STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013

Prezentace na téma: "STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013"— Transkript prezentace:

1 STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013

2 Cíl předmětu Význam a postavení strategického managementu
Základní pojmy Postup při formulaci strategie Strategie v globálním a mezinárodním prostředí Problémy při realizaci strategie

3 Základní literatura Zuzák, R.: Strategický management, VŠEM, 2011
Zuzák, R.: Strategické řízení podniku, Praha: Grada, 2011 Doporučená: Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení, Praha: C. H. Beck, 2006 Sedláčková, H., Buchta K.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006

4 Podnik jako otevřený systém

5 Podnik jako systém Systém je definován množinou prvků (vlastností) a množinou vazeb mezi nimi, které spolu určují vlastnosti, chování a funkce systému jako celku. Prvky – výrobní prostředky, lidé Vazby – hmotně energetické, informační

6 Podnik jako otevřený systém
Podnik je otevřeným systémem, což znamená, že mezi ním a systémy v jeho okolí existují vazby. Těmito vazbami působí podnik na systémy ve svém okolí a rovněž systémy v okolí působí na podnik. Vazby – vnitřní a vnější

7 Transformace vstupů podniku
Vstupy Výstupy Lidé jako pracovní síla Informace Technické prostředky Materiál a pomocné prostředky Energie Peníze Cenné papíry Výrobky nebo služby Informace Technické prostředky Lidé (odcházející z podniku) Odpady a exhalace Peníze

8 Závislost podniku na okolí
Rozvinuté okolí – kvalifikovaní pracovníci, kvalitní energetické zdroje, technologie, komponenty, vyžaduje od podniku intenzivní interakci, vysoké nároky na výstupy z podniku Nevyvinuté okolí – nízká úroveň hospodářství (HDP na obyvatele), kultury, znalostí obyvatelstva, školství, zdravotnictví apod.

9 Podnik jako živý organismus
Široká škála reakcí na podněty Přizpůsobení se změněným vnějším podmínkám Akumulace vstupních zdrojů a vytváření rezerv Akumulace zkušeností Aktivní ovlivňování svého okolí

10 Působení okolí na podnik
Okolí podniku je turbulentní a chaotické Schopnost podniku předvídat změny v okolí Příznivost, resp. nepříznivost okolí podniku působí na podnik. Cílem podniku je této příznivosti využít a být připraven na vznikající nepříznivost okolí nebo schopen na ni včas a adekvátně reagovat.

11 Zvětšování podniku Zvětšování podniku znamená zvyšování počtu vnitřních prvků a vazeb mezi nimi Větší specializace jednotlivých prvků tj. dělba práce Nutnost koordinovat činnosti Vnitřní diferenciace podniku se projevuje ve zvětšování počtu prvků v podniku a vazeb mezi nimi. Podněty ze strany systémů (zanedbatelné, účinné, destruktivní) Účinné podněty (rezistentní reakce, pružná reakce, důsledná)

12 Charakter podnikatelského prostředí

13 Kritérium pro kupní rozhodování zákazníků
VÝVOJ STAVU OKOLÍ Období po roce Stav okolí Kritérium pro kupní rozhodování zákazníků Zaměření podniků 1945 Obnova ekonomiky, deterministický, ohraničeně lineárně dynamický Uspokojení základních potřeb po válečném období Dodat na trh co nejvíce výrobků 1960 Hospodářský růst, deterministický, ohraničeně lineárně dynamický, ohraničená komplexnost Cena Efektivnost výroby 1970 Od 1973 destabilizace, turbulentně dynamický, komplexní Cena a kvalita Kvalita výrobků

14 Hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper turbulence
1980 Hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper turbulence Cena, kvalita, výběr Pružnost výroby 1990 Růst globalizace, virtualita, vytváření sítí, hyper konkurence, znalosti jako rozhodující faktor pro dosažení konkurenční výhody Cena, kvalita, výběr, jedinečnost Inovace výrobků 2000 Hyperglobalizace, zhýčkaný zákazník, hyperkonzumní společnost Cena, kvalita, výběr, jedinečnost, hodnota pro zákazníka Udržitelnost pozice nebo její zvýšení na trhu, boj o zákazníka

15 Hlavní faktory změn Globalizace trhů Zintenzivnění konkurence
Rychlost změn (faktor času) Vznik nových výrobků a odvětví Zánik jiných (inovace) Změny v odbytu výrobků Vliv státu a nadnárodních celků na podnikání

16 Globalizace trhů Globalizace je procesem, ve kterém dochází k propojování politických, sociokulturních, ekonomických, inovačních a dalších událostí bez ohledu na geografickou vzdálenost. Částečná liberalizace mezinárodního obchodu Rozvoj dopravních prostředků a dopravních cest Sjednocení technických standardů a norem Rozvoj komunikačních a informačních technologií Angličtina

17 Zintenzivnění konkurence
Převis poptávky nad nabídkou Globalizace vytváří prostor pro zvětšování podniků prostřednictvím fúzí a akvizic Superkonkurence Hyperkonkurence

18 Faktor času Zkracování časových úseků mezi
technickými objevy a jejich uplatněním ve výrobě, inovacemi, obměnami technologií, módními vlnami.

19 Vývoj podnikatelského prostředí a podnikové strategie

20 Paradigma podnikového strategického myšlení
Paradigmatem se podle H.W. Kuhna rozumí komplex filozofických, metodologických a sociálně psychologických koncepcí určujících v dané historické etapě volbu vědecké problematiky a způsob jejího řešení. Určité paradigma je definováno principy, tvrzeními podobnými axiomům, které navádějí k určitému chování. Změna v principech a vytvoření nových pak vede i k posunu paradigmatu

21 Vývoj podnikové strategie
Etapa podnikového plánování ( ) Etapa dlouhodobého plánování ( ) Etapa strategického plánování ( ) Etapa strategického managementu ( ) Etapa „nového“ strategického managementu (1995-?)

22 Strategie a strategický management

23 Vojenská strategie Stratagan – starořecké slovo ( př. n. l.) znamenající nečekaný zvrat, překvapující rozuzlení. Stratos – armáda Stratégos – vojenský velitel, jemuž bylo svěřeno vedení války Nejstarší dochovaný text o vojenské strategii od čínského generála Sun C ´ O válečném umění (2 500 let starý) Strategie x Taktika

24 Strategie podniku Strategie podniku je cestou jak dosáhnout strategických podnikových cílů, taktikou jsou operativní opatření, která jsou prováděna v procesu jejich dosažení, a strategickým managementem se rozumějí jednotlivé kroky, které je nutné k tomuto dosažení realizovat. Proces strategického managementu je permanentní proces Předmět podnikání Formulace poslání podniku Jak cíle dosáhnout (strategie)

25 Strategie Strategie je postup, způsob, jak bude plněno poslání, aby bylo dosaženo dlouhodobých cílů. Strategii je možné chápat jako komplot (ploy), neboli plánovaný manévr, nebo model chování organizace (pattern) ve vztahu k jeho historickému vývoji nebo jako pozici (position), vyzdvihující význam výrobků dodávaných na specifický trh a konečně jako charakter organizace. Podstatou poslední koncepce jsou následující předpoklady: strategie je koncept, abstrakce v myslích zainteresovaných stran; strategie je perspektiva sdílená všemi členy organizace (jedná se o kolektivní mysl, sjednocení jednotlivců ke společnému způsobu myšlení a jednání).

26 Strategický management
Strategický management lze definovat jako umění a vědu, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosáhnutí stanovených cílů.

