BIVŠ –2.roč. 2012 / 2013 ☺ Management I Vyučující : Ing. Evžen Sýkora, CSc., katedra managementu, podnikání a oceňování © Ing.E.Sýkora,CSc.

Prezentace na téma: "BIVŠ –2.roč. 2012 / 2013 ☺ Management I Vyučující : Ing. Evžen Sýkora, CSc., katedra managementu, podnikání a oceňování © Ing.E.Sýkora,CSc."— Transkript prezentace:

1 BIVŠ –2.roč. 2012 / ☺ Management I Vyučující : Ing. Evžen Sýkora, CSc., katedra managementu, podnikání a oceňování © Ing.E.Sýkora,CSc 1

2 Rozsah : 26 před.+12 sem. / 12 hod. Obsah výuky: vývoj managementu
současné trendy v řízení firem a institucí základní funkce řízení rozhodování plánování organizování vedení lidí kontrola a hodnocení předpoklady efektivního řízení pozice a role moderního managera 2

3 písemný test + zkouškový dialog
Metodika : problémový výklad  řešení případů  diskuse  autoreflexe  brainstorming Zakončení výuky : písemný test + zkouškový dialog  3

4 Povinná literatura: E.Sýkora : Management I, stud.sylabus-power-point,BIVŠ, 2012 Doporučená literatura: Blažek, L..: Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Grada Publishing Frenzel, R. : Poprvé šéfem, Grada Publishing, 2009 Owen, J. : Tři pilíře úspěšného manažera, Grada Publishing, 2009 F.Pitra : Dovednosti a image managera, BIVŠ, 2003 Richardson, L.: Strategie úspěchu, Victoria Publishing, 1997 Sorcher,M :Tajemství úspěchu manažera, VictoriaPublishing, Praha 1992 Souček,Z. : Úspěšné zavádění strategického řízení firmy, Profesional Publishing, 2003 Sýkora, E.:Vedení lidí k vyšší výkonnosti, EUROVIA,Praha 1998 Vodáček,L.,Vodáčková,O.: Moderní management v teorii a praxi, Management Press, 2009 4

5 Struktura tématických celků
ÚVOD – 8 MANAGEMENT – vývoj a trendy – 30 1.1. Management jako věda 1.2. Základní školy teorie řízení 1.3. Vývoj moderního managementu 1.4. Determinující faktory podnikání 2. ROZHODOVÁNÍ - základ efektivního řízení 31 – 42 2.1. Typy rozhodovacích situací 2.2. Rozhodovací proces 3. PLÁNOVÁNÍ – cíle, cesty, prostředky 43 – 53 3.1. Hlavní typy plánů 3.2. Teorie a praxe podnikatelských strategií 3.3. Volba cílového segmentu trhu ORGANIZOVÁNÍ- formy dosažení cílů – 77 4.1. Modely organizačních struktur a jejich vlastnosti 4.2. Trendy v rozvoji o organizačních struktur 4.3. Formy sdružení podniků a subjektů KOORDINOVÁNÍ činností a vedení lidí – 111 5.1. Faktory úspěchu firmy 5.2. Personální funkce 5.3. Nový pohled na výkon pracovních činností 5.4. Vyhledávání a výběr pracovníků 5.5. Efektivní vedení lidí 5.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců POZICE a ROLE moderního managera – 124 6.1., Styly řízení 6.2. Zvyšování výkonnosti 6.3.Koučing KONTROLNÍ a hodnotící činnost – 134 7.1. Klasifikace kontrolních procesů 7.2. Hodnocení pracovníků KRIZOVÉ ŘÍZENÍ – 137 FIREMNÍ KULTURA – 142 ZÁVĚR – 145 5

6 ÚVODEM Začátek nového tisíciletí lze charakterizovat řadou výrazných pozitivních i problematických či výrazně negativních tendencí ve vývoji světového společenství, z nichž za nejvýznamnější lze považovat dynamizaci vědecko-technického a technologického vývoje zvyšování průměrné vzdělanostní úrovně rozvoj demokratických společenských systémů nejen v Evropě růst životní úrovně v části světa prodlužování lidského věku a inovace v preventivních a léčebných postupech propojování národních ekonomik a využívání společného potenciálu (EU) postupující globalizační tendence v Evropě i v celém světě přeskupování ekonomicko - produkčního potenciálu - západ  východ (Severní Amerika a  Evropa versus Čína, Indie, Japonsko a další části Asie) s tím spojený trend posunu světové sociálně-ekonomické a kulturně – společenské hegemonie další prohlubování sociálně - ekonomických rozdílů – sever   jih nárůst ekonomické turbulence a nestability měnící se počet nových a krachujících firem a tím i zostření konkurenčního boje o světové trhy sílicí ideologicko - sociální napětí, zejména v asijském a arabsko – muslimském prostoru vyčerpávání surovinových zdrojů ekologické a enviromentální problémy latentní sociálně-ekonomické problémy, zejména v EU Nutno konstatovat, že přes nesporný celkový dynamický vývoj dochází k dalším projevům destabilizace současného světa a zejména ke zcela novým situacím a procesům ekonomického, sociálního a kulturního charakteru. V  této souvislosti se stále více komplikují i podnikatelské podmínky a předpoklady pro adekvátní firemní úspěch.

7 pouze prvotní devizou budoucího úspěchu.
Uvedené a další tendence vyvolávají nový typ podnikatelského myšlení, při akceptování principu, že základem dlouhodobějšího úspěchu je ZMĚNA, což vyžaduje i adekvátní modifikace v celkové firemní filosofii a podnikatelské strategii. Místo „vědecky promyšlených", avšak značně statických a nepružných soustav, je zapotřebí vytvářet dynamické, „živé" organizační struktury, které zejména mají schopnost neustále vyvolávat a rychle realizovat změny a inovace jak uvnitř systému (zaměstnanci, technika, organizace, procesy atd.), tak především na svých výstupech ( produkty, služby, PR, marketing ) tj. mají potřebnou kreativitu schopnost sledovat a urychleně reagovat na obdobné procesy a změny, vznikající u konkurenčních subjektů, zákazníků, dodavatelů, ale i vlastních zaměstnanců, jakož i v širším společenském okolí (ekonomicko-geo-politickém aj.), tj. mají potřebnou flexibilitu Nositeli obou výše zmíněných „vlastnosti" moderní firmy, tedy tvořivosti a pružnosti ovšem nejsou žádné, byť sebelépe programovatelné stroje či počítače, ani perfektně promyšlené organizační normy, nýbrž a pouze lidé, pracovníci a manažeři - všichni zaměstnanci firmy! Jedním ze závažných realizačních problémů se jeví kvalita nově vznikající manažerské generace. Na řídící místa se stále častěji prosazují mladší, ambiciózní lidé, plní elánu, nápadů a idejí aktivního podnikání. To vše je nesporně pozitivní, přináší žádoucí oživení a současně narušení stereotypů v myšlení a jednáni předchozích generací. Současně je však nutno připomenout všem novým manažerům, „důstojníkům a kapitánům" podniků a firem, kteří hodlají vyplout na rozbouřené vlny tuzemského, evropského či světového oceánu volné, lákavé, nicméně neúprosné a drsné tržní ekonomiky, že vnitřní zanícení, představy plné fantazie a zdravé odvahy jsou v dnešní době neobyčejně důležitou, ovšem pouze prvotní devizou budoucího úspěchu.

8 Úspěch dělají pouze lidé ­ s dostatečnou úrovní odborné způsobilosti
Řízení je dnes již jednoznačně považováno za speciální, vysoce fundovanou a náročnou profesi průřezového, integračního a multidisciplinárního charakteru. Nutně musí propojovat prvky „umění i vědy ", tj. musí být k němu nezbytná míra talentu a osobních předpokladů, systematicky – a trvale! - doplňovaných širokým spektrem účelově získávaných odborných vědomostí, osvojovaných dovedností, návyků a technik i průběžně získávaných zkušeností. Je třeba v této souvislosti varovat před sklonem k ryze a úzce technokratickým, ekonomistickým a pragmatickým tendencím a postojům, zjednodušujícím problematiku úspěšného podnikání pouze na otázky efektivního využívání finančních zdrojů, technické a technologické modernizace, systémové organizace, procesní a logistické algoritmizace, které určovaly v různých etapách filosofii managementu druhé poloviny dvacátého století. V jeho závěru se začala stále více prosazovat firemní komplexní strategie řízení lidských zdrojů – Human Resources Management Úspěch dělají pouze lidé ­ s dostatečnou úrovní odborné způsobilosti a pozitivního motivačního naladění! U nás se označení „manažer" skloňuje ve všech pádech a ocitá se na řadě vizitek. Přitom u řady progresivních firem se diferencuje funkce manažera, jako člena vrcholového řídícího týmu, který se podílí na „organizaci idejí, cílů a procesů" od funkce řízení konkrétního pracovního útvaru, resp. kolektivu, kde se často používá znovu staré anglické označení „leader", tj. vůdce, ten kdo vede, česky jednoduše - vedoucí. A ti jsou především zodpovědní za to, jak dokáží aktivizovat příslušný pracovní tým k trvalému a rostoucímu nasazení, zanícení, tvůrčím přístupům ke každodenním i výhledovým úkolům, k postupnému ztotožňování se s firmou jako celkem, s její filosofií a cíli, vnitřní kulturou a klimatem, s jejími úspěchy i problémy. Předkládaný, svým způsobem experimentální sylabus, by vám měl objasnit základní principy a procesy konkrétního firemního řízení, jeho doporučené postupy i možná úskalí. Při výuce si budeme řadu věcí podrobněji specifikovat i procvičovat na konkrétních případech. Budu vám vděčný za jakékoliv připomínky, podněty i kritické postoje. Autor

9 1. Management – vývoj a trendy
Peter F. Drucker : „Výklad pojmu ,Management´ je zvláště nesnadný. Jde o pojem čistě americký, obtížně překladatelný. Označuje funkci(pozici) ve firemní organizační hierarchii řídící pracovníky sociální postavení odbornou disciplinu a obor studia 9

10 1.1.M A N A G E M E N T jako věda teoreticko – pragmatická disciplína
nemá jednoznačné definice, poučky, vzorce je víceoborová, průřezová, syntetická a kombinuje poznatky z teorie organizace, systémů a procesů kybernetiky informatiky ekonomie práva psychologie sociologie politologie etiky a etikety komunikace andragogiky- teorie výchovy a vzdělávání dospělých 10

11 jak dosahovat cílů a zájmů vlastníků a manažerů 
přes organizovanou a efektivní činnost zaměstnanců  za pomoci technických, technologických a informačních procesů  v rámci uspořádaných organizačních soustav a systémů M 11

