatními zainteresovanými(věřiteli, úvěrujícími bankami,držiteli dluhopisů apod.)

23 1.3.Organizační architektura
Specializace-optimální základní činnosti v systému.Zvyšuje produktivitu,usnadňuje kontrolu. Zvyšuje nárok na koordinaci. Koordinace-pověření jednotlivce potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů-nadřízený, členové jím vedené skupiny –podřízení. Vytváření útvarů – jejich velikost ?

24 1.3.Organizační architektura
Rozpětí řízení – počet přímo podřízených jednomu nadřízenému (optimální rozpětí řízení). Stanovení tohoto počtu je (byla) věnovaná rozsáhlá pozornost a bádání, které vždy končí číslem 5 až 10 Dělba kompetencí – centralizace,decentralizace. Klíčový prvek návrhu architektury, určuje štíhlost, resp.strmost nebo plochost organizační struktury. Všichni mluví o decentralizaci ale neradi se vzdávají pravomocí. Přirozeným pudem člověka je míti co nejvíce pravomocí a co nejméně odpovědností.Manažerem může být jen ten, kdo je ochoten a schopen převzít odpovědnost a delegovat pravomoc.

25 1.3.Organizační architektura
Charakteristiky dělby kompetencí : Centralizované struktury mají menší rozpětí řízení,jsou strmé a mají více úrovní v hierarchii. Jsou srozumitelné pro okolí i zaměstnance, většina zaměstnanců se spoléhá na vzdálené „ ty nahoře“, nižší stupně jsou „poslušné“ vyšším, dobře se kontrolují. Proudí v nich relativně přesné informace. Každý ví co musí a může dělat. Nadřízení mají přiměřený počet podřízených. Převládají „tvrdé“ nástroje řízení – organizační řád, kompetenční řád, podpisový řád, jednotný mzdový model. Nekladou vysoké nároky na schopnost samostatného rozhodování středního personálu.

26 1.3.Organizační architektura Strmá centralizovaná organizační struktura

27 1.3.Organizační architektura
Decentralizované struktury mají větší rozpětí řízení, struktura je plochá a má méně úrovní.Očekává se vysoká schopnost samostatně se rozhodovat, nižší úrovně řízení mají vysokou autonomii a kompetence. Hůře se kontrolují, informace bývají „cenzurované“, nebo dokonce zatajované, jednotky si často i konkurují. Převládají „měkké“ nástroje řízení jako je pozitivní motivace, hrdost na jednotku, touha vítězit, identifikace s jednotkou. Pro personál je srozumitelná jen „jejich“ jednotka, jednotky bývají uvnitř nestejně zorganizované. Struktura je rizikovější, přináší překvapivé události, dosahuje obvykle lepších, nebo horších výsledků než centralizovaná struktura.

28 1.3.Organizační architektura
Plochá decentralizovaná organizační struktura

29 1.4.Organizační formy Podle formy, četnosti a vztahů v organizační struktuře rozeznáváme tyto organizační formy : Liniová struktura Liniově štábní struktura Funkční struktura Divizní struktura Hybridní struktura Maticová struktura

30 1.4.Organizační formy Liniová struktura – používá jen čistého vztahu nadřízený / podřízený, každý má jednoho nadřízeného,vedoucí ( v každé úrovni ) není zahlcen, odezva ( příkaz) je včasná.

31 1.4.Organizační formy Liniově štábní struktura – dva rozdílné typy jednotek – liniové a štábní. V liniové struktuře panuje jasná hierarchie nadřízenosti a podřízenosti, štábní jednotka zejména podporuje rozhodování vedoucího a má někdy i určité, relativně malé kompetence v určitých oblastech vůči liniovým jednotkám.

32 1.4.Organizační formy Funkční struktura – kromě přímých, liniových vztahů mezi Gen.ředitelem a Závody, mohou i odborní ředitelé Závodům nařizovat nebo povinně schvalovat určité činnosti, které jsou v jejich kompetenci ( investice, počet pracovníků, mzdové limity….)