27 Další výklady pojmu strategický management
Pojem strategický management můžeme vysvětlit jako „proces určení dlouhodobých cílů a záměrů, přizpůsobení se podmínkám prostředí a alokace zdrojů organizace ve vztahu ke stanoveným cílům“ . Jiným možným chápáním je „zaměření na rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím - zvláště trhem a zákazníkem“. Strategické řízení je tedy vrcholovým řízením rozvoje podniku jako celku v delším časovém horizontu.

28 Proces strategického řízení
definování předmětu činnosti (je podstatou poslání podniku, závisí na vizích, hodnotách a očekávání klíčových realizátorů - zájmových skupin) - management by měl vymezit oblast podnikání, odpovědět např. na otázky týkající se charakteru podniku, na jakých trzích se bude podnik pohybovat, kdo je naším zákazníkem apod; stanovení strategických a výkonových cílů (v modelu jde o záměry a cíle) - k cílům by mohlo patřit např. stanovení budoucí pozice na trhu, roční zisk, finanční ukazatele apod.; formulace strategie (určení variant strategií, jejich evaluace - hodnocení a výběr) - zjišťujeme odpověď na otázku, jakým způsobem dosáhneme budoucích cílů. Podstatou je rovněž využití výsledků analýz vnějšího a vnitřního prostředí podniku (analýza situace) a vypracování podrobných plánů akcí; zavádění a realizace zvolené strategie (implementace strategie) - tato složka souvisí s tvorbou organizační struktury, motivací zaměstnanců a dotýká se také mimo jiné úrovně podnikové kultury; hodnocení výsledků a návrh opravných opatření (strategická kontrola) - slouží jednak pro zjištění úspěšnosti zvolené strategie a je také signálem nutných změn v jakékoli fázi její implementace.

29 Proces strategického řízení
Vymezení předmětu podnikání a formulace poslání podniku Stanovení cílů Hodnocení a volba strategie Zavádění a realizace Zhodnocení výsledků Analýza situace Iniciování opravných opatření Revidování podle potřeby Vylepšení / změna podle potřeby Návrat ke krokům 1, 2, 3 nebo 4

30 Model strategického řízení
Vymezení strategických možností Formulace a výběr strategie Strategická analýza Implementace strategie Evaluace možností Plánování a alokace zdrojů Řízení strategické změny Výběr strategií Vnější prostředí Cíle, očekávání, moc/síla Zdroje a strategické možnosti Organizační struktura

31 Principy strategického myšlení
Z předchozího vyplývá: Formulace variantních strategií Permanentnost procesu strategického řízení Propojenost a systémové vidění Kreativita Interdisciplinarita Riziko a faktor času Zdroje

32 Úrovně manažerského myšlení

33 Podnikové cíle a cílové chování podniku

34 Společenská odpovědnost podniku
Tři základní přístupy: Uspokojení vlastníků (dosahování zisku) Uspokojení potřeb zákazníků a zisk podniku vyjadřuje toto uspokojení Pojetí podniku jako otevřeného systému Odpovědnost ke stakeholders Corporate governance

35 Zájmové skupiny Zájmové skupiny (stakeholders) tvoří skupiny jedinců a institucí, které mají vliv na podnik, nebo jsou podnikem ovlivňovány. Své individuální zájmy, jež ze vztahu vyplývají, uplatňují vůči podniku. (Vlastníci, Zaměstnanci, Manažeři, Místní komunita, Stát a jeho orgány, Dodavatelé, Odběratelé, Věřitelé)

36 Analýza zájmových skupin
Podpora zájmových skupin při dosahování podnikových cílů a při realizaci strategie podniku. Různé zájmy zájmových skupin Cílem analýzy zájmových skupin je zjištění předpokládaných reakcí důležitých zájmových skupin na uvažované strategické rozhodnutí podniku. Identifikace relevantních zájmových skupin Identifikace významnosti Identifikace zájmů zájmových skupin a předpokládaných reakcí Stanovení postupů (přesvědčit, vysvětlovat, ignorovat, ovlivnit)

37 Příklady zájmových skupin
Vlastníci, Dodavatelé, Vědecké laboratoře, Věřitelé, Konkurenti, Universitní výzkum, Zákazníci a klient, Podnikový management, Umělecký svět, Zaměstnanci, Dodavatelé nových technologií, Náboženské skupiny, Odbory, Veřejné zájmové skupiny, Vojenské kruhy, Městský úřad, Pracovníci vzdělávacího systému, Pracovníci sdělovacích prostředků, Okresní úřady, Vláda

38 Příklady zájmových skupin

39 Metodika analýzy zájmových skupin
Identifikace a testování předpokladů o zájmových skupinách probíhá v následujících třech krocích: 1. Formulace předpokladů; 2. Ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu a jistoty; 3. Analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují. Existují dva typy předpokladů: a) předpoklady podporující strategii - indikují strategické příležitosti, využívají silných stránek podniku; b) předpoklady omezující strategii - indikují ohrožení, umocňují nepříznivé nebo nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky podniku.

40 Výstup analýzy zájmových skupin
K analýze zájmových skupin se využívá přiřazování významu a míry jistoty jednotlivých předpokladů. K ohodnocení používáme následující škály: a) význam nebo-li vliv zájmové skupiny na strategie: 0 = nevýznamný předpoklad, vliv na strategii je zanedbatelný; 9 = velmi významný předpoklad, vliv na strategii je jedním z nejpodstatnějších. b) míra jistoty nebo-li znalost předpokladů: 0 = velmi nejistý předpoklad, velmi diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej podpořili, možná neplatný; 9 = velmi jistý předpoklad; je naprosto evidentní. Výsledkem této analýzy je následující čtyřpolní tabulka…

41 Analýza zájmových skupin - matice

42 Poslání a vize podniku Poslání formuluje účel a smysl existence podniku a rámcově dává odpověď na tři otázky: Proč byl podnik založen Kým je tvořen (kdo jsme) Jaké jsou jeho cíle (kam směřujeme, jaké hodnoty chceme dosáhnout). Vize je představou vlastníků a/nebo vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti v delším časovém horizontu.

43 Poslání podniku je veřejně sdělováno a prezentováno (cílem je pozitivní působení na okolí), podává orientaci podniku a jeho hodnoty, ovlivňuje a sjednocuje jednání a názory zaměstnanců, je především pro vedení podniku cílem pro jeho naplňování.

44 Poslání podniku Motto: "kdo jsme, co děláme a kam směřujeme„
Poslání podniku je integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a mise podniku, v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle. Vize - vyjadřuje to, čím by podnik měl být. Je zaměřena do budoucnosti a představuje určité aspirace. Mise ( =označovaná někdy přímo jako poslání) - je zformulovaná a napsaná vize a obsahuje navíc i pohled do minulosti firmy (proč firma vznikla). Při konkretizování mise si můžeme klást otázky typu: Jaký je důvod naší existence? Jaký je základní smysl našeho bytí? Jaké závazky máme vůči různým zájmovým skupinám? Jaký důraz budeme klást na uspokojování potřeb jednotlivých zájmových skupin? Co je jedinečného na našem podniku? Čím je náš podnik výjimečný? Co se asi na našem podniku změní v průběhu budoucích 3-5 let? Kdo je naším hlavním zákazníkem, klientem, jaký je náš klíčový segment?

45 Efektivně formulované poslání podniku
Poslání se mohou lišit v délce, obsahu, formátu a přesnosti. Efektivně formulované poslání podniku musí splňovat následující 4 podmínky: 1. Tržní orientace - jedná se o vymezení podniku ve vztahu k trhu, na kterém působí, nebo ve vztahu ke skupinám zákazníků, kterým slouží. 2. Realizovatelnost - optimální vymezení předmětu činnosti, které podniku umožní růst, ale nedostane podnik za hranici jeho vývojových možností 3. Motivace - zesilování pocitu zaměstnanců, že jejich úsilí je významné a přispívá k blahobytu společnosti. 4. Specifikace - vyjádření hodnotového systému podniku, vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům apod.