12 TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU z m ě n a = tvořivost a pružnost
dynamizace chování firmy zjednodušování organizačních struktur decentralizace rozhodování a kompetencí zvyšování sociálního statutu jednotlivce aktivní zaměstnanecká politika výrazná firemní kultura 12

13 řízení lidských zdrojů a investice do zaměstnanců
vyhledávání a „pěstování“ talentů týmová práce, vč. managementu jasná „pravidla hry“- proč, co, jak, kdo, s kým, za kolik, pro koho sounáležitost s firmou informační vybavenost zájem o prospěch firmy  orientace na zákazníka 13

14 7„S“  pro firemní úspěch strategie – cíle, cesty, prostředky, metody, postupy struktura – organizační uspořádání, kompetence systémy řízení – plánovací, informační, kontrolní procesy  tvrdé faktory spolupracovníci – úroveň a naladěnost zaměstnanců sdílené hodnoty – identifikace s cíli a klimatem firmy schopnosti – odborná a morální úroveň zaměstnanců styl řízení –úroveň managerů, způsob vedení lidí, schopnost motivace  měkké faktory 14

15 - vlastníky a top-managementem
FAKTORY ÚSPĚCHU sladění cílů a zájmů mezi - vlastníky a top-managementem uvnitř jednotlivých úrovní managementu vedoucími lídry a zaměstnanci zaměstnanci navzájem   = „firma  jednotlivci“ pěstování ucelené, srozumitelné a většinou akceptovatelné firemní kultury náročné a systémové doplňování a obměňování personálních zdrojů 15

16 E ffectiveness -dělat správné věci
4 E soudobé firmy E ffectiveness -dělat správné věci E fficiency dělat věci správným způsobem E conomy – dělat věci s minimálními náklady-hospodárně E quity – dělat věci odpovědně a v rámci právních norem Procesní management → 3 C → integrované síly, působící na firmu C ustomers – zákazníci C ompetition – konkurence C hange - změna M b O – Management by Objectives (Peter Drucker) - participativně stanovené cíle musí splňovat zásadu SMART : S pecific – konkrétní, určené v množství, kvalitě a čase M easurable – měřitelné, verifikovatelné (jednotka měření) A greed – akceptovatelné realizátory ( konsens, vědět o co jde) R ealistic – reálné (musí být dosažitelné, lidé jim věří) T rackable – sledovatelný (je možno hodnotit jeho postupné plnění) 16

17 1.2. Základní školy teorie řízení
Klasická škola Vědecké řízení: F. Taylor, H. Grant Správní řízení (organizace): H. Fayol Byrokratická organizace: M. Weber Psychologicko-sociální škola mezilidských vztahů: A. Maslow D. McGregor E. Mayo Hawthornská skupina M. Folletová 17

18 Čtrnáct principů managementu - H. Fayol
Dělba práce Redukuje rozsah pozornosti a úsilí pro každou osobu nebo skupinu. Podporuje zvládnutí činností a zběhlosti v ní Kompetence Právo dávat ostatním úkoly a odpovídat za výsledky. Disciplína Pravidla vztahu mezi firmou a zaměstnanci Jednota vedení Princip jediného nadřízeného Podřízenost zájmů Zájem jednotlivce nebo skupiny by neměl převládat nad obecným dobrem. Centralizace Její míra závisí na velikosti firmy a kvalitě managementu Skalární řetěz vztahů Linie pravomocí vedoucí od shora dolů Odměňování Mzdy mají být „fér“ pro zaměstnance i firmu Pořádek-systém Věci i lidi na správném místě Korektnost Kombinace laskavosti a spravedlnosti vůči zaměstnancům Stabilita majetku i personálu Zaměstnanci musí mít čas, aby se „sžili“ s prací, i když u manažerů to může být spousta času Iniciativnost V rámci limitů autority a disciplíny mají být zaměstnanci na všech úrovních povzbuzovaní k iniciativě Duch kolegiality – (Esprit de corps) Velmi silnou stránkou organizace je harmonie. Týmová práce má být podporována 18

19 Procesní škola - integrace manažerských činností v organizaci:
L. Gulick P. Urwick H. Koont Systémová škola řízení s důrazem na lidský faktor v organizaci: Ch. Barnard J. March H. Simon Kvantitativní škola řízení pomocí vědeckých poznatků: L. Ackoff J. Dantzig Empirické (pragmatické) přístupy řízení na základě zkušenosti: F. Drucker J. Peters P. Waterman Tomáš Baťa  19

20 1.3. Vývoj moderního managementu
VČERA ZÍTRA P R O D U K C E masová, velkoseriová maloseriová, modulová, zakázková kvantita kvalita maximální vytížení výrobních kapacit pružné vytěžování s rezervou pro nové šance jednoúčelová technika víceúčelová, variabilní technika specializace cílů, činností, procesů integrace cílů, činností, procesů

21 individuální zákazník –
F I N A N C E plně centralizované v různé míře decentralizované vedení vše posuzuje, analyzuje, schvaluje štáb stanoví pravidla hry a jejich kontrolu finanční pracovníci – držgrešle a policajti finanční poradci detašováni do nižších týmů M A R K E T I N G masový zákazník, „ať se snaží a shání“ individuální zákazník – „náš pán“ analýzy hromadných dat v super-útvarech rychlý sběr dat a ověření na trhu odbytáři sedí a telefonují market-pracovníci – 50 % času v terénu styk s klienty zprostředkovaně přímý kontakt se zákazníky

22 důraz na procesy a integraci dekompozice a delegace
M A R K E T I N G servis – pasivní pojetí „nutné obsluhy“ aktivní pojetí– součást kontaktu na klienta orientace na určitý trh různé marketingové strategie …v případě, že …tak snad...ještě se zeptejte… ano, prosím, děkujeme, JUST IN TIME „Stačí prodávat, aby o nás ostatní věděli“ „PR – základ naší současné i budoucí pozice!“ O R G A N I Z A C E A Ř ÍZ E N Í centralizované, vysoké , statické struktury ploché, variabilní, dynamické struktury důraz na úkoly a specializaci důraz na procesy a integraci centrální štáby, „věže ze slonové kosti“ dekompozice a delegace směrem „dolů“

23 technika – pomáhá člověku flexibilta a kreativita
O R G A N I Z A C E A Ř ÍZ E N Í dělba práce a určenost „míst a židlí“ kombinace, týmy, vícefunkčnost, rotace lidí příkazové řízení, pevná regulace a vnější kontrola samořízení, skupinová regulace, sebekontrola převaha vertikální komunikace převaha spektrální a turbulentní komunikace důraz na detailní formalizaci činností a procesů „pravidla hry“ a v jejich rámci prostor iniciativě individuální pojetí práce a odměňování týmové formy práce člověk – podřazen technice technika – pomáhá člověku rigidita a ortodoxnost flexibilta a kreativita byrokracie adhokracie

24 I N O V A C E plánované velkoprojekty ve specializovaných útvarech
změny a nápady se rodí pořád a všude super-vybavené super-útvary černé týmy, fandové, šampioni rozvoj techniky = hlavní zdroj inovací zdroj inovací: zákazníci, kooperanti, zaměstnanci, konkurenti, technika inovace děláme „pro sebe“- složitost= kvalita inovace jsou pro trh-jednoduchost, dle zájmu vše nutno důkladně promyslet, analyzovat vize, intuice, nápady – pružnost, rychlost, aktivita

25 Ř Í Z E N Í L I D S K Ý CH Z D R O J Ů
malý personální oddělení v štábním ekonom.útvaru (PaM) strategický vrcholový útvar + “vnitřní terén“ +personál.agentury operativní zaměstnanecká agenda personální strategie, politika a nástroje - HRM vedoucí útvaru (oddělení) personální šéf (často „druhý“ ve firmě) V E D E N Í L I D Í K  V YŠ Š Í V Ý K O N N O S T I autokracie demokracie orientace na činnost ( „moje dílo“) orientace na cíle („náš zájem“) závislost na pokynech a návodech spoléhání na vlastní síly a úsudek plat za pozici (fixní) plat za přispění a výkon (variabilní)

26 V E D E N Í L I D Í K V YŠ Š Í V Ý K O N N O S T I S T A T I K A
individuální odpovědnost vazba na výsledky skupiny, týmu důraz na loajalitu a poslušnost důraz na pružné myšlení, změny, inovace vedoucí – neomylný nařizovatel vedoucí-inspirátor, moderátor =leadr, kouč „Udělejte to tak a tak …!“ „Co byste navrhoval(a) pro úspěšné řešení…?!“ jednoprofesnost, specializace víceprofesnost, zastupitelnost účelová příprava a vzdělávání průřezová příprava,výcvik,kultivace „Na lidech možno nejvíce a nejdříve ušetřit“! „Do lidí nutno stále více investovat!“ S T A T I K A D Y N A M I K A

27 1.4. Determinující faktory podnikání
Podnik-firma – funguje v reálném vnějším světě Okolí : souhrn vnějších faktorů, sil a vlivů politicko – právních ekonomických sociálních demografických geografických technologických ekologických kulturně – historických etických 27

28 Dodavatelé- stabilita a pružnost (AB)
Mikroprostředí Dodavatelé- stabilita a pružnost (AB) Odběratelé – pohotovost, kvalita, spolehlivost Konkurenti – invence, now-how, Zákazníci inspirace, feed - back 28

29 Makroprostředí Politicko–právní – filosofie a principy institucionalizované moci ( pravice  levice  extrémismus) Sociální – úroveň a formy mezd,zaměstnanecká péče, zaměstnanost, struktura hodnot Ekonomické – dostupnost výrobních faktorů, daňový systém, hospodářský cyklus, populační vývoj, vzdělanost, migrace Geografické – dostupnost a vzdálenost od zdrojů a trhu, logistika Technicko-technologické – míra inovací, změny v organizaci a řízení, humanizace práce, vliv na životní prostředí Ekologické – vztah k životnímu prostředí, eniviromentální politika, vztahy k sousedům, dlouhodobé tradice Etické - respektování zákonů, úroveň činnosti dozorových orgánů, vliv medií,historické, náboženské a kulturně-sociální tradice a kodexy 29

30 MEGATRENDY MANAGEMENTU
od národního ke světovému hospodářství  závislost a globalizace od industriální k informační společnosti  základní strategický zdroj = kapitál + informace od jednoduché k vysoce citlivé technologii  nutná vyšší kvalifikace od centralizace k decentralizaci  delegování + participace od subjekt-objektového řízení k využívání potenciálu všech  podmínky, prostor a demokratizace od hierarchie k síťovým a projekčním strukturám  týmová práce a komunikace od volby „buď-anebo“ k variantnímu rozhodování  analýza a racionalita od preferování techniky k úloze člověka  podmínky a styl vedení svět se stává kolbištěm vizí, inovací a soutěže  potřebná kreativita a flexibilita 30

