Fluktuace – hrozba nebo příležitost?

Prezentace na téma: "Fluktuace – hrozba nebo příležitost?"— Transkript prezentace:

1 Fluktuace – hrozba nebo příležitost?
Zdeněk Bohuslav .

2 Fluktuace v benchmarku KC 2011
.

3 Základní data k fluktuaci
Průměrný věk operátora je 28 let V týmu je průměrně 14 operátorů Fluktuace je průměrně 13%, nejvíce u bank, nejméně u pojišťoven Nejvyšší fluktuace je v Ostravě 19%

4 Fluktuace Míra fluktuace v roce 2011 dosahovala průměrně 13%
Existují velké rozdíly ve fluktuaci podle odvětví (pojišťovnictví 6%, bankovnictví téměř 18%) Míra fluktuace v je ovlivněna i regionem (Liberec 0%, Brno 12%, Praha 13%, Ostrava 19%) Důležité je, co je do procentuální fluktuace započteno Detailní pohled na důvody fluktuace ukazuje skutečný stav

5 Negativa a pozitiva fluktuace
.

6 Negativa fluktuace Nákladná ztráta zaškolených zaměstnanců
Možný únik citlivých informací a know-how ke konkurenci Přechodné zhoršení péče o zákazníky Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů (přesčasy, výpomoci) Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, nestabilní kolektiv, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců) Snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání díky pověsti o vysoké fluktuaci

7 Pozitiva fluktuace Pozitivní je zejména nedobrovolná fluktuace, kdy manažer tým „čistí“ Indikuje úroveň manažerské práce se zaměstnanci Udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí k postupu Stabilizuje produktivní personál, zvyšuje motivaci Udržuje zdravou vnitřní konkurenci Pozitivní je i vnitřní fluktuace v rámci společnosti Zaměstnanci, kteří se z KC posunou v rámci firmy mají funkci ambasadorů zákazníků i celku KC

8 Fluktuace a nábor

9 Nábor v benchmarku Nábor operátorů prostřednictvím personálních agentur není v oblasti kontaktních center běžnou praxí, využívají jej pouze 3 z dotazovaných 21 společností Nároky náboru tedy povětšinou jdou za zaměstnanci v oddělení HR nebo přímo za zaměstnanci z KC

10 Techniky a chyby v náboru
Nábor je realizován jako individuální nábor jednotlivců, nebo jako skupinové assessment centrum Rozdíl mezi oběma variantami je dán potřebami společnosti Kolik zaměstnanců potřebuje KC nabrat Kolik času a prostředků chce do náboru investovat Jak je organizováno zaškolení Chyby v náboru, které mají dopad do fluktuace Nesprávně zadaná inzerce Nepochopení nebo neznalost potřeb pro danou pozici či tým Nesprávně vysvětlené povinnosti a nároky zaměstnavatele Výběr „levného“ nebo „překvalifikovaného“ kandidáta

11 Trendy v náboru Nábor na KC již není podceňován, HR oddělení chápou specifické nároky a respektují je AC je stále častějším způsobem náboru zaměstnanců AC má i při náboru operátorů delší trvání – výjimečně i vícedenní Cílem společnosti je poznat kandidáty v situacích, se kterými se mohou v rámci výkonu profese setkat Součásti náboru jsou Dotazníkový průzkum Telefonický rozhovor Individuální pohovor Týmový úkol Zkušební telefonáty Odpověď na ový požadavek Návštěva provozu

12 Fluktuace a zaškolení

13 Zaškolení v benchmarku
Čas věnovaný úvodnímu zaškolení nového operátora je podle odvětví velice rozdílný především díky zaškolované problematice

14 Zaškolení a fluktuace Fluktuace se zaškolením souvisí především v případě velmi dlouhého teoretického zaškolení Nováčci velmi vítají jasný program zaškolení Osvědčily se postupné kroky pro zaškolení na různé skilly Čím dříve si nováček zkusí alespoň část živého provozu, tím lépe V zaškolení je klíčová komunikace obou stran – operátora i školitele, aby bylo jasné, jak se daří postupovat Díky znalostním testům na základě absolvovaných školení následuje nedobrovolná fluktuace