46 Způsob formulace poslání podniku
1. Zákazníci. Kdo jsou zákazníci podniku? 2. Výrobek nebo služba. Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku? 3. Trh. Na jakém trhu podnik soutěží? 4. Technologie. Je technologie středem zájmu podniku? 5. Zájem o přežití, růst a profitabilitu. Má podnik definované ekonomické cíle? 6. Filosofie. Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filosofické priority podniku? 7. Sebekoncepce. Čím se podnik výrazně liší od jiných, v čem je jeho konkurenční výhoda? 8. Vztah k veřejnosti. Zohledňuje podnik zájmy společnosti/komunity, ochranu životního prostředí? 9. Vztah k zaměstnancům. Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný zdroj podniku?

47 Vize Orientační bod, ke kterému všichni směřují
Představa něčeho nového Cíl top managementu a současně závazek vůči zájmovým skupinám Osobní touhy top managementu Srozumitelnost pro všechny Přijmutí všemi zaměstnanci

48 Záměry a cíle organizace
Záměry organizace jsou dalším krokem v konkretizaci vize: zahrnují finanční i nefinanční zájmy různých zájmových skupin; umožňují a podporují zdůvodněné kompromisy (zejména se jedná o kompromisy u protichůdných cílů - např. snižování nákladů a zároveň zachování dobrých vztahů se zaměstnanci). jsou motivující, ale dosažitelné, jdou napříč funkcionálními oblastmi. Cíle podniku jsou operativním vymezením záměrů a vyjadřují, čeho chce podnik dosáhnout a to jak v dlouhodobém tak krátkodobém horizontu. Cíle musí být v souladu se zaměřením podniku a obvykle jsou aplikovány na jeho specifické oblasti.

49 Strategické cíle Poslání, vize a záměry jsou vágní a abstraktní a proto je nutné další upřesnění, strategické poslání by mohlo zůstat pouze na úrovni úmyslů, jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v něm) směřuje, jsou měřítkem pro jejich naplnění.

50 SMART požadavky na cíle
Musí stimulovat manažery a další podnikové pracovníky k dosažení cílů (stimulating) Musí být měřitelné (measurable) Nutné je jejich přijmutí ze strany manažerů, pracovníků (acceptable) Důležitá je jejich reálnost dosažení (realistic) Nutný časový horizont jejich dosažení (timed)

51 Formulace cílů Zvýšení Snížení Změna Zisku (v peněžních jednotkách
Podílu na trhu (v %) Prodeje (v hmotných jednotkách, v peněžních jednotkách) Spokojenosti zákazníků (% spokojených zákazníků) Snížení Nákladů Reklamací Nespokojených zákazníků Změna Image Vnímání značky Pozice na trhu Podnikové kultury

52 Funkce formulace cílů Rozhodovací – kritérium pro výběr strategie
Koordinační – integrace dílčích podnikových aktivit Motivační – působí na ztotožnění se s cíli, lidé jsou motivování k jejich dosažení Informační – informuje zájmové skupiny o dosahování cílů Kontrolní – zjišťuje, zda a jak je cílů dosaženo

53 Úrovně podnikových cílů
globální (nadnárodní společnost) podniku, částí podniku (divize), výrobků a služeb, jednotlivých trhů funkcionálních oblastí (zabezpečení zdrojů, výroba, marketing, lidské zdroje, finance, podnikový výzkum, technologie apod.), etické, ekologické, image, podnikové kultury atd.

54 Konkurenční výhoda podniku

55 Definice konkurenční výhody
Konkurenční výhoda je dlouhodobou schopností podniku vytvářet větší nebo konečnými zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu. Konkurenční výhoda znamená dosahování nadprůměrného zisku a tím nadprůměrné renty

56 Dosahování konkurenční výhody
Nalezení faktorů vedoucích k úspěšnosti Permanentní jev Hledání faktoru, který vede k dlouhodobé udržitelnosti konkurenční výhody Diferenciální renta - David Ricardo ( ) Inovace – J.A.Schumpeter ( )

57 Poziční přístup (M. Porter)
Structure – Conduct – Performance – Paradigma Podnik dosahuje konkurenční výhody, pokud působí v atraktivním odvětví a v tomto odvětví zaujímá vůči svým konkurentům výhodnou pozici, které dosahuje efektivními strategiemi. Koncepce pěti konkurenčních sil Generické strategie

58 Zdrojový přístup Resource – Conduct – Performance – Paradigma
Zdrojem pro dosažení konkurenční výhody mohou být jakákoli materiální a nemateriální aktiva a schopnosti. Dle Barneye zdroje k dosažení KV – model VRIO Hodnotné (value) Vzácné (rarity) Obtížně napodobitelné (inimitability) Využitelné podnikem (organisation) Materiální aktiva Nemateriální aktiva – intelektuální kapitál (lidský, strukturní, zájmový)

59 Klíčové kompetence Klíčovými kompetencemi se rozumí schopnost podniku využít zdroje k dosažení konkurenční výhody. Minulé klíčové kompetence Současné klíčové kompetence Trvale udržitelné klíčové kompetence Komplexnost klíčových kompetencí Utajení Velikost podniku Náklady na přechod Vstup na trh s novým výrobkem

60 Vývoj kompetencí Podle Prahalad, Venkatram Do r. 1990
Podnik jako zdroj znalostí Od r. 1990 Podnik jako portfolio kompetencí Od r. 1995 Dodavatelé a partneři jako zdroj kompetencí Od r. 2000 Zákazníci jako zdroj kompetencí

61 Znalosti jako zdroj KV Knowledge – based – View (Nonaka, Grant)
Znalost je strukturovaný souhrn vzájemně souvisejících poznatků a zkušeností z určité oblasti, který nositel získal svou dosavadní činností a/nebo studiem. Explicitní znalosti (lze formalizovat, dokumentovat, archivovat, přenosné) Tacitní znalosti (nevyslovené, osobní, vázány na konkrétní osobu, subjektivní charakter) Implicitní znalosti (tacitní s potenciálem převést na explicitní)

62 Řízení znalostí Knowledge management
Knowledge Strategy (Znalostní strategie) Znalostní paradigma (přechod z industriálního paradigmatu) Vytváření podmínek: Sociální klima v podniku Podniková kultura Styl vedení Organizační struktura

63 Učící se organizace Jedinou cestou k dosažení konkurenční výhody je schopnost podniku učit se rychleji než konkurenční podniky (Peter Senge – Pátá disciplina) Pět myšlenkově založených postupů osobní mistrovství mentální modely umění vytvářet sdílené vize týmové učení systémové myšlení

64 Strategické analýzy vnějšího prostředí

65 Formulace strategie Řešení špatně strukturovaného problému
působení více faktorů, nejsou všechny známy unikátnost problému vícekriteriální optimum rozhodování za nejistoty neznalost všech proměnných nealgoritmizovatelné rozhodování sociálněekonomická efektivnost opakované rozhodování

66 Proces formulace strategie

67 Předpověditelnost budoucnosti
Jevy předpověditelné s nízkou možností diskontinuit Jevy pomalu se měnící Jevy předpověditelné po určité době Jevy obtížně předpověditelné nebo nepředpověditelné

68 Cíl a nedostatky strategických analýz
Analýzy jsou vědecké metody, které jsou založeny na dekompozici celku na elementární části a na identifikaci a poznání jejich důležitých vlastností a jejich vlivu na celek. Nedostatky: Zaměření na minulost Úzký pohled analýzy na realitu Chybí pružnost – zpracování analýz je časově náročné a finančně nákladné Problém interpretace výsledků analýz

69 Struktura a zaměření strategických analýz
Na třech úrovních: Globální (makrookolí) Mikrookolí Podniková (vnitřní prostředí) Cílem analýz vnějšího prostředí (globálního a mikrookolí) je identifikovat příležitosti, které vnější prostředí podniku nabízí, a nebezpečí, jež podnik může ohrozit. Analýzy vnitřního prostředí identifikují zdroje, kterými podnik disponuje z hlediska využití příležitosti nebo odvrácení nebezpečí.