31 2. Rozhodování - základ efektivního řízení
je výchozí a současně plně průřezovou metodou řízení Je dominantní ve všech základních řídících fázích, tj. jedná se o rozhodování při Plánování - vytyčování cílů v  časových horizontech (strategické, taktické, operativní) a věcných dimenzích a určování způsobů a nutných prostředků jejich realizace Organizování - vytvoření a vnitřní uspořádání adekvátních socio-technicko-ekonomických systémů za principu jejich co nejvyšší racionality a účinnosti Koordinování a vedení lidí - jako základního zdroje institucionálního know - how a rozhodujícího realizačního faktoru z hlediska celkové firemní efektivity Kontrole a zhodnocení - komparace stanovených cílů s dosaženými výsledky, analýza a určení kauzálních vztahů a tvorba zkušenostních databází pro budoucí procesy 31

32 Různé teorie rozhodování :
subjektivní, intuitivní rozhodování, vycházející ze  znalostí, zkušeností, postojů a hodnotových orientací rozhodovatele a vyvolávající jeho „osobní spokojenost a akceptovatelnost“ racionální, objektivizované rozhodování- princip „užitku“(utilitární) vycházející z  analýzy dostupných informací, stanovení adekvátních posuzovacích kritérií, umožňujících výběr nejvhodnější (optimální) varianty, a to při použití různých typů metod – od heuristických až po v určitých případech možnosti aplikace různých matematicko - statistických deterministických a stochastických modelových postupů regulačně - algoritmizované rozhodování, vycházející z   přesně daných norem, pravidel a postupů, které pouze signalizuje odchylky od žádoucího stavu a fixuje způsoby jejich odstranění 32

33 2.1. Typy rozhodovacích situací
z hlediska příčin vzniku reaktivní - odstraňování negativních změn, tj. řešení situací ( problémů), kdy skutečnost se odchyluje od žádoucího (plánovaného) stavu či předpokládaného průběhu procesů např. produkce zmetků, havarijní situace, reagování na změněnou strategii konkurenta protiprávním jednáním fyzické či právnické osoby proaktivní – cílová příprava a projektování budoucích stavů a procesů se záměrem něco pozitivně změnit zdokonalit nebo vytvořit zcela novou realitu – v tomto smyslu se rozlišují inovace různého typu - např. organizační (reingeneering), marketingové, produkční různého řádu, z nichž ten - nejnižší stupeň je např. pouhá změna obalu či snížení ceny téhož produktu - nejvyšší stupeň představuje vyvolání zcela nové potřeby (technický vynález, nový zákon apod.) 33

34 b) dle složitosti a míry algoritmizace-
dobře strukturované → opakované situace, které lze„naprogramovat“, kvantifikovatelné parametry, přímá závislost výstupních hodnot na vstupních (převážně ve výrobním a zásobovacím procesu - vytížení linek, objednávky materiálu aj.) špatně strukturované → více působících faktorů různého charakteru, veličiny a kritéria kvantitativní i kvalitativní, možnost náhodných změn a rizik a složitost vstupních informací a jejich interpretace (problémy koncepčního a strategického typu – výběr dodavatele, pracovníka, inovace aj.) 34

35 c) dle míry jistoty rozhodování
za podmínek jistoty – vše je známé, nic se nemění ani nehrozí – převážně momentální situace za podmínek rizika – určité skutečnosti lze pouze předvídat při jistém odhadu možného vývoje (výše poptávky, přijetí ke studiu aj.) – situace blízké budoucnosti s relativně spolehlivými informacemi za podmínek nejistoty – budoucí stav ani riziko nelze spolehlivě odhadnout (velké investiční akce, nový trh, zásadní inovace aj.) – situace vzdálenější s méně spolehlivými informacemi, resp.nižší odhad jiných možných vlivů dle postoje rozhodovatele preference jistoty → analytici - preferují jistotu a neradi riskují odvaha k riziku → prospektoři, riziko je „přitahuje“ a rádi ho vyhledávají 35

36 e) dle míry objektivity rozhodování
model racionálního rozhodování → dostatek času na sběr a analýzu maxima informací → sestavení množiny variant řešení → schopnost varianty porovnat a zhodnotit → volba a možnost realizace „optimální“ varianty Jedná se spíše o „ideální“ způsob normativního charakteru, vyžadující maximální časové, lidské a finanční náklady 36

37 → limitovaný čas na rozhodování
model reálného rozhodování → limitovaný čas na rozhodování → omezené a nedostatečně kvalitní informace → zúžený počet variant a jejich nedostatečné posouzení → volba relativně „přijatelné“ varianty → princip satisfakce, především z hlediska „mini-maxi“ hranic, přiměřenosti a dostatečnosti Jedná se spíše o převažující způsob deskriptivního charakteru, častěji uplatňovaný v praxi s limitem času, nákladů apod.  V praxi se většinou jedná o různou kombinaci rozhodovacích situací a způsobů jejich analýzy a řešení 37

38 „něco se stalo, děje, něco se musí změnit ! ! !“
2.2. Rozhodovací proces 1. Registrace – identifikace – problému–  včasné rozpoznání existujícího či potenciálního problému a jeho strukturalizace  „něco se stalo, děje, něco se musí změnit ! ! !“ 38

39 „co - proč → „bylo, je, asi bude, mělo by být“
2. Specifikace a analýza situace – formulace jeho charakteru - „o co jde ?!?“ určení příčin – známé/ neznámé, ovlivnitelné / vis major „čím / kým zaviněno / ovlivněno“ -odpovědnost posouzení míry složitosti a příp. rizik „co lze dělat“ možné tendence - důsledky,komplikace,souvislosti „co lze očekávat, čemu nutno zabránit“ typ problému – více či méně strukturovaný „lze najít analogie“ ↔ něco nového, atypického“ vymezení kompetencí při řešení – osoby, útvary, partneři cíle a postupy řešení -„co chceme dosáhnout, odstranit“ →INFORMACE ↔ „co - proč → „bylo, je, asi bude, mělo by být“ 39

40 Volba rozhodovacích kritérií – hlediska pro výběr řešení ovlivněna
subjekty, zainteresovanými na řešení mezními faktory (finance, zdroje, čas …) možnými negativním vlivy a důsledky žádoucími cíli řešení Typy kritérií : - kvantitativní (finanční, technická, časová aj.) - kvalitativní (věcná, sociální, politická, postojová) Zásady tvorby : reálnost (posuzovatelnost) úplnost ( všechny aspekty problému) jedinečnost ( nepřekrývat se) měřitelnost (přímá, nepřímá) 40

41 4. Stanovení rozhodovacích variant
modelové přístupy (dobře strukturované, kvantifikovatelné situace) kreativní postupy (brainstorming, asociace, analogie, synektika aj.) týmová práce (internisté i vnější experti) širší soubor prvotních variant (hlavní nedostatek v praxi !) adekvátní a kvalitní informace (spolehlivost, objektivnost ) dostatek času (čím dřív problém objeven, tím relativně více času) Vyhodnocení variant – posouzení dle určených kritérií reálným propočtem simulovaným modelem expertním odhadem 41

42 6. Výběr nejvhodnější (optimální) varianty
vyloučení nevyhovujících, nepřípustných řešení výběr z možných variant preferenční pořadí multikriteriální posouzení (váhy kritérií) ohodnocení možných rizik 7. Realizace vybraného řešení, kdy je nutno zejména jasně formulovat cíle, postupy, prostředky, pravidla participovat s realizátory a vše objasnit motivovat realizátory ( proč, k čemu, co z toho a za to bude) průběžně sledovat realizaci a reagovat na možné problémy 8. Zhodnocení realizace míra a příčiny odchylek oproti původnímu záměru příp. nápravná opatření nebo korekce dalších cílů vytvoření databáze pro příští rozhodování celkové posouzení a „vyhlášení vítězů“ 42

43 3. Plánování- cíle, cesty, prostředky
Smysl plánování: určení základních strategických cílů co budu produkovat – nabízet (produkční portfolio) kde to budu nabízet (tržní segmenty nabídky) jaké zdroje budu využívat (finanční, materiálně-technické, lidské) pomocí jakého systému budu fungovat (organizace a řízení) určení potřeb a podmínek pro realizaci strategických cílů a hledání optimálních cest k jejich využití stanovení vazeb mezi nutnými procesy a činnostmi (struktura systému) definice nutných pracovní pozic a jejich náplně (Job Deskription) určení potřebných technických prostředků a technologických postupů (produkční a provozní vybavenost) vytvoření vnitřních „pravidel hry“ (interní normy, směrnice, zásady) 43

44 3.1. Hlavní typy plánů podle obsahu : podle délky plánovacího období:
Globální plán Finanční plán Výrobní (věcný) plán Marketingový plán Plán dodavatelsko – distribučních vztahů Plán lidských zdrojů podle délky plánovacího období: vize (5 – 10 let) strategický záměr – konkretizace prvotní vize strategický plán (2 a více let) taktický plán (1-2 roky) operativní plány (rok-kvartál-měsíc-týden-den) 44

45 podle fází plánovacího procesu:
stanovení filozofie podniku analýza vnitřních vazeb a stavu podniku průzkum vnějších vazeb (trhu, společensko-ekonomických podmínek, demografické situace aj.) soustředění variantních návrhů řešení strategického plánu výběr realizační varianty rozpracování do taktických plánů - výběr manažerských nástrojů (organizačních struktur, principů řízení, komunikačních sítí, motivačních a sankčních systémů) konkretizace operativních plánů určení systému informování a stimulace pracovníků podle typu zdrojů: finanční zdroje – vlastní + cizí materiálně-technické – vybavení, zásoby, technika lidské zdroje kvalita a styl práce managementu počet pracovníků a jejich profesní struktura profesní a odborná kvalifikace pracovníků schopnosti a dovednosti pracovníků iniciativa a aktivita pracovníků vztah pracovníků k firmě know-how – myšlenkový potenciál 45