15 Časté chyby v zaškolení
Chybí plán doby zaškolení Nováčci mají pocit bezprizornosti, provoz má přednost před zaškolením Podcenění využití e-learningu Chybí nebo je nedostatečné průběžné testování znalostí Příliš mnoho teorie najednou – neprobíhá střídání fáze praktické a teoretické Školící materiály jsou příliš obsáhlé – operátor obdrží v podstatě knihu informací Tlak na co nejrychlejší zapojení do provozu - většinou není operátor úplně zaškolen, jeho práce vykazuje vysokou chybovost Není kladen důraz na zpětnou vazbu operátorů

16 Adaptační proces

17 Adaptační proces I. Jednoznačně je prokázáno z praxe, že absence adekvátního adaptačního procesu se podílí významně na fluktuaci v rámci zkušební doby Při plánování adaptačního období se podceňuje rozdíl zkušenějších zaměstnanců a absolventů bez pracovních návyků Specifické potřeby jednotlivých zaměstnanců se ztrácí v rámci tlaku na co nejrychlejší výkony Podceňuje se komunikace se zaměstnanci v rámci adaptačního období Zaměstnanec často neví, na koho se obrátit v rámci adaptačního období se svými potřebami

18 Adaptační proces II. Adaptační proces by měl být pevně naplánovaným pečováním o nové zaměstnance Investice do adaptačního procesu se vyplatí díky minimalizaci nechtěné fluktuace v rámci zkušební doby Důležitá je pravidelná komunikace – plánované schůzky ke zpětné vazbě, stanovení splnitelných cílů Nastavení motivace – nutností opravdové adaptace je specificky přizpůsobený motivační systém Ověření znalostí, testy, doškolení Kontrola poměru praxe a teorie, prevence nudy z dlouhých tréninků Přátelskost a laskavost – nováček má nárok nevědět, ptát se, potřebuje pro to stanovit pravidla, ale v zásadě neomezovat

19 Adaptační proces III. Ideální délka adaptace – 3 až 5 měsíců
Jasné kontrolní body s cíli na další období Evidence pokroků a nedostatků Něco na způsob servisních prohlídek nového vozu Mnohem intenzivnější komunikace, než se standardními zaměstnanci Ideálně 2-3 neformální akce v průběhu adaptace Drobné laskavosti šířené postupně a promyšleně mezi celou skupinu nováčků Důraz na individualitu a vztah mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným Oběd se šéfem potvrzující důležitost zaměstnance

20 Adaptační schody Po ZD Zkušební doba Předání do standardu
Seznámení s týmem Dávky školení a praxe Plán adaptace Komunikace a plnění cílů Motivace Neformální akce Standardní motivační řád Předání do standardu Po ZD Zkušební doba

21 Motivace a její řízení

22 Řízení motivace Častá představa je, že motivace je rovna financím
Pokud se zeptáte zaměstnanců, nevyjde to tak jednoznačně, vnímají i jiné oblasti – pocit důležitosti, spravedlnost, týmovost, možnost domluvit se na řešení nestandardních situací Motivování chybně končí nastavením KPIs a převodem do odměn Motivační aktivity málokdy pamatují i na nefinanční část Motivace je vnímána jako něco, co musí dodat zaměstnavatel, ale ve skutečnosti je to záležitost především zaměstnance Zaměstnavatel může motivaci kazit, ale může taky vybudovat podmínky pro to, aby vzkvétala

23 Motivace Co motivaci svědčí?
Vzbudit a udržet zájem zaměstnance o práci Otevřeně mluvit o všem, mít v komunikaci pořádek Být nablízku pro zpětnou vazbu Mít promyšlený systém odměňování Nebát se neformálních akcí

24 Demotivace Co demotivaci svědčí? Dát nesmyslné cíle Nekomunikovat
Kritizovat bez podpory Nechat věci plynout

25 Prevence fluktuace

26 Prevence fluktuace Promyšlený nábor
Propojení školení a adaptace s motivačním systémem Komunikace jako hlavní přístup Srozumitelnost a sledovatelnost cílů operátorů Kontinuita, spravedlnost a souvislosti v manažerské práci s jednotlivci