Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Reengineering a podpora firemního rozhodování.  BPR jako pojem  Východiska PBR  Rizika  Rengineering procesů  BPR a DSS.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Reengineering a podpora firemního rozhodování.  BPR jako pojem  Východiska PBR  Rizika  Rengineering procesů  BPR a DSS."— Transkript prezentace:

1 Reengineering a podpora firemního rozhodování

2  BPR jako pojem  Východiska PBR  Rizika  Rengineering procesů  BPR a DSS

3  Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. (90. léta 20. století)  Duplicitní nebo neefektivní činnosti  Zbytečná složitost  Nekonzistence

4  Integrace IS/IT do podnikového řízení  Rozšíření okruhu bezprostředních uživatelů IT  Větší rozsah, komplexnost a složitost IS  Změna charakteru podnikového řízení  tradiční hierarchické řídící struktury jsou nahrazovány procesním řízením  Organizační struktury se zplošťují  Jsou jednoznačně vymezeny odpovědnosti za realizaci procesů, bez předávání odpovědnosti  Změna řídících činností – z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, využívání týmové práce  Schopnost pružněji reagovat na změny prostředí

5  ERP (Enterprise Resource Planning)  Umožňují řídit základní zdroje organizace  Integrují hlavní a podpůrné procesy a vyžadují jejich racionální uspořádání  Umožňují rozšiřovat procesy tak, aby zahrnovaly vazby a spolupráci organizace s jejím podstatným okolím  Jsou založeny na principu zpětné vazby – poskytují průběžně informace o zákaznících, dodavatelích, konkurenci, obchodních partnerech v rámci dodavatelsko-odběratelských řetězců  Vytvářejí a poskytují informace potřebné pro řízení v reálném čase – Just in Time (JIT)

6  Dostupnost dat – sdílené databáze  Dostupnost znalostí – expertní systémy  Telekomunikační sítě, podporující centralizovaná i decentralizovaná řešení  Podpora rozhodování (DSS systémy)  Nezávislost na fyzickém místě – bezdrátová komunikace a přenosné počítače  Multimediální prezentace  Automatizovaná identifikace a sledování zboží  Výkonná výpočetní technika

7  Přizpůsobení parametrů potřebám jednotlivých uživatelů (strategie organizace)  Pořízení IS/ICT formou outsourcingu (aktuální potřeby uživatelů) – cloud computing  Reengineering podnikových procesů  Systematická analýza a návrh procesů na přeprojektování  Možný přístup - PQM (Process Quality Management)  Total Quality Management (TQM)

8 Staré pravidlo: Informace mohou být přítomny v jednu dobu jen na jednom místě. Zlomová technologie: Sdílené databáze. Nové pravidlo: Informace mohou být přítomné všude, kde jsou potřebné. Staré pravidlo: Jen experti mohou zvládnout komplexní práci. Zlomová technologie: Expertní systémy. Nové pravidlo: Univerzalista může vykonávat práci experta. Staré pravidlo: Podniky se musí rozhodnout mezi centralizací a decentralizací. Zlomová technologie: Telekomunikační sítě. Nové pravidlo: Podniky mohou souběžně sklízet výhody centralizace a decentralizace. Staré pravidlo: Manažeři rozhodují o všem. Zlomová technologie: Softwarové nástroje na podporu rozhodování, databázový přístup. Nové pravidlo: Rozhodování je součástí každé pracovní funkce.

9 Staré pravidlo: Provozní personál potřebuje pracoviště, kde může přijímat, ukládat, uchovávat a předávat informace. Zlomová technologie: Bezdrátový přenos dat, přenosné počítače. Nové pravidlo: Provozní personál může předávat a přejímat informace, ať je kdekoliv. Staré pravidlo: Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt. Zlomová technologie: Interaktivní videotisk. Nové pravidlo: Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt. Staré pravidlo:Musíte přijít na to, kde jsou věci uloženy. Zlomová technologie: Technologie automatické identifikace a automatického vyhledávání. Nové pravidlo: Věci vám řeknou, kde jsou, Staré pravidlo: Plány se revidují periodicky. Zlomová technologie: Vysoce výkonná výpočetní technika. Nové pravidlo: Plány se revidují průběžně.