33 1.4.Organizační formy Divizní struktura
Funkční, liniové a štábní struktury přestávají fungovat u rozsáhlých podniků s velkým spektrem výrobků a dislokací. Centralizované řízení je přetížené, jeho odezva je pomalá a stává se brzdou. Je nutná decentralizace řízení a rozdělení a delegování kompetencí do nižší úrovně řízení ( nejrizikovější okamžik v životě podniku !!).Obvyklé je modelovat divizi na základě schopnosti komplexního poskytnutí služby, výrobku, obsloužení regionu nebo zákazníka. Na úrovni divize vznikají štábní útvary, centrum je štíhlé, stává se strategickým a neexekutivním, vzniká problém s uplatněním vlivu centra.

34 1.4.Organizační formy Divizní struktura decentralizovaná

35 1.4.Organizační formy Hybridní struktura
Někdy mají předané kompetence do divizí charakter jen „Front-office“ činností – zejména obchod a výroba. Strategické funkce zůstávají v centru – zejména finance, personální řízení,investice, řízení rizik a komunikace. „Back-office“ činnosti jsou poskytovány servisní divizí - zejména IT, nákup, správa nemovitostí, účtárny, právní služby, kvalita, bezpečnost,. Štáb částečně zůstává v centru, částečně odchází podporovat divize.

36 1.4.Organizační formy Hybridní struktura

37 1.4.Organizační formy Maticová struktura
Vzniká tehdy, jsou-li vytvářeny pracovní týmy „napříč“ strukturou ( ať je jakákoliv). Tým má charakter zorganizované jednotky s vedoucím a podřízenými a zřizuje se většinou na jeden projekt. Pro některé podniky (zejména služby ) to je trvalý způsob organizování – výzkum, poradenství, právní služby, IT řešení apod. Pro jiné ( průmysl ) je to mimořádné zorganizování v jednorázových případech – příprava procesní a organizační změny v průmyslovém podniku, zformulování zadání upgrade informačního systému,

38 1.4.Organizační formy ( maticová struktura - pokračování)
vývoj technologického postupu, zlepšení interní komunikace apod. Oproti službám, kde je tento postup obvyklý nástroj řízení a kde jsou mu přizpůsobeny motivační, mzdové, karierní a jiné postupy, tak v průmyslu, který je většinou přísně hierarchizován a funkčně členěn, způsobuje traumata. Vyžaduje zvláštní, mimořádnou pozornost, uvolňování pracovníků ze standardních povinností, nejasnost v podřízenosti a většinou zatrpklostí z odměny. Samozřejmě existují postupy jak se těchto chyb vyvarovat.

39 1.4.Organizační formy Projekt1 Projekt2 Projekt3 Projekt4 Právo
Technika Bezpečnost Ekologie Finance Logistika Projekt1 Projekt2 Projekt3 Projekt4

40 1.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU
(SBU = Strategic Business Unit ) Základní stavební prvek – organizační, ekonomický a řídící - struktury. Do určité velikosti co se týče počtu zaměstnanců a množství a druhu výrobků, služeb je podnik jediným SBU. Ve velkých organizacích je to nejmenší samostatná podnikatelská jednotka, která je schopná dodat, prodat, poskytnout výrobek či službu. Je první, která má uzavřené podúčetnictví, plánuje se a vyhodnocuje se. Ekonomicky je to účetní okruh ( součet účetnictví účetních okruhů je účetnictvím podniku).

41 1.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU
Typy SBU ( středisek, vnitropodnikových podnikatelských jednotek, účetních okruhů ) : Nákladové středisko- vyrábí,poskytuje službu, prodává bez zisku, většinou a většinu vnitropodnikově,plán zisku je 0. Ziskové středisko – dtto se ziskem (vždy, i vnitropodnikově !), hlavní činnost Investiční středisko – pořizuje investice z rozpočtu a plánu investic Výnosové středisko –prodává produkty jiných SBU,např.realitní kancelář, podnikové stavebniny