70 Analýzy globálního prostředí
Význam těchto analýz se vzhledem ke globalizaci prostředí stále zvyšuje Cílem analýz globálního prostředí je identifikace: Faktorů, které vyvolávají a budou vyvolávat změny v globálním prostředí Vývoje těchto faktorů Dopadu působení těchto faktorů Dopadu změn na podnikové zdroje a kompetence Analýza STEP, PEST, SLEPTE, PESTLE, Prognózy a scénáře,

71 Analýza STEP STEP (Social, Technological/Technical, Economic, Political (+ Legislative) PEST, SLEPTE, PESTLE – Legislative a Ecological/Enviromental factors, BPEST (+ Business) doplňující analýzy: MAP – rozkládá ji do tří fází Monitorování – identifikace faktorů Analýza – dosavadního působení faktorů Predikce – perspektivní analýza (vývoj) ETOP – Enviromental Threat and Opportunity Profile – dělí vlivy na neutrální příležitosti hrozby

72 Analýza STEP Tato analýza je založena na zodpovězení 3 otázek:
a) Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? b) Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? c) Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější?

73 Analýza STEP Okolí podniku je závislé zejména na těchto 4 skupinách faktorů (segmentech): 1. společenské. Jsou to faktory související se způsobem života lidí včetně jejich životních hodnot. Zahrnují tyto prvky: demografie; distribuce příjmů; mobilita obyvatelstva; životní styl; úroveň vzdělání; přístupy k práci a volnému času. 2. technologické. Patří mezi faktory související s vývojem výrobních prostředků, materiálů, procesů a know-how. Předmětem analýzy jsou: vládní výdaje na vědu a výzkum; nové objevy, vynálezy a patenty; transfer technologií; míra zastarávání výrobních prostředků. 3. ekonomické. Ekonomické faktory souvisejí zejména s toky peněz, služeb, zboží, informací a energie. Jedná se o: trend vývoje domácího hrubého produktu; životní cyklus podniku; nabídka peněz, úroková míra; inflace; nezaměstnanost; dostupnost energie a náklady na ni. 4. politické. Mezi tyto faktory můžeme zařadit: stabilitu vlády; regulaci zahraničního obchodu; daňovou politiku; monopolní legislativu; ochranu životního prostředí.

74 Prognózy a scénáře Prognóza je vědeckými poznatky odvozený budoucí vývoj zkoumané reality. Projekce budoucích trendů vývoje pomocí modelů (matematické modelování). Vycházely z předpokladu, že na strategickou otázku existuje jediná správná odpověď. Delfská metoda – Co se stane, když…

75 Prognózy a scénáře Scénář popisuje variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě současných informací o daném jevu. Formulují alternativní představy o budoucnosti (průkopníkem společnost Royal Dutch/Shell) Vycházejí z analýzy vlivu prostředí např. STEP 1. Určení hybných sil změn 2. Zavedení hybných sil do rámce, který je funkční 3. Určení 7-9 počátečních mini scénářů 4. Redukce počtu scénářů na 2-3 5. Zpracování (sepsání) scénářů 6. Identifikování vyplývajících problémů

76 Analýzy mikrookolí Odvětvím se rozumí skupina podniků, jež nabízejí zákazníkům výrobky nebo služby, které jsou blízkými substituty. Analýzy by měly odpovídat na otázky: Jaká jsou specifika odvětví Jaké faktory určují změny v odvětví Co ovlivňuje konkurenci v odvětví Jaké faktory ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost v odvětví Jaká je atraktivnost odvětví Jaká je pozice konkurentů

77 Analýza charakteristik odvětví
Každé odvětví je specifické, lze vyjádřit ukazateli: Kapitálová náročnost Charakter výrobků a služeb Stadium životního cyklu odvětví Velikost trhu Ziskovost odvětví Počet a velikost konkurentů Počet a struktura zákazníků

78 Analýza hybných sil Identifikace hybných sil (driving forces) v odvětví a vyhodnocení jejich dopadu na odvětví. Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví Změny zákazníků a užití výrobků Inovace výrobků Změny v technologiích Změny v marketingu Vstup nebo výstup velkých podniků z nebo do odvětví Rozšíření technického know-how Růst globalizace odvětví Změny v nákladech a efektivnosti Přechod zákaznických preferencí od komodit k diferencovaným výrobkům Regulační vlivy a změny ve státní politice Změny ve stylu života Snížení nejistoty a podnikatelského rizika

79 Porterův model pěti sil
O tom zda bude podnik konkurenceschopný rozhoduje zejména působení uvedených faktorů: a) Hrozba nově vstupujících firem ( potencionální nově vstupující firmy). Vážnost hrozby vstupu nových firem na stávající trhy je dle PORTERA ovlivněna zejména úsporami z rozsahu, kapitálovou náročností, stupněm diferenciace výrobků, nákladovým znevýhodněním nesouvisejícím s velikostí podniku, přístupem k distribučním kanálům a také vládní politikou. b) Vyjednávací vliv odběratelů (odběratelé). Odběratelé mohou výrazným způsobem ovlivňovat ziskovost odvětví tlakem na cenu nebo kvalitu produkce odvětví. c) Vyjednávací vliv dodavatelů (dodavatelé) Obdobně jako odběratelé mohou dodavatelé měnit a ovlivňovat cenu a kvalitu dodávaných surovin (produktů). d) Hrozba substitučních výrobků nebo služeb (substituty). Čím snadněji je možné nahradit vyráběné produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. e) Vliv konkurentů v odvětví (konkurenti v odvětví) Rivalita mezi existujícími podniky je výsledkem snahy jednotlivých podniků vylepšit si své tržní postavení.

80 Porterův model pěti sil
KONKURENTI V ODVĚTVÍ (konkurenční ring) Rivalita mezi konkurujícími si podniky POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI SUBSTITUTY DODAVATELÉ ODBĚRATELÉ

81 Analýzy zaměřené na konkurenty
Cílem analýz konkurentů je zjistit pozici podniku vůči svým konkurentům a na základě toho provést strategické rozhodnutí vedoucí ke změně této pozice. Analýza konkurentů – porovnání podniku s některými konkurenty Mapa konkurenčních skupin (strategické mapy) – nalezení skupin podniků, jež se odlišují od ostatních skupin Benchmarking – zjištění, proč je jiný podnik úspěšný

82 Strategická mapa Mapa konkurenčních skupin vznikne zanesením pozic konkurentů do dvojdimenzionální osové soustavy dle uvedených charakteristik. Strategické skupiny jsou vytvořeny z firem umístěných v těsné blízkosti. Mapa strategických konkurenčních skupin přehledně zobrazuje strukturu odvětví podle vybraných charakteristik a pomáhá managementu určit nejbližší konkurenty. A Vysoká CENOVÁ ÚROVEŇ Nízká Národní Evropský Celosvětový TRH B C D E F

83 Strategické analýzy vnitřního prostředí

84 Analýzy zdrojů Cílem analýz zdrojů je zjistit, jaké má podnik vnitřní zdroje pro využití příležitosti nebo k eliminaci vnějšího nebezpečí. Hmotné zdroje Lidské zdroje Finanční zdroje Nehmotné zdroje V dalším kroku se provádí Analýza klíčových faktorů úspěchu. Typologie klíčových faktorů úspěchu dle Thompsona.