46 Úspěšná strategie se opírá v podstatě o dva principy:
3.2. Teorie a praxe podnikatelských strategií Úspěšná strategie se opírá v podstatě o dva principy: vytváření hodnoty pro zákazníky - uspokojovat měnící se potřeby odlišení se od konkurence - každá firma by měla hledat nějakou výhodu resp. výhody, které ji budou odlišovat od ostatních (např. nižší náklady, vyšší kvalita výrobku, lepší servis, zajímavější propagace apod.). Strategie minimálních nákladů je orientována na dosažení vedoucího postavení v celkových nákladech (overall cost leadership)-zejména výrobních a distribučních Strategie diferenciace produktu je založena na tom, že se firma snaží odlišit od nabídky konkurence kvalitou produktu, jeho jedinečností či jedinečnými funkčními vlastnostmi v jednotlivých atributech produktu (např. v designu, trvanlivosti, provozní spolehlivosti apod.), v poskytovaném servisu a doplňkových službách Strategie tržní orientace (výklenku trhu) - zaměření (fokus) firmy na jeden či více menších segmentů trhu (mezery na trhu, mikrotrhy), které svým způsobem stojí stranou zájmu velkých dodavatelů – např. místní malé pekárny, pivovary aj. Strategie vedoucí firmy na trhu, která je dodavatelem s velkým resp. dominantním podílem na trhu, je zaměřena na udržení a případné další posílení této pozice, k čemuž firma využívá produktových inovací ve spojení se značnými investicemi do výzkumu a vývoje, s distribuční či cenovou politikou 46

47 Strategie tržního vyzývatele, kterým může být také firma s velkým podílem na trhu pozičně druhým až čtvrtým subjektem na daném trhu. Tato strategie spočívá obvykle ve snaze aktivně oslabit postavení firmy s největším tržním podílem a získat část tohoto jejího podílu. K tomu lze využít kombinaci různých marketingových nástrojů: produktových inovací, nižších cen ve spojení s výhodnějšími platebními podmínkami, intenzivní komunikační politiky apod. Strategie tržního následovatele, tj. napodobování firem se obvykle týká malých a středních podniků jako tržních následovatelů s nižším podílem na trhu. Hlavním cílem je udržet získaný podíl na trhu a věrné klienty. Vzhledem ke svému postavení musejí tyto firmy nabízet kvalitní výrobky za přijatelné ceny. Firma zpravidla „kopíruje“ vůdce trhu, event. alespoň některé jeho silné stránky Strategie výklenkáře (specialisty) spočívá v orientaci na mezeru trhu (úzký segment) a tedy nalezení pozice, kdy většinou nebude přímým konkurentem velkých firem Pro tyto firmy jsou charakteristické nižší náklady s možnou nabídkou konkurence schopných cen, možnost využití přímých kontaktů s klienty v menších městech a nabídky specializovaných služeb nerentabilních pro velké firmy. Charakteristickým rysem pro tržní následovatele a výklenkáře je také to, že nepřicházejí obvykle s ofenzívními strategiemi ve vztahu k velkým firmám Strategie širšího portfolia je založena na produkci výrobků téže užitné hodnoty v různých modifikacích kvality a ceny, např. automobilky, vyrábějící řadu rozdílných typů aut pro různě náročné zákazníky 47

48 Scénáře komplexních strategií v závislosti
na filosofii top – managementu prospektoři – emotivní, flexibilní, adaptabilní, kreativní – hledají nové přístupy, šance, podněcují inovace, nebojí se rizika, resp. ho podceňují analytici racionální, analyzují dostupné informace a situace- hledají možné varianty řešení a vybírají dle zvolených kritérií, omezují riziko, resp. přeceňují obránci znají hranice svých možností, konzervativní – orientace na definované části trhu, minimalizace rizik, snahy zvyšovat vnitřní efektivnost reagenti bez větších ambicí, situačně pružní – pasivní orientace na současnost, operativní reagence, „doplňování“ trhu

49 ↔ umění vyhrát ne jednu bitvu, ale válku
STRATEGIE (prof.Z.Souček) ↔ umění vyhrát ne jednu bitvu, ale válku ↔ směr jímž chceme jít absolutní orientace na zákazníka silný top - management aktivní vytváření poptávky-INOVACE znalosti – základ úspěchu specific. přednosti a vnímané hodnoty rychlost, flexibilita, kreativita orientace na špičkové výsledky výkonnostní motivační systém respektování zásad etiky procesní řízení společens. a ekologická odpovědnost zvyšování síly-fůze,akvizice,aliance vysoká výkonnost ucelený systém řízení a plánování vyhledávání „těch nejlepších“ lidí kvalifikované strategické řízení 49

50 adaptivní přístupy klasické „plánovací přístupy
nízká komplexnost organizačního systému adaptivní přístupy klasické „plánovací přístupy B.D.Henderson M.E.Porter reaktivní chování proaktivní chování pragmatické přístupy sociálně orientované přístupy H.Mintzberg,J.B.Quinn G.Hamel,Y.L. vysoká komplexnost 50

51 Trendy v přístupech k podnikatelským strategiím
techniky  myšlení statika  dynamika reaktivnost  proaktivnost jednoduchost  komplexnost manager  leader jistota  nejistota znalosti  dovednosti individualismus  týmová práce co se osvědčilo  změny, inovace 51

52  firma může použít stejnou strategii a taktiku
3.3.Volba cílového segmentu trhu Segmentace trhu  rozdělení na skupiny klientů, kteří mají společné znaky, spotřebovávají stejné produkty a služby  firma může použít stejnou strategii a taktiku Výběr cílového segmentu  co je pro firmu z hlediska odbytu a konkurence nejvýhodnější Proces segmentace -volba proměnných geografické (kontinent,země,region,město,podnebí aj.) demografické(věk,pohlaví, příjem, vzdělání, živ.cyklus rodiny, etnikum aj.) psychografické (sociální třída, životní styl, osobnost. znaky aj.) behaviorální (vzorce chování, rozsah vědomostí,postoje, zvyky apod.) Popis a analýza jednotlivých segmentů Výběr jednoho či více segmentů 52

53 ☼ inovace které se „chytly“ ☼
Příprava marketing-mixu Maticová analýza portfolia firmy - základ marketingové strategie = analýza tržní situace firmy u jednotlivých produktů ☼ ☼ hvězdy ☼ inovace které se „chytly“ ☼ ? ? otazníky ? zcela nové produkty ? dojné krávy nejvíce „vydělávající“produkty hladoví psi ztrátové produkty, udržující image 53

54 4. Organizování –způsoby dosažení cílů
 cílevědomá činnost za účelem uspořádat věcné a lidské prvky do interakčního systému zajistit koordinaci průběhu činností a kontrolu výsledků tak, aby bylo dosaženo plánovaných cílů 54

55 vrchol firmy = vlastníci + top-management
Po etapě stanovení dlouhodobých a z nich dekomponovaných krátkodobějších a operativních cílů je nutno vytvořit adekvátně strukturovaný organizační systém, který odpovídá nutné dělbě práce, a z toho vyplývající „konstrukci“ firmy či instituce, členěné do jednotlivých stupňů řídící hierarchie a naplněné soustavou nezbytných pracovních pozic pro účinné a efektivní dosažení stanovených cílových orientací. vrchol firmy = vlastníci + top-management vertikální řídící a kontrolní vazby horizontální koordinační vazby metodické vazby jednotliví vedoucí pracovníci jednotlivé řídící úrovně (stupně) jednotlivé pracovní pozice

56 Systém OSCAR CÍLE – OBJECTIVES O SPECIALIZCE – SPECIALIZATION S
KOORDINACE – COORDINATION C PRAVOMOCI – AUTHORITY A ODPOVĚDNOST - RESPONSIBILITY R Smysl organizace oddělení decisní (rozhodovací) a výkonné sféry uplatnění odbornosti a specializace zajištění vnějších a vnitřních vazeb (toků) Vytváření organizačních článků podle odborností podle technologických toků podle lokalizace 56

57 4.1.Modely organizačních struktur a jejich vlastnosti
a) Liniová struktura vedoucí P 1 P 2 P 3 P 4 princip jediného vedoucího s plnou kompetencí přímé vertikální vazby přehlednost krátké informační vazby mezi vedoucími a pracovníky 57

58 vedoucí I vedoucí II P 1 P 2 P 3 P 4
Funkční struktura vedoucí I vedoucí II P P P P 4 odborní specializovaní vedoucí odpovědnost jen za vymezené úkoly pracovník řízen několika vedoucími a může dostávat „křížené úkoly“ složitější kompetenční vztahy náročnější informační koordinace 58

59 Liniově-štábní struktura
ředitel útvar 1 útvar 2 útvar 3 útvar 4 odd. C odd. D odd. E odd. F odd. A odd. B kombinace liniové a funkční struktury zachovává princip hlavního liniového vedení princip funkčních odborných vedoucích a určenými kompetencemi složitější vztahy odpovědnosti a pravomoci funkční útvary se podílejí na přípravě rozhodnutí a mají právo metodického řízení a dílčí kontroly 59

60 Divizionální struktura
Generální ředitel ředitel ředitel ředitel divize T divize V divize Z útvary útvary útvary Firmu lze na dílčí divize členit z různých hledisek, např.: územní rozmístění jednotlivých částí různé typy produktů orientace na odlišné trhy 60

61 Výhody: zvýšená samostatnost a odpovědnost  vyšší iniciativa a zainteresovanost zaměření na konečný produkt nebo trh  větší vnitřní integrita a spolupráce blíže zákazníkovi a trhu  rychlejší reagence, servis, služby v rámci firmy lze měnit roli divizí  změna strategie dalšího postupu manažeři mají průřezovější charakter  možnost rotace a přípravy pro centrum Nevýhody: možná nižší efektivita využití lidských zdrojů - více štábních útvarů nižší odborná úroveň specialistů - nižší kvalita produktů problém koordinace mezi divizemi - možné odstředivé tendence vyšší náročnost na informace a kontrolu centrem - pracovníci navíc 61

62 Maticová struktura ÚTVAR 1 ÚTVAR 2 ÚTVAR 3 Projekt A vedoucí Projekt B Vedoucí delegovaní pracovníci do dílčích projektů z jednotlivých útvarů 62

63 u členů týmu vztah dvojí podřízenosti
Výhody: rychlé reakce na podněty, tvorba inovací operativní tvorba týmů bez nároků na organizační změny princip „kolektivního myšlení a obohacování“ zvyšování profesionality – příprava na náročnější funkce odlehčení manažerů – kompetence mají šéfové týmů dle postupu prací je možno tým operativně měnit, doplňovat apod. Nevýhody: u členů týmu vztah dvojí podřízenosti vyšší časové nároky – diskuse, střety pro týmovou práci je nutno lidi trénovat struktura týmu – odborníci, ale také individuality zvlášť důležitá role vedoucího týmu relativně vyšší náklady – příprava, cílové odměny 63

