Libor Topolánek Silvia Kozelková

Prezentace na téma: "Libor Topolánek Silvia Kozelková"— Transkript prezentace:

1 Libor Topolánek Silvia Kozelková
Delegování Libor Topolánek Silvia Kozelková

2 Úvodem Delegováním rozumíme proces přenosu určitých činností z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného, a to při současném přenosu části rozhodovacích pravomocí. Delegování může mít buď jednorázovou, nebo trvalou platnost.

3 Proces delegování Věcná stránka -> komu a co delegovat (znalost kvalifikačních předpokladů podřízených) Formální stránka -> jak delegovat

4 Předmětem delegování jsou...
Jednotlivé činnosti: jednorázového charakteru delegovány vedoucími pracovníky formální cestou. Uvolnění si prostoru pro řešení zásadních otázek Úkoly: sledují plnění funkce ve společenském prostředí. Formální cestou.

5 Předmětem delegování jsou...
Oblast rozhodování : delegována při vzniku org. a řídících jednotek, relativně trvalý charakter Pravomoc: souhrn práva a moci. Charakter formální. Měla by být delegována současně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi

6 Odpovědnost Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná. Vzniká v procesu delegování a znamená, že každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny jemu svěřené úkoly , činnosti a oblasti rozhodování, i když některé z nich delegoval s pravomocí dále na své podřízené. Každý vedoucí je zodpovědný nejen za svou práci, ale i za práci svých podřízených. Delegované prvky a odpovědnost z nich vyplývající vymezuje u každého pracovníka na vedoucím místě sféru působnosti, která bývá označována jako kompetence.

7 Delegování pravomocí - Výhody
Více práce za kratší čas Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce. Více času na důležité věci umožní strávit víc času nad úkoly vyšší priority

8 Nové nápady a přístupy není jednoduché přistupovat k časem rutinním úkolům a situacím s energií a elánem sobě vlastním Rozvoj kompetencí pracovníků podřízení si delegováním osahají nové úkoly, získají zkušenosti

9 Motivace Výzva a možnost prokázání svých schopností pro podřízené pracovníky
Usnadnění hodnocení pracovníků Je pomyslnou lupou pro vedoucí pracovníky, lépe vidí indiviuální výsledky a tím schopnosti svých podřízených Kontrola stává se jednodušší Vyhnout se stagnaci vyhnutí se pasti nepostradatelnosti

10 Bariéry delegování Nechuť opuštění dobře zvládané práce
Člověk dělající určitý úkol prvně, nejspíš nedosáhne kvalit managera, který se potýká se stejným úkolem dnes a denně Nedůvěra v pracovníkovy schopnosti Příčinu hledat v prvé řadě u sebe, např. zanedbání schopnosti rozvíjení svých podřízených

11 Omnipotence „pocit nepostradatelnosti“ Obava z neoblíbenosti „udělám si sám, bude mít pak pocit, že ho využívám a pomluví mě....“

12 Určení úrovně procesu delegování
využití principu stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení. Jednotlivé stupně řízení se od sebe liší především charakterem činnosti vedoucích pracovníků. Koncepční činnost zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku. Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů, marketingové činnosti, … Operativní činnost představuje bezprostřední řízení transformačního procesu.

13 Definování úkolu Nebýt vágní, ale zároveň nerozpracovávat do úplných detailů(z hlediska úspory času). Rozpracováním se odsuzuje k tomu, že se bude zaobírat stejným úkolem i v budoucnu a ztrácet tím drahocenný čas...

14 Postup při delegování Analýza práce či úkolu manažer by měl sám sobě udělat analýzu, která bude spočívat ve vytyčení úkolů dle priority a dále rozhodnout, co může přenechat podřízeným a co se delegovat nebude

15 .....postup při delegování.... Plánování delegování
Jaký cíl má být splněn Jaké jsou důležité dílčí termíny splnění Jaké úrovně musí být dosaženo Jaké rozhodnutí musí být udělána a další

16 Výběr vhodného podřízeného
Systematický postup, zvážení hodnoty úkolu a funkce podřízeného

17 Problémy delegování Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu
Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí Pracovník říká, že má příliš mnoho práce Úkol se opakuje, ale delegování by zabralo více času, než samotné provedení

18 Vyšší management požaduje, abyste některé doklady podepisoval osobně
Pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc Pracovníci nevykonávají práci tak, jak jste byli zvyklí Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek

19 Účinnost delegování Je-li provedeno delegování naplánováno a provedeno správně, dá se jednoznačně říci, že je velice účinným pomocníkem manažerů. Je ovšem nesnadné nastavit vše správně, může se tedy stát, že původně dobrý nápad bude po zásluze potrestán a delegování pozbyde účinnosti. Povede-li se, je užitečným nástrojem pro obě strany. Manažerům spoří čas, podřízeným zvyšuje kvalifikaci a rostou zkušenosti, které jsou velmi často k nezaplacení

20 Zdroje Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha Hron, J.: Teorie řízení – skripta, , PEF, ČZU v Praze, Praha 1995