85 Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech
Termínem funkcionální oblast rozumíme: výrobu (ptáme se např. na náklady a prodejní cenu výrobku); finance (z této oblasti jsou důležité trendy tržeb, výrobních nákladů, zisk); marketing (Musíme získat odpověď na otázku, kdo jsou naši zákazníci? Jaký je informační systém?); úroveň řízení a lidské zdroje (důležitým kritériem pro tuto oblast kvalifikace pracovníků, fluktuace); výzkum a vývoj ( jaké jsou cíle, atmosféra v podniku ve vztahu k výzkumu a vývoji, návratnost investic).

86 KSF (CSF) matice Dále by se měl management zaměřit na to, zda je podnik silnější či slabší než jeho konkurence především v klíčových faktorech úspěchu, jež byly definovány výše, tj. odhadnout relativní konkurenční sílu. Nejprve musí management zpracovat přehled všech identifikátorů konkurenční síly, dále určí váhy jednotlivých identifikátorů a v posledním kroku srovná postavení podniku v jednotlivých identifikátorech s konkurencí. Využít může například matici KSF, resp. CSF sloužící pro analýzu kritických či klíčových faktorů úspěchu, která vychází ze znalosti potřeb zákazníka.

87 Portfoliové analýzy Portfolio znamená souhrn objektů určitého druhu.
Cílem portfoliových analýz je podpořit rozhodnutí podnikového managementu, do kterých podnikových aktivit investovat, které ponechat na stejné úrovni a které tlumit, nebo dokonce zrušit. Založeny na matici – vertikální a horizontální osa Analýzy vychází z minulého stavu Analýzy nezahrnují řadu dalších faktorů Analýzy neakceptují potřebné zdroje, reakce konkurentů, inovace výrobků, substituty a další faktory.

88 Portfolio analýza Portfolio analýza je proces sestávající z 8 kroků:
a) Vytvoření matice portfolia. b) Zmapování konkurenčního prostředí pro každou podnikatelskou činnost a vyvození závěrů o atraktivitě všech položek portfolia. c) Ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých aktivit zastoupených v portfoliu. d) Hlubší proniknutí do situace podniku, určení hlavních úkolů a zvážení specifických příležitostí a ohrožení. e) Určení potřeby finančních prostředků a dalších podnikových zdrojů na podporu strategií jednotlivých aktivit f) Porovnání aktivit z hlediska ziskovosti, přitažlivosti odvětví s následným roztříděním investičních priorit. g) Kontrola s cílem ohodnotit vyváženost portfolia. h) Zjištění, jestli je navrhované portfolio v souladu s podnikovou strategií a jaká opatření je třeba učinit v případě evidentních mezer v její realizaci.

89 Matice BSG Výsledkem této analýzy je čtyřdílná mřížka. Na ose s Y se zaznamenává hodnota míry růstu odvětví . Jako střední hodnota je brán růst HDP (odvětví, která rostou rychleji než ekonomika jako celek, jsou odvětví rychle rostoucí, ostatní pomalu rostoucí). Druhým hodnoceným faktorem je relativní podíl na trhu . Ten se získá vydělením tržních podílů jednotlivých sledovanou firmou prodávaných výrobků s výrobky nejbližšího konkurenta. Jednotlivé „bubliny“ představují jednotlivé výrobky. Jejich velikost pak vyjadřuje poměr tržeb získaných za výrobek k celkovým tržbám podniku. Podle této metody rozeznáváme 4 typy výrobků: a) problémové děti (otazníky) - jedná se o výrobky, které jsou nově zaváděny na trh. Pro tuto pozici je charakteristický rychlý růst trhu, ale slabý podíl na trhu znamená otázku, zda mohou výrobky z tohoto kvadrantu uspět. Obecně se jedná o výrobky, do kterých musíme investovat (na reklamu, inovace, vývoj apod.) b) hvězdy - jsou to výrobky, které se nacházejí v odvětví s vysokou mírou růstu a mají vysoký podíl na trhu. Hvězdy obvykle vyžadují velkou kapitálovou investici na rozšíření výrobních kapacit, v některých případech mohou již přinášet příjmy. c) dojné krávy - výrobky vyskytující se na pomalu rostoucích trzích s vysokými podíly na trhu. Vydělávají značné příjmy, které se mohou uplatnit při investování do problémových dětí a nebo dojných krav. d) bídní psi - výrobky mají slabou konkurenční pozici na pomalu rostoucích trzích. Neprodukují mnohdy dostatek příjmů ani na vlastní udržovací strategii. Řešením je zde strategie likvidace. Někdy se může jednat o výrobky, které jsou důležité z hlediska image podniku (doplňují sortiment, abychom nepřicházeli o zákazníky ).

90 Matice BCG HVĚZDY OTAZNÍKY VYSOKÝ DOJNÉ KRÁVY PSI RŮST TRHU NÍZKÝ
VYSOKÝ NÍZKÝ TRŽNÍ PODÍL DOJNÉ KRÁVY PSI

91 Hofferova matice Odstraňuje statičnost klasické BCG matice – popisuje pozici SBU (strategic business unit) v závislosti na stadiu vývoje trhu.

92 Matice Mc Kinsey (GE) Nízká SELEKTIVNÍ ROZVOJ
(např. vybranými aktivitami) PROSTŘEDNICTVÍM INVESTIC (např. bojem o vedoucí pozici na trhu) UDRŽENÍ VEDOUCÍ POZICE (např. maximalizací investic) OMEZENÁ EXPANZE (např. vyhledáváním možností expanze s nízkým rizikem) SELEKCE/ORIENTACE NA ZISK (např. obranou, investicemi do segmentů s nízkým rizikem) (např. velkými investicemi do atraktivních segmentů) DESINVESTICE (např. snižováním fixních nákladů – prodejem budov, strojů) ORIENTACE (např. obranou v nejrentabilnějších segmentech) OBRANA/PŘESUN ZAMĚŘENÍ (např. koncentrací na atraktivní segmenty) Vysoká Atraktivita trhu Nízká Nízký Relativní podíl na trhu Vysoký

93 Matice s životním cyklem
Fáze vývoje Vývoj Růst Rozvinutí Dospělost/zralost Pokles/zánik Konkurenční pozice podniku silná průměrná slabá B A C D

94 Analýza hodnotového řetězce
Value chain analysis – M . Porter Hodnotový řetězec sestává z hodnototvorných činností (primárních) a marže (zisku) a ukazuje celkovou hodnotu, kterou podnik poskytuje zákazníkovi. Hodnototvorné činnosti – přináší zákazníkovi hodnotu Podpůrné činnosti – nepřináší zákazníkovi hodnotu, snaha snižovat náklady na ně např. formou outsourcingu

95 Hodnotový řetězec podle Portera

96 Hodnotová křivka Důležitým nástrojem pro analýzu a následné rozhodování je hodnotová křivka, což je grafické zobrazení situace firmy (produktu) a konkurence prostřednictvím významnosti faktorů, které jsou v daném odvětví určující.