64 kompletovač-detailizér
Týmová struktura myslitel-inovátor kreativní vyhledávač-zdrojař kontaktní formovač-praktik úkolář analytik-kontrolor kritik koordinátor-předseda vůdce lidu týmař-moderátor diplomat kompletovač-detailizér úzkostlivec specialista – poradce oborový profik realizátor-termínář plánovač 64

65 Vytváření organizačních článků
dle odbornosti ( štábní útvary) dle technologických postupů a návaznosti operací (výrobní linky) dle lokalizace (divizní struktury, detašovaná pracoviště) Hlavní problémy zejména u větších firem : malá pružnost a adaptabilita nedostatečná komunikace linie – štáb špatně precizované kompetence liniových a štábních vedoucích nebezpečí „bránění svého prostoru“ a nárůst administrativy 65

66 4.2. Trendy v rozvoji organizačních struktur
průběžně analyzovat organizační struktury a měnit v závislosti na podnikové strategii profesní a kvalifikační úrovni manažerů a pracovníků charakteru a velikosti firmy úrovní vybavení informačními technologiemi kulturou firmy a sdílenými hodnotami převládajícím stylem řízení a vedení lidí podporovat zjednodušení a pružnost organizačních struktur (matice) snižovat počet liniových mezičlánků delegovat kompetence směrem dolů – vyšší nároky na kvalifikaci zeštíhlovat štábní útvary vybíráním lépe kvalifikovaných odborníků zvyšovat prestiž liniových vedoucích a jejich konečnou odpovědnost dynamizovat vnitřní klima, komunikaci a loajalitu k firmě prosazovat efektivní styl vedení a koučování nahrazovat rigidní pravidla formami participace a spolupráce vytvářet „porézní“ organizační obal s přímými kontakty na okolí firmy 66

67 - podpory a prosazená zájmů svých členů
4.3.Formy sdružení podniků a subjektů V současném globalizovaném a turbulentním světě se stále více projevují tendence k různým formám volnější či užší spolupráce a sdružování podniků a firem, a to z důvodů jak posílení celkového potenciálu, většího podílu na trhu či jeho smluvního rozdělení, tak i větší politicko – společenské síly. Zájmová sdružení a pracovní společenství za účelem - podpory a prosazená zájmů svých členů - poskytování vzájemných služeb - výměna odborných poznatků a zkušeností - koordinace tržní tuzemské i zahraniční spolupráce např: Odborové svazy Asociace sklářského a keramického průmyslu Český svaz zaměstnanců v energetice Český svaz chovatelů drobného zvířectva 67

68 Společný podnik (Joint Ventures) –
- sdružení 2 nebo více nezávislých podniků bez převažujícícho vlivu (zejména se zahraniční kapitálovou účastí) - za určitým specifickým cílem (rozdělení trhu, náročné inovace aj.) - se společným managementem (zástupci účastníků) Franchising – - dle dohody jeden podnik (franchisor) poskytuje jinému (franchiza) právo používat jeho obchodní jméno, logo a distribuovat jeho zboží - vertikální spolupráce mezi samostatnými podnikateli při pronikání na další trhy - „Franchiza“ má vlastní právní subjektivitu a ekonomickou samostatnost - „Franchisor“ šetří provozní kapitál, mzdy a získává další příjmy % z tržeb např.: Coca-Cola, Mc Donald´s, Family Frost, OBI aj. 68

69 Kartel – vytvářejí výrobci téhož oboru ve formě prodejní spolupráce s cílem
koordinovat cenovou politiku redukovat vzájemnou konkurenci určovat objemy výroby spolupracovat na tvorbě marketingové politiky Postupně byly zakázány v USA i v Evropě,ve skryté podobě však nadále existují ! Trust – původně monopolní spojení obchodních organizací na základě akciového podílu – již na začátku 20.století oficiálně zakázány dnes se používá pojem trust company pro investiční, poradenské a další služby anebo pro označení velkých monopolů 69

70 mají právní subjektivitu např. BIVŠ,a.s.
Koncern – smluvní sdružení právně samostatných podniků řízených společným managementem za účelem: kumulace a efektivnější využití zdrojů pružnější reagence na tržní výkyvy možnost větších investičních akcí kumulace know-how při tvorbě inovací vytváření společné PR-politiky a firemní kultury Holding (holdingová společnost) – jedna firma drží hlavní balík akcií jiných společností a tím je ovládá a řídí dceřinná společnost 1 mateřská společnost dceřinná společnost 2 dceřinná společnost 3 mají právní subjektivitu např. BIVŠ,a.s. 70

71 nesporné tendence k monopolizaci ! ! !
Fúze – dobrovolné splynutí 2 či více podniků v jeden subjektový celek = vlajková loď + ostatní nesporné tendence k monopolizaci ! ! !  Úřad na ochranu hospodářské soutěže (nový podnik nesmí mít víc než 30% podílu na trhu) 3 typy fúzí: - horizontální – obdobné typy výrob (Toyota,Pegaut,Citroën) - vertikální – navazující výroba ( ropa  petrochemie) - koglomerátní – různé kombinace Výhody : synergický efekt ( = 5) možnost manévrování s volným kapitálem možnost převzít ztrátu z fúzovaného podniku (daňová výhoda) strategická diverzifikace (rozložení rizika do více produktů a organizačních jednotek = větší tržní flexibilita)

72 Před fúzí nutno provést ekonomickou analýzu důsledků
Formy fúze :  přátelská - dohoda managementů odsouhlasená akcionáři slabšího podniku - vůdčí podnik koupí akcie slabšího a jeho akcionářům vyplatí podíl v hotovosti nebo nabídne vlastní akcie  nepřátelská - nedojde k dohodě managementů - management vůdčího podniku nabídne přímo akcionářům slabšího podniku vykoupení jejich akcií za stanovenou cenu Před fúzí nutno provést ekonomickou analýzu důsledků  hodnota budoucí firmy >  hodnot fúzovaných firem - náklady fúze 72

73 Mysli celosvětově a jednej lokálně !
Nadnárodní společnosti (MNC– Multinacional Corporation) vznikají jako důsledek mezinárodních obchodních zájmů společného podnikání (join ventures) fúzování (zejména holdingového typu) generální štáb – mateřská země pobočky – v dalších zemích a místech např.: General Motors, IBM, General Elektric, Shell Group trendy k transnacionální kooperaci a korporacím s heslem Mysli celosvětově a jednej lokálně ! 73

74 Strategické aliance – mezinárodní spolupráce podniků za účelem využití
specifik a přednosti partnerů bez kapitálové účasti - obchodní zástupci několika firem - prodej licencí - koperace (projektová,výrobní) s kapitálovou účastí – přímé investice do zakládání nebo získávání podniků (kapitálové fúzování, know-how, nákup cenných papírů, join ventures aj.) 74

75 Vrcholové vedení firem
Dříve : v čele většinou majitelé –Ford, Baťa, Škoda Kolben-Daněk, Krupp Trend : oddělit vrcholové vedení (majitel) od výkonného řízení oddělit strategické a koncepční rozhodování od taktického a operativního oddělit zájmy vlastníků od sféry podnikových činností pověřovat vedením firem profesionální managery, kteří musí hledat cesty optimálního propojení koncepcí s fází realizace 75

76  valná hromada akcionářů zásadní strategické problémy a koncepce
Dnes :  valná hromada akcionářů zásadní strategické problémy a koncepce změny ve skladbě základního kapitálu rozdělení zisku a výše dividend určení zástupců-manažerů-ve vedení firmy schází se zpravidla jednou za rok  dozorčí rada (USA- rada ředitelů, IT,FR – správní rada) zástupci akcionářů a dalších zájm. skupin (věřitelé,banky,dodavatelé,odběratelé,politici aj.) řešení základních finančních,výrobních,obchodních marketingových, technicko-vývojových,personálních otázek počet členů – 5 – 11 schází se zpravidla jednou 6 – 10krát za rok 76

77 Schéma vrcholového vedení akciové společnosti
Valná hromada akcionářů Dozorčí –správní - rada Představenstvo – výkonný top-management Podniková – firemní řídící a organizační struktura vývoj inovace výroba produkce ekonomie finance obchod marketing lidské zdroje PR 77

78  5. Koordinování činností a vedení lidí
Budovy – to jsou jen hromady cihel a betonu Stroje – to je jen spousta železa a ocele Život tomu dávají teprve L I D É Tomáš Baťa „People are our greatest asset“ Peter Drucker V současném komplikovaném období světového ekonomického stavu je pro firmy zvlášť důležité snažit se o zachování dynamiky svého „pohybu“, což vyžaduje zejména jak neustálé racionalizační aktivity, tak hledání nových možností a příležitostí. Základním předpokladem úspěch se tak stává „filosofie změny“  inovace produktové, marketingové, organizační. 78

79 Kreativita Flexibilita
Z M Ě N A Kreativita Flexibilita  vlastníci Lidské zdroje management zaměstnanci výběr a rozmístění efektivní vedení H R M pozitivní motivace udržování odbornosti firemní kultura a identita Ú S P Ě C H 79

80 M b O – Management by Objectives (Peter Drucker)
Participativně stanovené cíle musí splňovat princip SMART : S pecific – konkrétní, určené v množství v kvalitě a čase M easurable – měřitelné, verifikovatelné -jednotky měření A greed – akceptovatelné realizátory - konsens, vědět o co jde R ealistic – reálný - musí být dosažitelný, lidé jim věří T rackable – sledovatelný - je možno hodnotit postupné plnění 7„S“  pro firemní úspěch strategie – cíle, cesty, prostředky, metody, postupy struktura – organizační uspořádání, kompetence systémy řízení – plánovací, informační, kontrolní procesy tvrdé faktory spolupracovníci – úroveň a naladěnost zaměstnanců sdílené hodnoty – identifikace s cíli a klimatem firmy schopnosti – odborná a morální úroveň zaměstnanců styl řízení –úroveň managerů, způsob vedení lidí,schopnost motivace měkké faktory 80

81 5.1.FAKTORY ÚSPĚCHU FIRMY sladění cílů a zájmů mezi
- vlastníky a top-managementem - uvnitř jednotlivých úrovní managementu - vedoucími lídry a zaměstnanci - zaměstnanci navzájem  = „firma  jednotlivci“ tvorba ucelené, srozumitelné a většinou akceptovatelné firemní kultury náročné a systémové doplňování a obměňování personálních zdrojů v systémech řízení a vedení lidí akceptování moderních trendů v postavení jedince ve společnosti, tj. zvyšování vzdělanostní hladiny a snaha o prosazení sama sebe zvyšování míry demokratizace společnosti a úlohy jedince zvyšování volbysvobodného rozhodování a autonomní orientace 81