42 1.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU
Výdajové středisko – vynakládá (utrácí) plánované vyhrazené prostředky jako např. vývoj, vzdělávání, ale technická příprava, tvorba nabídek, a ale i útvar generálního ředitele,představenstvo, dozorčí rada. Nákladová, zisková a výnosová střediska peníze vydělávají. Investiční a výdajová střediska peníze utrácejí. Střediska se neustále vyhodnocují, zda mají smysl existovat. V kterém bodu života se nacházejí se např. určuje podle toho jaký mají podíl na trhu a jak tento trh roste.Střediska se pak dělí na Hvězdy, Dojné krávy, Otazníky a Psy.Psi se ruší.

43 2.Aliance Vše, co bylo v předchozím řečeno, se týkalo většinou uspořádání jednoho podniku, jedné právní entity, jednoho „IČO “. Struktury mohou ale vytvářet také skupiny podniků bez/s ohledu na vlastnictví. Tyto struktury lze obecně nazvat aliancemi. Některé z aliancí se chovají podobně, jako divizní nebo hybridní struktury, např.koncerny, holdingy, nebo trusty, jiné jsou mnohem volnější jako např.strategické aliance,konsorcia,síťové organizace, syndikáty, virtuální organizace.

44 2.Aliance Syndikáty Kartely Konsorcia / Sdružení Joint-ventures
Koncerny / Holdingy Trusty Síťové organizace Strategické aliance Virtuální organizace

45 3.Návrh organizační struktury
Tvorba návrhu organizační struktury stavební společnosti, popřípadě tvorba návrhu změny organizační struktury, patří mezi manažerské úlohy, které se v praxi často vyskytují. Budeme např.pracovat se středně velkou stavební společností zabývající se pozemním a dopravním stavitelstvím na území Čech i Moravy a ukážeme možné varianty jejího organizačního uspořádání.

46 3.Návrh organizační struktury
Použijeme strukturu se třemi úrovněmi řízení :

47 3.Návrh organizační struktury
Nejprve je nutné rozhodnout, zda společnost bude uspořádána oborově, nebo regionálně :

48 3.Návrh organizační struktury
V dalším budeme pracovat s těmito pojmy a jejich příklady : Obor : Pozemní stavitelství, Dopravní stavitelství,…… Výrobní specializace : Monolitické konstrukce, Zemní práce, Výroba a doprava betonu, Výroba a pokládka asfaltu, ZTI, Elektro, Ocelové konstrukce,…. Technická podpora : Předvýrobní (nabídková) příprava, Výrobní příprava, TUR (Trvale udržitelný rozvoj : BOZ, Ekologie, Kvalita, ISO, …),…. Obchodní podpora : Tvorba nabídek, Cenotvorba a kalkulace, Marketing, Řízení rizik, Nákup,…. Administrativní podpora : Ekonomika, Právní služby, Personální služby, IT služby, Controlling,…… Dodavatelská úroveň : Generální dodavatelství, Subdodávka,…

49 3.Návrh organizační struktury
Nyní můžeme navrhovat varianty základního uspořádání organizační struktury : Oborová :

50 3.Návrh organizační struktury
Regionální :

51 3.Návrh organizační struktury
Srovnání výhod a nevýhod obou variant : U regionální varianty je pevnější vazba se stávajícími a tedy i s budoucími zákazníky, nevýhodou je dvojí vedení specializací (může docházet k asymetrickému vývoji technologií, kvality, je vyšší investiční náročnost apod.). Může docházet ke konkurenčnímu vztahu divizí (zákazník se sídlem na Moravě staví v Čechách). V oborové variantě, zejména ve veřejné zakázce, oslovují zákazníka v dané lokalitě dvě různé divize (škola a nebo silnice?), oborové divize jsou ale silnějšími (celostátními) hráči na trhu, specializace jsou efektivnější.