97 SWOT analýza SWOT analýza je základní metodou pro posouzení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a ohrožení, která jsou závislá na vlivu vnějšího prostředí podniku. Zkratka SWOT vychází z anglických slov strenths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (ohrožení). SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci jeho celkové situace. Účelem této analýzy není určit jakýkoliv druh silných nebo slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. To znamená, že je nutné vymezit faktory ovlivňující funkci podniku a dále také určit významnost jednotlivých faktorů a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie.

98 SWOT analýza Silné stránky: • adekvátní finanční zdroje;
• dobrá pověst u odběratelů; • uznávaná vůdčí pozice na trhu; • úspory z rozsahu; • nákladová výhoda; • lepší reklamní kampaň; • schopní řídící pracovníci podniku. Slabé stránky: • nejasný strategický záměr; • nevyužité kapacity; • nedostatek manažerských dovedností a talentu; • slabá pozice na trhu; • nedokonalá distribuční síť; • vysoké náklady ve srovnání s konkurenty.

99 SWOT analýza Příležitosti • vstoupit na nové trhu nebo tržní segmenty;
• rozšířit nabídku výrobků a uspokojit tak další potřeby zákazníků; • diversifikace; • vertikální integrace; • překování obchodních bariér na atraktivních cizích trzích; • rychlejší růst trhu. Ohrožení • konkurence ze strany cizích výrobců s nižšími náklady; • rostoucí prodeje substitučních výrobků; • pomalý růst trhu; • rostoucí síla odběratelů nebo dodavatelů; • měnící se potřeby a vkus zákazníků; • nepříznivé demografické změny.

100 Schéma SWOT analýzy

101 SWOT analýza - strategie
Na základě zhodnocení faktorů ovlivňujících podnik můžeme určit následující čtyři strategie. 1. SO strategie - jsou to strategie využívajících silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí objevujících se ve vnějším prostředí. Jedná se o ideální stav, který je v reálu prakticky nedosažitelný. 2. WO strategie. Tyto strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí, které podnik má. Příkladem může být např. joint venture, akvizice, nábor kvalifikovaných sil. 3. ST strategie. Podnik jich využije tehdy jestliže je dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením. 4. WT strategie patří mezi obrané strategie zaměřené na odstranění slabých stránek a na vyhnutí se nebezpečí zvenčí. Podnik bojuje o přežití. Strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu a nebo likvidace.

102 Formulace strategií

103 Formulace a tvorba strategie
Na základě výsledků strategické situační analýzy management firmy již ví, jaké jsou kritické faktory úspěchu v daném odvětví, zná specifické přednosti vlastního podniku a také má potřebné informace o konkurenci. Nyní se tedy může pustit do formulace a tvorby strategie. Určení vize a dlouhodobých cílů podniku Prvním krokem managementu by mělo být kritické zhodnocení poslání podniku, zdali není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Pokud bude poslání podniku vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, nikoli technologicky či produktově, s největší pravděpodobností jej nebude třeba měnit.

104 Definice strategických cílů
Z vize podniku vychází management při definici obecných a strategických cílů podniku, což jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce vedení firmy dosáhnout. Tyto cíle jsou východiskem pro vrcholové plánování. Cíle by měly odpovídat SMART definici, což znamená, že musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků (Stimulating), jejich dosažení musí být měřitelné (Measurable), musí být přijatelné pro ty, kdo je budou plnit (Acceptable), musí být reálné a dosažitelné (Realistic) a musí být vymezené časově (Timed). Cíle musí být samozřejmě jasně specifikovány, aby nedocházelo k případným nedorozuměním. Počet cílů by měl být velmi malý, aby je firma byla schopná zvládnout a zajistit pro jejich plnění potřebné prostředky. Snahy o vytyčení více cílů než dvanáct většinou vedou k velkému roztříštění zdrojů. Typickými strategickými cíli jsou cíle ekonomické a tržní, mezi které patří zejména ziskovost, tvorba ekonomické přidané hodnoty (EVA - Economic Value Added), růst firmy a jejího majetku nebo podíl na trhu.

105 Volba strategie Samotná volba strategie je procesem, který se skládá z následujících kroků: a) generování (vytváření) strategických alternativ b) porovnání a hodnocení strategických alternativ c) výběr alternativy jako budoucí strategie

106 Metody pro nalezení strategických variant
Cílem fáze procesu strategického managementu je nalezení co nejvíce variant (reálných i nereálných) strategií, z nichž bude následně vybrána jedna, která bude implementována. Kreativní metody Brainstorming, brainwriting, metody analogie, využití počítačů Manažerské informační systémy (MIS) Systémy na podporu rozhodování (DSS) Skupinové řešení problému

107 Generování strategických variant
a) Generování scénářů Scénáře jsou alternativní popisy budoucího vývoje. Výhodou scénářů je, že popisují současně několik alternativních obrázků o budoucnosti. b) Generování konfliktů (využití analýzy předpokladů) Při generování konfliktů ve skutečnosti vymezujeme sadu předpokladů, které umožňují hodnocení problému z různých hledisek. Příkladem předpokladů je: budoucí růst poptávky po jednotlivých výrobcích; strategie konkurentů; vývoj technologií; vládní politika apod. Pokud nejsou tyto předpoklady identifikovány, následně formulovány a zhodnoceny, ovlivňují generování alternativ skrytě, nevědomě. Existují dva přístupy k řízení konfliktu předpokladů: 1. je třeba je připustit, identifikovat a kontrolovat; 2. je třeba je generovat (odhadnout), aby se zvýšila pravděpodobnost vytváření kvalitních alternativ. c) Brainstorming (bouření mozků) Tento způsob se využívá zejména při generování kreativních nebo nemyslitelných alternativ. Jedná se opět o skupinové rozhodování. Základním předpokladem je dodržování pravidel brainstormingu, která jsou: ⇒ žádná kritika; ⇒ žádné omezení charakteru nápadů; ⇒ žádné omezení počtu nápadů; ⇒ žádné omezení dalšího zvýšení nápadů. Tato pravidla by měla vést k o otevřenosti, vzájemné důvěře, hravosti při generování alternativ. Účastníci musí mít bez obav z následného zpochybňování možnost navrhnout jakoukoli alternativu.

108 Generování strategických variant
d) Teorie chaosu (teorie zvládnutí chaosu) Teorie chaosu je využívána některými manažery, přičemž důvodem použití je fakt, že se podnik pohybuje v neustále se měnících podmínkách, což znemožňuje předvídání nebo plánování budoucnosti. Organizace proto vyhledávají relativní nestabilitu. Podporují mnohovrstevnou podnikovou kulturu, konflikty o problémech, nedostatek soudržnosti i nedostatek konsensu. Alternativy jsou vytvářeny spontánně. Prostřednictvím neformálního procesu diskusí a debat je vybrána taková alternativa, která otřásá existujícím pořádkem. K vlastní realizaci vybrané alternativy je však zapotřebí do určité míry vzniklý chaos zvládnout. e) Systémy podporující týmovou práci Tyto systémy bylo možné uplatnit s rozvojem výpočetní techniky. Příkladem je tzv. elektronický brainstorming, v jehož rámci jsou nápady prezentovány anonymně a vkládány do počítačů zapojených v síti. Anonymitou autorů se odbourává vliv moci a statusu účastníků a sdílení nápadů umožňuje vzájemnou diskusi a inspiraci.