82 v důsledku toho i změny motivačních principů a nástrojů
restrukturalizace hodnotových žebříčků směrem k vyšším vrstvám „Maslowovy pyramidy“ v důsledku toho i změny motivačních principů a nástrojů Pro řízení a vedení lidí stále více platí, že je kombinací vědeckých poznatků a individuálního umění Předpokladem rozvojové perspektivy firmy je tvorba vhodné globální strategie(viz str.46), určující „co , kde a jak budeme realizovat.“ K tomu je potom nutno určit dílčí realizační strategie a taktiky, z nichž stěžejní je strategie personální, určující množství a poziční a kvalifikační strukturu zaměstnanců, potřebných k realizaci stanovených globálních firemních cílů. 82

83 83

84 5.2. Personální funkce průzkum trhu práce a prognózování vývoje rezerv pracovních sil plánování struktury firemních lidských zdrojů analýza pracovních pozic – Job Deskription vyhledávání a výběr zaměstnanců přijímání a proces adaptace nových pracovníků hodnocení výkonnosti a plánování osobního rozvoje odměňování a další formy motivace a stimulace vzdělávání pracovníků a usměrňování horizontální a vertikální mobility 84

85 rozvoj komplexní zaměstnanecké péče usměrňování pracovních vztahů
trénink a kultivování manažerských týmů provádění vnitrofiremních průzkumů a analýz průběžné dotváření firemní kultury respektování hygienických, bezpečnostních a zdravotních norem tvorba a aktualizace personálního informačního systému ukončování pracovního poměru a udržování vazeb na bývalé zaměstnance 85

86 5.3. Nový pohled na výkon pracovních činnosti
Změny v dělbě práce- od funkčních útvarů k procesním týmům Změny v pojetí práce – od jednoduchých operací ke složitějším Změny ve formách přípravy – od výcviku k výchově Změny v hodnocení – od oceňování úsilí k oceňování efektů Změny v kritériích postupu – schopnosti před výkonností 86

87 Změny ve formulaci principů
Hodnoty protektivní produktivní Můj šéf mne platí, mým hlavním úkolem je jeho spokojenost Platí mne spokojený zákazník, musím věnovat maximální pozornost Jsem jen šroubkem v soukolí, takže hlavně „držet krok a moc nevyčnívat“ Každá práce je pro firmu důležitá a musím přijímat příslušné kompetence Čím víc podřízených, tím jsem důležitější, musím rozšiřovat své impérium Jsem placen za navyšování hodnoty, jsem členem týmu, který musí vyhrávat Zítra bude stejně jako dnes, hlavně nic neměnit Zítra je šance přijít s něčím novým 87

88 STRUKTURA POPISU PRACOVNÍ POZICE JOB DESKRIPTION
Charakteristika hlavních činností (řídící, rozhodovací, koncepční, analyticko - rozborové, komunikační, operativní) Kvalifikační a odborné nároky (vzdělání, znalosti, dovednosti, zkušenosti, specif. návyky, zvláštní schopnosti, charakter a délka praxe,) Začlenění místa do organizační struktury (útvar ,prac.tým ap.) Kompetenční a koordinační vztahy - podřízenost - nadřízenost - vymezení pravomocí a odpovědnosti - využívání podkladů od útvaru … či jiného zdroje … předávání podkladů útvaru … či jinému subjektu Charakter převažujícího pracovní prostředí(hala, kancelář, terén) a pracovních podmínek (standardní, s možností vlastní volby pohybu a polohy těla, s vynucenou polohou či nucenými pohyby–např.práce u pásu, prof. řidič ap.) Struktura pracovní stimulace podíl fixní a variabilní složky platu standardní (celofiremní) benefity speciální (funkční) benefity 88 88

89 Využití analýzy pracovních pozic :
organizační racionalizace a reeingeneering základní „model“ při výběru vhodného pracovníka podklad pro hodnocení pracovní výkonnosti pracovně – právní dokument při kompetenčních sporech Na zpracování analýz by se měli podílet vedoucí daného útvaru, pracoviště pracovník, vykonávající tuto či podobnou pozici odpovědný personální specialista další experti (psycholog, ergonom, lékař aj.) 89 89

90 5.4. Vyhledávání a výběr pracovníků Získávání pracovníků uvnitř firmy
+ + - - plánování postupu – motivace nízké náklady na získání znalost firmy, pravidel, klima,lidí vědomí vlastních schopností udržení úrovně platů rychlejší obsazení volné pozice uvolnění místa pro mladé adepty cílevědomé personální řízení zabránění aktivní fluktuaci omezený výběr náklady na rekvalifikaci podniková slepota zaběhnuté stereotypy zklamání kolegů, rivalita, závist klikaření a protekcionismus povyšování za „věrnost“ automatické povyšování

91 Získávání pracovníků mimo firmu
+ + - - širší možnost výběru přesnější specifikace profilu výběr „optimálního“ adepta nové impulzy pro firmu vyšší prestiž a autorita „nové koště lépe mete“ vyšší náklady na získání negativní dopad na personá riziko zkušební lhůty neznalost vnitřních pravidel větší doba „záběhu“ vyšší náklady na plat obsazení pozice trvá déle blokování vnitřních postupů

92 Proces hodnocení a výběru
1.Fáze analytická definice pracovní pozice a podmínek definice nároků na vykonavatele specifikace profilu uchazeče 2. Fáze hodnotící analýza dokumentů (CV, dotazník, reference aj.) předběžný, upřesňující rozhovor analýza profilu uchazeče testy: vědomostí a znalostí - schopností a dovedností - osobnosti - situační - skupinové – týmová práce - grafologické - další příp. trestní bezúhonost, zdravotní stav výběrový rozhovor (polostandardizovaný) konečné rozhodnutí  přijetí na zkušební dobu 92 92

93 Assessment Centre a Development Centre
speciální psycho-diagnostická metoda, která probíhá několik hodin až několik dní účastníci AC se v průběhu dne mění ve skupinách a projdou různými typy skupinových a individuálních situací snaha posoudit osobnost uchazeče v její plné šíři napříč širokým spektrem různorodých situací a pokud možno v podmínkách co nejbližších reálným situacím program je složen z řešení individuálních i skupinových úkolů ve formě případných studií, interaktivních rolových her, skupinových diskusí, individuálních prezentací, které bývají doplňovány pohovorem nebo psychologickými testy

94 AC testuje člověka na jeho předpoklady k zastávání konkrétní pracovní pozice, která má být momentálně obsazena DC testuje, zda-li má daný účastník perspektivní předpoklady později vykonávat funkci na vyšší pozici v rámci rozvojové personální strategie (příprava personálních rezerv)

95 Principy AC a DC Princip vícero očí – více pozorovatelů a hodnotitelů
Princip různého úhlu pohledu -možnosti „vidět“ účastníka v různých situacích a zároveň každá skupina metod užívaná v AC umožňuje jiný úhel pohledu Princip sledování změny v ohraničeném čase -možnost slyšet a vidět účastníka po delší souvislý čas, pozorovat změny v jeho chování ( někdo na začátku „září“ a potom „odchází“, jiný má delší „startovací interval“ aj.) a sledovat proces „uvadání“, tedy sledovat vliv únavy na výkon

96 Adaptační proces nového zaměstnance
Odborně – pracovní přizpůsobení náplň pozice – znalosti, dovednosti, postoje, návyky získané kompetence – pravomoci a odpovědnost kooperační vztahy – spolupráce s kým, jakou formou, jak často pracovní podmínky – prostředí, technika, prostředky, PC-síť Organizační přizpůsobení historie a současnost firmy – čím se můžeme pyšnit strategické rozvojové záměry – kam jdeme, co chceme organizační uspořádání a řád – schéma, vazby pravidla hry – prac.řád, hodnocení, odměňování, postupy kolektivní smlouva –možnosti ochrany zájmů pracovníků příp.prostorové rozmístění org.jednotek – mapa, vazby telefonní a intranetové kontakty Sociální přizpůsobení seznámení s vedoucím útvaru a základním pracovním kolektivem poznání kooperujících pracovníků, příp. vnějších partnerů seznámení se zásadami vnitřní komunikace seznámení s principy a pravidly firemní kultury poznání struktury a podmínek poskytování benefitů UPRAVENO 96

97 5.5. Efektivní vedení lidí Pracovní výkonnost člověka, tj. jeho schopnost maximálního úsilí přinést prospěch pro cíle a zájmy firmy, je poměrně složitým procesem, na který působí řada faktorů. Na rozdíl od stroje,který jako objekt působení má v sobě pevně zabudován mechanismus svých funkcí a „spouštěcí kontakty“ pro jejich plnění, pracovník je komplikovaným psycho-fyziologickým subjektem, který na jedné straně je vybaven svými vědomostmi, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a pracovními návyky, které ve svém souhrnu tvoří jeho odbornou způsobilost (OZ) pro výkon určitých typů činností, současně je však „vlastní osobností“ se specifickou strukturou individuálních dispozic, zájmů, hodnotových orientací a „pohledů na svět“ – tj. směrem a intenzitou své motivace pro určité myšlení a jednání (M). Zjednodušeně lze říci - pracovník, aby byl skutečně výkonný a pro firmu co nejvíce prospěšný musí znát a umět, ale současně i chtít a mít možnost své úsilí plně uplatnit !