52 3.Návrh organizační struktury
Následně po návrhu základního uspořádání organizační struktury postoupíme k návrhu vnitřních struktur stavební společnosti. V prvé řadě je nutno rozhodnout o míře centralizace či decentralizace struktury společnosti – přenesení kompetencí. Ukážeme si dvě extremní, centralizovanou a decentralizovanou strukturu. Budeme navrhovat např.oborově zorganizovanou společnost. U decentralizované struktury je třeba si uvědomit, že decentralizace má určité meze, protože vedení a majitelé si musí udržet schopnost firmu řídit a kontrolovat i při přenesení příslušných kompetencí co nejblíže místům s nejpřesnějšími informacemi pro rozhodování tj. co nejblíže jednotlivým projektům.

53 3.Návrh organizační struktury
Centralizovaná struktura

54 3.Návrh organizační struktury
Decentralizovaná struktura

55 3.Návrh organizační struktury
Decentralizace kompetencí mezi vedením a divizemi může samozřejmě proběhnout také mezi úrovněmi divize/projektový tým.

56 3.Návrh organizační struktury
Na uvedených strukturách probíhá procesní organizování a řízení všude na úrovních vedení společnosti a divize. Projektově jsou zorganizovány a řízeny jen projektové týmy. Všimněte si, jak s rostoucí decentralizací kompetencí směrem od vedení společnosti k projektovým týmům roste počet činností řízených a organizovaných projektově – nakonec Obchod, Tvorba nabídek, Příprava, Nákup. U řady činností je míra decentralizace sporná, například Nákup je nejpřesnější a nejoperativnější na úrovni projektového týmu ale v takovém případě ztratí společnost schopnost nakupovat hromadně a připraví se o významné množstevní slevy a rabaty.

57 3.Návrh organizační struktury
Některé činnosti jsou výsostnou rolí vedení společnosti. Určitě sem patří Řízení rizik, zejména řízení rizik z uzavíraných kontraktů (rozuměj rozhodnutí kontrakt neuzavřít, protože skýtá velké množství neeliminovatelných rizik a kontrakt hrozí ztrátou). To se samozřejmě týká také Nákupu investic, Ekonomiky a strategické Personalistiky. Centrálně musí být také řízeny činnosti v oblasti IT z důvodu kompatibility systémů.

58 3.Návrh organizační struktury
Nad uvedenými strukturami je nutné si uvědomit, že celá část společnosti stojící mimo projektové týmy ( čili celá procesně zorganizovaná část), její náklady, představuje tzv.režijní náklady společnosti. Je to fixní náklad, který je přísně rozpočtován, společnost nese tento náklad bez ohledu na výkyvy tržeb z projektů. Do nákladů projektů je účtován procentní přirážkou, většinou z ceny (ročních tržeb) jednotlivých projektů. Personál projektových týmů je obvykle frustrován vysokými náklady režií, protože nedokáže přesněji identifikovat jaké služby nebo podpory se mu za to dostává. To vede často ke snaze jednak co nejvíce činností zařadit do projektových týmů (ať ve fázi nabídky či ve fázi realizace), nebo ke snaze některé režijní činnosti interně

59 3.Návrh organizační struktury
komercionalizovat a poskytovat je na základě principu „velikost výkonu=cena“ (tzv.insourcing). Takové činnosti se pak často soustřeďují do zvláštní organizační jednotky, např.Divize služeb. Někdy to může vést až k prodeji takové jednotky (činnosti) a k nákupu takové činnosti jako externí subdodávky (tzv.outsourcing). Často bývají outsourcovány právní služby, provoz IT, TUR, méně často (u malých firem velmi často) některé ekonomické agendy, personální administrativa. Podobně lze strukturovat i regionálně uspořádanou společnost. Následná varianta organizační struktury ukazuje možnosti insourcingu :

60 3.Návrh organizační struktury

61 3.Návrh organizační struktury
Klíčové termíny : Oborové, regionální uspořádání struktury. Centralizované, decentralizované kompetence. Procesní, projektové uspořádání/řízení/činnosti. Insourcing,outsourcing činností.

62 Management stavebního podniku
Literatura : Novák,Hačkajlová,Nováková :“Ekonomika a management“, Vydavatelství ČVUT,2004 Děkuji za pozornost !