109 Kritéria pro výběr varianty
Přístupnost vyloučit varianty, které odporují podnikovým hodnotám, etice Proveditelnost především z hlediska finančních, lidských a jiných zdrojů Vhodnost zapadají do rámce poslání podniku, formulované vize, jsou v souladu s provedenými strategickými analýzami Přijatelnost přijatelnost pro zájmové skupiny, návratnost, riziko Závěrečný výběr strategie kolektivní rozhodnutí vrcholového vedení podniku

110 Metody pro výběr varianty
Vícekriteriální hodnocení variant Jednoduché metody stanovení hodnoty variant Metoda váženého pořadí, metody stanovené na přímém stanovení dílčích ohodnocení, metody lineárních dílčích funkcí utility, metoda PATTERN Metody založené na párovém srovnávání variant Saatyho metoda, metody založené na prazích citlivosti Kompenzační metoda – založená na iteračním procesu vedoucím k postupné eliminaci variant

111 Matice vícekriteriální optimalizace
X1 X2 . Xp A1 A Ak y11 y y1k y21 y y2k yp1 yp ypk A – formulovaná kritéria X – jednotlivé varianty

112 Typologie strategií

113 Typy strategií Ofenzivní strategie vychází z toho, že vývojové záměry podniku jsou lepší než záměry ostatních subjektů. Z hlediska časového vývoje u této strategie rozlišujeme ještě tři další podtypy. Při ofenzivně ofenzivní strategii se firma snaží zlepšit svoji pozici oproti ostatním subjektům. Při konstantně ofenzivní strategii se podnik snaží udržet svoji pozici oproti konkurentům na stejné úrovni. Pokud firma praktikuje defenzivně ofenzivní strategii, počítá s tím, že se její pozice oproti ostatním subjektům bude zhoršovat. Neutrální strategie se vyznačuje tím, že vývojové záměry, neboli cíle podniku, jsou na stejné úrovni jako záměry ostatních subjektů. Znakem defenzivní strategie je to, že vývojové záměry podniku jsou horší než rozvojové záměry ostatních subjektů. I u této strategie můžeme z hlediska časového vývoje rozlišit následující podtypy. Ofenzivně defenzivní strategie znamená, že firma se snaží zlepšit svoji pozici ve vývojových záměrech oproti záměrům ostatních subjektů. Konstantně defenzivní strategií se podnik snaží udržet rozvojové záměry na stále stejné, horší, úrovni. Defenzivně defenzivní strategie znamená, že se pozice firmy bude oproti ostatním subjektům ještě více zhoršovat.

114 Ansoffova typologie strategií (1965)

115 Strategie pronikání na trh – EV + ET
Předpoklady Podnik zná trh Výrobek i podnik je na trhu zaveden Zákazníci budou výrobek kupovat ve větším množství Rizika – nejnižší míra rizika Chybná analýza vývoje trhu Nasycenost trhu Změna zákaznických preferencí Vstup nového konkurenta na trh

116 Strategie rozvoje trhu – EV + NT
Předpoklady Jestliže je výrobek úspěšný na dosavadním trhu, bude i na novém Rizika – střední míra rizika nový trh má odlišné spotřebitelské, kulturní aj. zvyklosti a potřeby konkurence kupní síla apod.

117 Strategie rozvoje výrobku – NV + ET
Předpoklady podnik je na trhu zavedený těží z dobré pověsti a úspěšnosti stávajícího výrobku předpokládá obdobnou úspěšnost u nového výrobku Rizika – střední míra rizika Trh nebude ochoten akceptovat nový výrobek

118 Diverzifikační strategie – NV + NT
Rizika – vysoká míra rizika Kumulace rizika nového výrobku s rizikem nového trhu

119 13 základních strategií Stanoveno 13 základních typů strategií, které je však možné dále mezi sebou kombinovat. Jedná se o tyto strategie: progresivní integrace zpětná integrace horizontální integrace proniknutí na trh rozvoj trhu vývoj výrobku soustředná diverzifikace smíšená diverzifikace horizontální diverzifikace joint venture snížení výdajů zbavování se majetku likvidace

120 Integrovaný model strategických alternativ

121 Generické strategie M. Porter - vycházejí z pozičního přístupu
Efektivními (generickými) strategiemi k dosažení konkurenční výhody jsou nákladové vedení (strategie nízkých nákladů) a odlišení (diferenciace), případně hybridní strategie, která je založena na spojení obou předchozích. Nákladové vedení Odlišení Zaměření Cílový trh Nižší náklady Celý trh Tržní segment

122 Nákladové vedení Jako metodický nástroj pro dosažení nákladového vedení navrhuje Porter použít analýzu hodnotového řetězce. Lepší zvládnutí faktorů, které ovlivňují výši nákladů Koncepce hybných sil nákladů (cost drivers) Úspory z rozsahu Znalostní křivka Využití kapacit Vzájemné vazby Vzájemné vztahy Integrace Časové plánování akcí Uvážlivá volba strategie Geografická poloha Institucionální faktory

123 Odlišení (diferenciace)
Podnik dosahuje konkurenční výhody odlišením (diferenciací) poskytnutím takového výrobku zákazníkovi, který je pro něj na rozdíl od výrobku konkurentů cenný, hodnotný a jedinečný. Vyšší cena výrobku, než je výše nákladů na odlišení Vyšší obrat Snížení vyjednávací síly odběratelů Hybridní strategie - kombinace strategie nízkých nákladů a odlišení

124 Zaměření (segmentace)
Segmentace znamená rozdělení odvětví na části za účelem realizace strategie nákladového vedení nebo odlišení v tomto segmentu a dosažení tak konkurenční výhody. Schopnost podniku identifikovat skupinu zákazníků, která má specifické požadavky. Nutnost důkladné analýzy segmentu a získání dostatku hodnověrných informací

125 Strategie vycházející ze SWOT analýzy
FAKTORY OKOLÍ PODNIKOVÉ PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES) HROZBY (THREATS) SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS) STRATEGIE SO STRATEGIE ST SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES) STRATEGIE WO STRATEGIE WT

126 Diverzifikační strategie
Diverzifikační strategie jsou založeny na principu rozšíření portfolia podnikových aktivit zpravidla do nového odvětví. Realizace Rozšířením výroby Založením nové (dceřiné) společnosti Akvizicí (koupí) společnosti Fúzí Rizika Reakce ostatních podniků Kapitálová náročnost Rozložení omezených podnikových zdrojů do více aktivit Malé nebo žádné zkušenosti s novým odvětvím

127 Diverzifikační strategie
Soustředná diverzifikace Rozšíření portfolia o další aktivitu, která se vztahuje k dosavadní aktivitě/aktivitám Horizontální diverzifikace Diverzifikace do odvětví, které je určeno pro stávající zákazníky Smíšená diverzifikace Vstup do odvětví, které nemá vazbu ani na výrobek, ani na zákazníky Divestice Zúžení portfolia aktivit, snaha soustředit se pouze na ty, kde lze dosáhnout špičkové úspěšnosti

128 Integrační strategie Vertikálně integrační strategie Zpětná integrace
vstup do dodavatelského odvětví Progresivní integrace vstup do odběratelského odvětví Realizace: akvizicí, koupí vlastnického podílu, založením dceřiné společnosti, rozšířením aktivit, fúzí. Cíl: prodloužení hodnotového řetězce, eliminace vyjednávací schopnosti dodavatelů/odběratelů Horizontálně integrační strategie Založena na ovládnutí konkurenta (akvizicí, fúzí..)