98 V = Z x M Faktory pracovního chování a jednání znát umět chtít moci
znalosti potřeby - hodnoty dovednosti dispozice - postoje zkušenosti sociální role návyky sociální skupina iniciátory společenské (kultura, normy, výchova,…) skupinové (firemní klima, úroveň HRM, týmová atmosféra…) individuální (vzory, osobní orientace, hodnoty, vedoucí …)

99 Motivační mechanismus chování
stimuly černá skříňka (incentivy) 1 2 motivy v kontextu sociálně-ekonomické a kulturní reality 3 chování, jednání činnost, akce 4 jedinec s osobnostními dispozicemi a s vlastní strukturou hodnot a cílů 99

100 Maslowova pyramida potřeb základní bio-fyziologické
seberealizace uznání – vnější prestiž sociální sounáležitost eko – sociální potřeby základní bio-fyziologické 100

101 bio-fyziologické potřeby ?
SMYSL Jsem užitečný sobě a svému okolí? VÝLUČNOST Uznávají mne ostatní ? PŘÍSLUŠNOST Vím, že někam patřím ? BEZPEČÍ Budou mé potřeby zajištěny i nadále ? PŘEŽITÍ Jsou pokryty mé bio-fyziologické potřeby ? 101

102 Oblast působení manažerů
Oblast působení firemního managementu v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb Kategorie potřeb Oblast působení manažerů Bio-fyziologické potřeby zajištění stravování, přechodné ubytování, bezpečné pracovní podmínky, hygienický standard Bezpečí a jistota jistota a perspektiva zaměstnání, spravedlivá odměna, zaměstnanecké výhody Společenské potřeby příležitost k sociální interakci, stabilita pracovní skupiny, team-work, povzbuzování, spolupráce Uznání veřejné uznání dobrého výkonu, pověřování významnými pracovními aktivitami, respekt profese, kompetence Seberealizace podnětnost práce, příležitost k povýšení, prostor pro tvořivost, motivace k vyšším cílům, koučování

103 kreativci („prospektoři“), více emocí, občas nutno brzdit
Teorie H.Heckausena Ve své motivační typologii autor dělí lidí na dvě odlišné skupiny lidé, u nichž v pracovní motivaci převažuje víra v úspěch kladou si realistické, přiměřeně vysoké, spíše dlouhodobé cíle pružně reagují na změny cílů i způsoby realizace mají aktivní postoj k budoucnosti nebojí se přiměřeného rizika (příp. ho až vyhledávají či podceňují) kreativci („prospektoři“), více emocí, občas nutno brzdit lidé, u nichž v pracovní motivaci převažuje obava z neúspěchu stanoví si extrémně nízké nebo extrémně vysoké cíle lpění na cílech a postupech, neochota ke změně pasivní, opatrný až bázlivý přístup k budoucnosti přeceňování rizika, resp. strach „jít do neznáma“ racionalisti (analytici) až pedanti a bázlivci, nutno častěji povzbuzovat Intenzitu a kvalitu pracovního výkonu může snižovat nízký stupeň motivace ( nezájem, nechuť, ztráta stimulů) neúměrně vysoká motivace (stress, nervozita,nesoustředěnost)

104 je pak práce vnímána jako břemeno, které člověka
HERZBERG Pracovní spokojenost a nespokojenost jsou ovlivňovány rozličnými faktory Pokud se nepodaří naplnit individuální potřeby a motivy v pracovní oblasti, je pak práce vnímána jako břemeno, které člověka “nebaví“, zdržuje od důležitějších činností stressuje 104

105  motivující faktory – vedou k uspokojení
udržující (hygienické) faktory - nemají žádný pozitivní vliv na motivaci, ale mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení  105

106 Hygienické faktory Motivační faktory
firemní politika základní(fixní) mzda míra a způsob kontroly pracovní podmínky a prostředí pracovní tempo délka dojíždění interpersonální vztahy zaměstnanecká péče(benefity) délka dovolené firemní klima a kultura bezpečnost práce formy uznání a ocenění zajímavost práce využití kvalifikace zvyšování kvalifikace perspektiva osobní růstu rozhodovací kompetence styl vedení šéfa prestiž profese image a goodwill firmy míra vnitřní informovanosti kreativní klima – výzvy k nápadům pohyblivé(výkonnostní) formy mzdy flexibilní pracovní doba 106

107  Systém odměňování základní mzda prémie osobní ohodnocení benefity
    základní mzda prémie osobní ohodnocení benefity Mzda – odměna za práci SOCIÁLNÍ MZDA VÝKONNOSTNÍ MZDA SOCIÁLNÍ SLOŽKA ZÁKLAD MZD. TARIFU SLOŽKA MZD. TARIFU ZA HODNOTU PRÁCE MZDOVÝ TARIF – 100 % VÝKONNOSTNÍ SLOŽKA MZDY PŘÍPLATKY INDIVIDUÁLNÍ MZDA MIMOŘÁDNÁ SLOŽKA 107

108 Možné varianty:    zaměstnanec je nespokojen a nemotivován
hygienické faktory stressory demotivátory  zaměstnanec není nespokojen ani nemotivován hygienické faktory satisfaktory  zaměstnanec je spokojen a motivován motivační faktory MOTIVÁTORY  108

109 5.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
Náklady na rozvoj  investice do budoucnosti firmy Vzdělávání zaměstnanců ≠ výuka ve škole Základní cíle : rozvoj pracovní způsobilosti pracovní dovednosti výměna zkušeností návrhy na změny job deskription 109

110  rozvoj pozitivních postojů a sounáležitosti k firmě
znalost perspektivních plánů firmy struktura a náplň budoucích pracovních pozic kvalitní a do budoucna orientované hodnocení další perspektiva pracovníkova uplatnění synergický efekt celkové personální práce Systém podnikového vzdělávání a rozvoje konfrontace : rozvojová strategie firmy  objektivní zhodnocení současné úrovně a možností zaměstnanců  modifikované plány osobního rozvoje a forem dalšího vzdělávání 110

111 Příčiny Důsledky Uspokojení z práce Výkonnost a naladěnost Míra
Odměna = mzda + benefity Výkonnost a naladěnost Charakter a prestiž práce Míra pracovního uspokojení Nezájem a zneužívání Perspektiva a šance na postup Styl vedení a organiz. práce Odchod a pomlouvání Pravidla hry a prac. podmínky 111

112 a průběžně zajišťuje vnitřní organizaci a koordinaci
6. Pozice a role moderního managera Rozhoduje (u soukromých firem spolu s vlastníkem firmy) a stanovuje strategické, taktické a operativní cíle použitelné prostředky, postupy a metody obsazení pracovních pozic konkrétními osobami a průběžně zajišťuje vnitřní organizaci a koordinaci Manager – tvorba strukturálních, věcných a procesních faktorů Leader – aktivní vedení a motivování lidí k efektivním výkonům 112

113 6.1.Styly (mřížka) řízení zájem o lidi orientace na druhé
liberální demokratický nenáročný participativní kompromisní konkurenční autokratický únikový zájem o úkoly orientace na sebe 113

114 V praxi řízení však skutečně efektivní a dostatečně stimulující je
styl pružný a to z hlediska typu a charakteru činnosti -jednoduché (manuální) činnosti vyžadují striktnější, direktivní řízení a pravidelnou kontrolu, čím složitější činnost, náročnější na odbornou způsobilost pracovníka, je nutno přecházet do volnějších, participativních forem vedení fáze řídícího procesu – „systém trychtýře“-v etapě tvorby cílů co nejširší spolupráce celého týmu, ve finální fázi „ostřejší“ řízení tvorba cílů   just in time typ pracovníka - „prospektoři“ potřebují větší prostor a volnější vedení - „analytici“ přesnější vymezení úkolů a častější kontrolu

115 základ – současná výkonnost
6.2. Zvyšování výkonnosti Vedoucí: trenér  masér  rozhodčí  kouč demotivace motivace základ – současná výkonnost 115

116 Předávání nových úkolů
právě Vy ? (už jste se osvědčil, „máte na to“) Proč ? proč se to má udělat (význam pro útvar, firmu) Kdo ? S kým ? Co ? Jak ? Kde ? Kdy ? Zač …? 116

117 uložení úkolu sjednocení na úkolech
Hodnocení úkolů uložení úkolu sjednocení na úkolech  výtka pochvala ☺ Výtka: ocenění ale i ….. ? ? ? vedoucí příčina pracovník vis major  dohoda na řešení povzbuzení ….. 117

118 Kritika osoby nebo výkonu
Od Vás jsem nic jiného nečekal ! Vůbec ničemu nerozumíte. To přece tak nejde ! To je chyba, že jste nenapsal reakci na stížnost klienta . Kdybyste se trochu snažil, byl byste i použitelný pracovník ! Při jednání jste příliš brzy vyložil karty na stůl. Panebože, to opravdu myslíte vážně? 7. Stále ještě děláte dosti chyb – co s tím uděláme ? 8. Já už to vzdávám, Vy buď nemůžete nebo nechcete . 9. Proboha, je to možný jak jste nešikovný ?! Měl jste stav oleje ještě přezkoušet při provozní teplotě ! Ta chyba jednoznačně vypovídá o vaší lehkomyslnosti ! V tomto případě jste ale přehlédl dvě další stanoviska. Přijďte ke mně, musíme se na to ještě spolu podívat ! Tohle je výsledek vašeho měsíčního úsilí ?

119 6.3. COACHING – koučování Nalézání postupů pro zvyšování výkonnosti a „zvyšování laťky“- v čem mám rezervy, možnosti rozvoje Společné stanovení cíle s termíny jeho dosažení – pracovník si může volit způsoby realizace cílů Povzbuzování v kritických chvílích – každý má právo na chyby Důraz na týmové efekty – jsme propojeni s ostatními Posouzení silných a slabých stránek pracovníka – přes plusy lze odstraňovat slabiny Inspirovat pro dosažení cílů – akceptace a motivace 119

120 Zpětná vazba : Tvorba pozitivního klimatu – kouč je poradcem i „vrbou“
Průběžně poskytovat feed -back – komunikace a pravidelné hodnocení „cesty k cíli“ kontinuální „se učení“ –na zkušenostech vlastních, druhých, obecných poznatcích Zpětná vazba : se vztahuje k chování a jednání, ne k osobě koučovaného musí být poskytována bezprostředně – „za tepla“ asertivitní zaměření na chování a jednání – respektování osobnosti součástí je zdůraznění úspěchů – napřed ocenit, potom analyzovat využívání instruktivních dotazů – ne pouhé strohé konstatování je podávána pravidelně všem – princip rotace poskytuje se individuálně mezi čtyřma očima 120

121 Profil leadra talent charisma sebevědomí ambice znalosti komunikace
P – F – odolnost asertivita 121

122 10 chyb v manažerské práci (dle Johna Reha)
1. myslí si, že všechno vědí (namísto toho by měli spíše naslouchat lidem okolo a žádat o jejich připomínky) 2) každému dávají najevo, kdo má v rukou moc (podřízení ale většinou vědí, kdo jej jejich manažer) 3) mění, na co přijdou ( přitom pokud mu dosavadní postupy nevyhovují, neznamená to nutně, že by byly špatné) 4) obávají se cokoliv udělat (nový manažer si totiž někdy nebývá jist, zda jej do firmy přijali či do funkce povýšili správně) 5) neudělají si čas na seznámení s podřízenými (jsou pro ně jen řízenými objekty) 6) ztrácejí příliš mnoho času se svými nadřízeným (nový manažer by si měl uvědomit, že byl nadřízeným přijat, aby mu ulehčil práci) 7) nedělají si starosti s potencionálními problémy nebo s problémovými zaměstnanci (filosofie „nějak to dopadne“) 8) nechrání své podřízené (manažer se přitom musí stavět za svůj tým, aby si získal jeho důvěru a loajalitu) 9) vyhýbají se jakékoliv odpovědnosti (odpovědnost jde ruku v ruce s autoritou) 10) nechtějí působit lidsky (to, že se někdo stane šéfem ještě neznamená, že se nemůže usmívat, nebo se dopouštět chyb) 122