10  Záměna prostředků za cíl  Záměna podstaty za formu  Prvořadé a druhořadé  Snaha setrvat na nesprávném stanovisku

11  Stanovení cílů reengineeringu  Analýza stávajícího stavu procesu  Navržení cílové podoby procesu  Vytvoření plánu implementace změn  Implementace změn

12  Zlepšení efektivity procesu musí řešit reálnou potřebu  Příklady cílů:  Snížení průběžné doby trvání procesu na X dnů  Snížení nákladů na proces na X Kč  Snížení chybovosti v rámci procesu na X%  Zvýšení míry automatizace činností na X%

13  Určit místa v procesu, která je nutno změnit pro splnění cílů optimalizace  Používá se procesní model, který obsahuje vazby na další procesy  Do analýzy je nutné zapojit procesní tým i zákazníky procesu

14  Návrh zahrnuje nejenom nové uspořádání činností, ale také organizační a prostorové zajištění, podporu IT technologiemi  Do návrhu je nutné zapojit zákazníky procesu a specialisty, kteří posoudí proveditelnost změn

15  Vychází z popisu stávajícího a cílového stavu  Musí postihnout všechny důsledky změn procesu – zajištění nové ICT podpory, aktualizace interní dokumentace, organizační změny, …

16  Vlastní provedení změn, které vedou k dosažení cílového stavu procesu, včetně implementace nové ICT podpory  Po provedení změn je nutné provést vyhodnocení efektivity změněného procesu, úspěšnost reengineeringu a nastavit nové cíle pro proces

17  Doplnit!

18  BRE (Business REengineering)

19 Alan R. Dennis, Traci A. Carte, Gigi G. Kelly: Breaking the rules: success and failure in groupware-supported business process reengineering. Decision Support Systems 36 (2003) 31– 47

20  Tři charakteristiky klasického BPR:  Cílem jsou velké, radikální změny, ne postupná, nepatrná vylepšení  z toho plyne přístup charakterizovaný jako „čistá tabule“ – stávající procesy jsou ignorovány  BPR projekt je řízen „shora“, malým týmem manažerů  Vysoké riziko x vysoká očekávání (70% projektů nebylo úspěšných – zaměřením na analýzu stávajících procesů, opomenutím důležitých faktorů při implementaci, nezapojením nižších úrovní managementu podniku, …)  Praktické zkušenosti ale tak jednoznačné nejsou…

21  Tři komponenty GDSS:  Speciální (elektronická zasedací) místnost  Software pro podporu anonymní komunikace a rozhodování  Řídící pracovník  Tyto komponenty mají významný vliv na tři hlavní příčiny selhání BPR:  Zkrácení času potřebného pro analytickou fázi  Zvýšení kvantity a kvality generovaných nápadů  Zapojení širších skupin (manažeři na nižších úrovních řízení)

22  US Army  Vytvoření sady standardních technologií pro všechna vojenská zařízení (univerzálnost, flexibilita)  6 let od záměru po implementaci, 250 mil USD  Síť stravovacích zařízení  Několik klasických BPR projektů, bez větších úspěchů  Vyzkoušena skupinová podpora BPR  Trvání 18 měsíců, necelých 100 tis USD

23  Spojenecká armáda  Organizační struktura velení pozemních sil  12 měsíců, 100 tis USD, předčasně ukončen  IT společnost  Zlepšení kvality účetního procesu  5 měsíců, 40 tis USD, předčasně ukončen

24

25


Stáhnout ppt "Reengineering a podpora firemního rozhodování.  BPR jako pojem  Východiska PBR  Rizika  Rengineering procesů  BPR a DSS."

Podobné prezentace


Reklamy Google