123 Na míru pracovního uspokojení
mají prvotně vliv: Osobní povahové vlastnosti a dispozice pracovníka – struktura potřeb a hodnot Proces sociální interakce – vnitřní informovanost a úroveň reflexních vazeb na skupinu a vedoucího Typ pracovní pozice – v  jaké míře naplňuje odborné předpoklady a osobní ambice 123

124 Druhy personálních služeb
TEMPORARY HELP - vyhledávání a zapůjčování pracovníků na určitou dobu – nárazové akce,dovolené, zástup,opakující se sezónní špičky OUTSOURCING - komplexní personální služby – převzetí pracovníků, vedení jejich mzdové a osobní agendy, prac.smlouvy s pers.agenturou RECRUIMENT - vyhledávání lidí do trvalého pracovního poměru – na základě specifikovaného požadavku firmy, příp. i formou „zapůjčení“ na určitou dobu OUTPLACEMENT - péče o propuštěné zaměstnance - podpora v procesech organizačních změn, - seznámení s možností rekvalifikace a situací na trhu práce ASSESSMENT CENTRE- komplexní ověřování adeptů pro určité pozice (manažerské) - soustava individuálních, tandemových a skupinových testů, simulací, casů, pohovorů a sebereflexí 124

125 7. Kontrolní a hodnotící činnost
kontrola= „managerial control“=„controlling“  včasné a hospodárné zjištění odchylek od plánovaných záměrů,  rozbor příčin  a přijetí opatření k dalšímu postupu odchylky - pozitivní (lepší výsledky než se předpokládalo) - negativní ( horší výsledky, porušení pravidel,norem, zákonů …) - kombinované – nutno zjistit váhu jednotlivých skutečností a vzájemně vybilancovat 125

126 7.1. Klasifikace kontrolních procesů dle
obsahu zjišťování – různé činnosti a procesy ve firmě (plánování,technologie,produkce,prodej, servis aj.) úrovně řízení – vrcholové řízení („strategic control processes“) - nižší úrovně („operating control processes“) způsobu provádění pravidelné ( periodické)– regular control – plán  skutečnost nepravidelné - irregular control – kritické fáze realizace, účelové prověrky interní-inside control – vnitřní útvary, vedoucí pracovníci externí (audit) – outside control – orgány státu či smluvní instituce preventivní –feedforward control – předcházení problémů,nebezpečí (prověrky hygieny a bezpečnosti práce, kvality projektů, lékařské prohlídky) 126

127 Příprava kontrolní akce:
průběžné –screening control – regulační mechanismy následné -feedback control – ověřování výstupů z procesů nebo činnosti pracovníků (výstupní kontrola jakosti, roční účetní uzávěrky, komplexní hodnocení pracovníků apod.) Příprava kontrolní akce: stanovení cílů a obsahu určení kritérií, měřítek, standardů, vzorů porovnání skutečnosti s kritérii vyhodnocení zjištěných ± odchylek, odlišností návrh dalších opatření realizace přijatých záměrů a rozhodnutí 127

128  integrované databáze všech důležitých údajů
Základem kontroly firemní činnosti je manažerské rozpočetnictví, účetnictví a audit  soustava finančních ukazatelů = integrovaný systém IS/ICT  integrované databáze všech důležitých údajů využití metod porovnání a rychlé reakce s předními vzory konkurence  bechmarking zvýšení úrovně participace zaměstnanců na stanovených cílech a tím i odpovědnosti za jejich plnění objektivně hodnotit činnost jednotlivců a týmů a pozitivně motivovat pro další cíle a procesy 128

129 Kontrolní procesy mohou být nepopulární
a kontrolovaní k nim mají averzi proto je žádoucí : zajistit kvalitu a objektivitu kontroly vytvářet předem organizační a personální předpoklady respektovat pravidla delegace kompetencí volit co nejjednodušší kontrolní procesy zaměřit se na stěžejní skutečnosti a procesy včas a asertivně sdělovat závěry a přijatá rozhodnutí dodržovat legalitu a etické zásady kontrolních aktů 129

130 O odborná Z působilost x M otivace
7.2. Hodnocení pracovníků Výkonnost = O odborná Z působilost x M otivace Budoucnost Minulost nové úkoly perspektiva rekvalifikace kritéria změny jednání a postojů plnění úkolů kvalifikace záměry a úkoly postoje úroveň jednání HODNOCENÍ plán odborného a osobního rozvoje 130

131 Funkce pracovního hodnocení
poznávací   _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ☺  srovnávací ☺   _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ regulační ☺     131

132 ---------------------
motivační ☺ ☺ ☺ ☺ selekční ☺     kauzální příčiny  důsledky 132

133 HODNOTÍCÍ KRITÉRIA pro pracovníky
úroveň odborných znalostí, dovedností, zkušeností úroveň pracovní kázně a spolehlivosti,dodržování prac. doby, stanovených postupů a norem úroveň pracovní iniciativy, samostatnosti, inovativnosti kvalita a kvantita výkonu zvládání emocionálního zatížení – odpovědnost, odolnost vůči stressu, stabilita chování, respektování pravidel zvládání změn – adaptabilita a flexibilita smysl pro spolupráci zájem o nové a zvyšování „vlastní laťky“ zvláštní požadavky vyplývající z pracovních podmínek 133

134 HODNOTÍCÍ KRITÉRIA pro manažery
zvládání duševního zatížení – myšlení, poznávání, rozhodování úroveň organizátorské činnosti míra a způsob delegování úkolů úroveň kooperace a jednání s lidmi, smysl pro spolupráci společenská a vyjadřovací obratnost, úroveň vystupování úroveň podnikatelské aktivity a iniciativy připravenost přijímat a nést riziko loajálnost vůči firmě, její strategii a podnikové kultuře zájem o vlastní zdokonalování úroveň výsledků práce řízeného kolektivu zájem o koučování a přípravu perspektivních pracovníků 134

135 nepředpokládaná situace,
8. Krizové řízení Příčiny vnější výpadek stěžejního dodavatele vstup výrazného konkurenta na „náš trh“ neúspěch připravované inovace veřejné podezření z ekonomických machinací ztráta důvěry veřejnosti pod vlivem médií neočekávaná změna legislativy negativní rozhodnutí místních orgánů veřejné správy živelní pohroma teroristický útok KRIZE nepředpokládaná situace, vytvářející reálné nebezpečí 135

136 nepředpokládaná situace,
Příčiny vnitřní náhlá rezignace top-managera či vedení firmy dlouhodobé onemocnění elitního člena manažerského týmu selhání vnitřního PC-systému technologická havárie špatný odhad rizika výrazné investice či obchodu nebezpečí násilné fůze firmy se silnějším partnerem vnitřní sabotáž KRIZE nepředpokládaná situace, vytvářející reálné nebezpečí 136

137 PREVENCE aktuální informace z firmy a vnějšího okolí
(systém vnitřní kontroly, sledování legislativy, …) vyhledávání ohnisek možných nebezpečí (vnitřní audit, market-výzkum,personální změny, funkce PR …) zajištění alternativních krizových řešení (rezervní dodavatel, náhradní produkt, zálohovaný Pc-systém, …) tvorba krizových štábů a krizových plánů (výběr psychicky odolných jedinců, změny kompetencí, …) nácvik chování a jednání v krizových situacích (evakuační poplachy, zátěžové tréninky, krizové simulace, …) 137

138 9. Podniková kultura (kultura firmy - organizační kultura - firemní klima - manažerská kultura)
Podmíněna prvotně : strategií a cíli firmy základní filosofií vlastníků a managementu ( „proč a pro koho“ ?) systémem organizace a určením kompetencí strukturou vnitřních formálních a neformálních vazeb úrovní meziútvarové koordinace a spolupráce převažujícími řídícími postupy a stylem vedení lidí  úrovní schopností a postojů zaměstnanců 138

139 KULTURNÍ SÍŤ ORGANIZACE
SYMBOLY MÝTY HISTORKY MOCENSKÁ FILOSOFIE PRAXE RITUÁLY PARA DIGMA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY STYL ŘÍZENÍ A VEDENÍ 139

140 ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY
sociální Zdravotní a preventiva léčebná péče Důchodové a životní pojištění Příspěvky na rekreaci Sportovní aktivity Půjčky Využití volného času Podnikové jesle a školky Příspěvek na stravování

141 ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY
pracovní Finanční služby Další vzdělávání Odborné stáže Profesní zázemí a osobní dovybavení Produkty firmy – slevy Pružná pracovní doba poziční Mobilní telefony Internet do bytu Služební automobily Pronájem bytu

142 Podniková kultura – LOKOMOTIVA
L – loajalita k firmě O – odpovědnost k práci, úkolům K - kvalita a komunikace O - osobnost všech zaměstnanců M – motivace zaměstnanců O - odbornost, pracovní způsobilost T - týmová práce I - inovace v myšlení, změny procesů a produktů V - výcvik, vize, víra A - adaptabilita na změny, rychlá reagentnost 142

143 ZÁVĚR TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU z m ě n a = tvořivost a pružnost
A jsme u konce. Zdaleka jsme nevyčerpali všechny „záludnosti“ moderního managementu. Teoretických pojetí a koncepcí je celá řada – praktických a pragmatických zkušeností a doporučení mnohokrát více. V tomto textu jsme si ukázali jen základní obecné koncepce (členění jednotlivých etap řídícího procesu, principy rozhodování, pojetí firemních systémů HRM aj.) A v některých částech i určitá specifika „praktického řízení a vedení lidí“. Na závěr si jen připomeňme to nejdůležitější: TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU z m ě n a = tvořivost a pružnost dynamizace chování firmy zjednodušování organizačních struktur decentralizace rozhodování a kompetencí zvyšování sociálního statutu jednotlivce aktivní zaměstnanecká politika výrazná firemní kultura 143

144 Pro řízení a vedení lidí stále více platí, že je kombinací 
v systémech řízení a vedení lidí akceptování moderních trendů v postavení jedince ve společnosti, tj. zvyšování vzdělanostní hladiny a snaha o prosazení sama sebe zvyšování míry demokratizace společnosti a úlohy jedince zvyšování možnosti svobodného rozhodování a autonomní orientace restrukturalizace hodnotových žebříčků směrem k vyšším vrstvám „Maslowovy pyramidy“ v důsledku toho i změny motivačních principů a nástrojů A nakonec nezapomeňme základní filosofii dnešního managementu Pro řízení a vedení lidí stále více platí, že je kombinací  vědeckých poznatků + a individuálního umění 144

145 Na shledanou u zkoušky  145