129 Strategie modrého oceánu
W.Chan Kim a Renée Mauborgne Rudé a modré oceány Rudé oceány – známý tržní prostor Modré oceány – nevyužitý tržní prostor a příležitost k dosažení zisku a růstu Hodnotová inovace Skokový přírůstek hodnoty Nesoustřeďuje se na boj s konkurenty Realizace strategie modrého oceánu

130 Podnikové struktury ve strategickém managementu

131 Vnitropodnikové struktury
Chandler – „Struktura následuje strategii“ Funkcionální (funkční) struktura ideální pro podnik s jedním výrobkem, neměnnými procesy, vysoká standardizace Divizionální (divizní) struktura umožňuje odlišné dílčí strategie a postupy v jednotlivých divizích, nevyhovující, málo pružná Organické struktury (Maticové, Procesní, Projektové…) schopné pružně reagovat na vnější podmínky a požadavky zákazníků, kladou větší nároky na manažery i řadové pracovníky

132 Mezipodnikové struktury
Pevnější vazby mezi podniky – holdingové struktury Volnější vazby mezi podniky – joint venture, aliance, virtuální podnikání, klastr Získání chybějících zdrojů a kompetencí Dosažení synergického efektu Dosažení úspor z rozsahu Vytvoření většího podnikatelského celku s větší silou na trhu Rozložení rizika na více podnikatelských subjektů

133 Holdingové struktury Holding je uspořádání několika podniků, v nichž jeden z nich majetkově ovládá ostatní a současně je řídí.

134 Vznik holdingu Zakládáním společností, ve kterých je „matka“ vlastníkem Akvizicí existujících podniků Koupí vlastnických podílů Vytvořením samostatných právnických osob z dřívějších divizí nebo jiných vnitropodnikových útvarů Založením zdola, kdy několik podniků založí „matku“, do níž vloží majetkové podíly Kombinací výše uvedených postupů

135 Typy holdingů Jsou založeny na úloze matky v holdingu a rozsahu řídících vztahů k dcerám. Finanční holding – úloha matky je malá a je soustředěna pouze na držení, správu a kontrolu účastí v jednotlivých dcerách a případné majetkové přesuny podle výnosnosti. Řídící holding Strategický holding – soustřeďuje se na celkovou strategii holdingu a nezabývá se operativními činnostmi nebo jen ve vymezeném rozsahu, Operativní – zasahuje do téměř všech oblastí činnosti dcer.

136 Strategické aliance Obecné důvody pro spolupráci podnikatelských subjektů: zkrácení dodacího cyklu a snižování nákladů, koncentrace (zdrojů, kapacit apod.), přístup ke znalostem (výměna informací, zkušeností), zvýšení účinnosti (sdružení kapitálu, znalostí apod.), rozdělení rizika, převzetí vzoru (modelového chování).

137 Rizika spolupráce Možná rizika: Kulturní rozdíly Duševní vlastnictví
Zklamání partnerů Rozdíly v růstu Zneužití pozice Problémy partnera Snížení rizika: Vzájemným poznáním Smluvní ošetření spolupráce Stanovení pravidel pro spolupráci Formulace cílů a strategie Identifikace potenciálních rizik

138 Joint venture (společný podnik)
Partneři zakládají novou právnickou osobu, kterou společně vlastní. Původní podniky existují i nadále. obejití protekcionářských omezení, sdílení nákladů, lepší možnosti kontroly (např. využití duševních práv apod.), rozložení rizika, zainteresovanost obou partnerů (než např. při prodeji licence), druhá strana má důležitá aktiva, která potřebuje firma získat (např. odbytový kanál, kapitál, technologii, duševní vlastnictví, zdroje s určitými vlastnostmi, výrobek atd.).

139 Problémy Joint venture
kdo bude mít majoritu?, legislativa (např. určuje majoritu), změna cílů, zájmů, jednání u partnera, nesplnění očekávání, nereálná očekávání, kulturní odlišnosti partnerů, změna původního partnera.

140 Sítě a virtuální podnik
volné spojení podnikatelských subjektů různé velikosti a právních forem, někdy bývá jeden člen dominantním, spojení je časově a věcně omezené, využívá klíčové kompetence jednotlivých účastníků. Zvláštní formou sítě je franchising, který je založen na poskytování know-how členům sítě

141 Virtuální podnik Virtuálním podnikem nebo podnikáním se nejčastěji rozumí skupina nezávislých podnikatelských subjektů, které vzájemně využívají své klíčové kompetence a navenek vystupují jako celek. Využití variability zapojením subjektů v síti Nabídnutí komplexního řešení problému Předpoklady: Schopnost identifikovat klíčové kompetence Vytvořit síťové myšlení Vytvořit systém vnitřní koordinace Schopnost identifikovat problém zákazníka a navrhnout řešení Komunikace pomocí kompatibilních prostředků mezi členy

142 Klastr Klastry jsou sítě podnikatelských subjektů v rámci regionů současně s institucemi terciární sféry, především vyššími školami. Cílem klastru je celkově podpořit rozvoj regionu, podpořit inovační a výzkumné aktivity, zlepšit výsledky podnikání zapojených subjektů, zapojit výzkumný a vědecký potenciál škol, umožnit jim aplikaci v praxi a zpětný zdroj poznatků a financí, zvýšit exportní možnosti, přilákat do regionu další investory (především pro náročnější aktivity).

143 Fúze Fúze znamená fyzické spojení zpravidla dvou podniků. Rozlišují se dva způsoby fúze – splynutí a sloučení. Při fúzi splynutím oba původní podniky zanikají a vzniká nový podnik. Sloučením podniků „vplouvá“ jeden podnik do druhého a zaniká. A A A A A B B B B B A B B C C C C Fúze spojením Fúze sloučením

144 Cíle a efekty fúze Vzniká větší podnikatelský subjekt
Alternativa k akvizici Redukce počtu zaměstnanců Synergie v různých oblastech Sdílení klíčových kompetencí, informací, znalostí, nových trhů, získání značky, distribučních kanálů Cesta pro realizaci diverzifikační či integrační strategie Nižší daňové zatížení V případě finančních potíží Osobní ambice manažerů či vlastníků

145 Rizika fúze Vznik monopolu, dominantního postavení na trhu
Nesplnění očekávání a předpokladů Odlišnosti v podnikové kultuře, systémech řízení, informačních systémech, procesů apod. Negativní vliv na image – propouštění, apod. Integrace procesů Narušení vztahů k zákazníkům, dodavatelům, bankám apod. Poškození značky a dobrého jména podniku

146 Implementace strategie

147 Implementace strategie
Implementace strategie zahrnuje všechny činnosti, které jsou nutné pro uskutečnění vybrané strategie a vedou k dosažení strategických cílů. Poslední, závěrečná fáze procesu strategického managementu Vysoké nároky na pracovníky podniku (akceptace změny) Změna inkrementální (postupná, malá) nebo radikální (skoková, velká) Lidé – rozhodující a limitující faktor pro implementaci strategie

148 Podniková kultura Normy a hodnoty, jež byly do podniku vneseny vlastníky, managementem a zaměstnanci je přijali Je originální Silná podniková kultura = vysoká míra vnitřní integrity, shoda v jednání Změna podnikové kultury je dlouhodobý proces (3-10 let) Jedná se o limitující faktor již při výběru varianty strategie Nutná vysoká míra komunikace, vysvětlování, získávání

149 Strategický plán Strategický plán je písemným materiálem, který uvádí jednotlivé postupové kroky implementace strategie a řídící, organizační, koordinační a kontrolní opatření s implementací spojená. Nutná časová, horizontální a vertikální koordinace Seznam opatření a potenciálních problémů Logická návaznost jednotlivých kroků (etap) Zpracování diagramů Stanovení časového plánu realizace jednotlivých etap Stanovení odpovědnosti za jednotlivé etapy Stanovení dílčích cílů podle etap (milníků), zpracování kontrolního systému Koordinace činností Stanovení potřeby zdrojů pro jednotlivé etapy

150 Strategická kontrola Cílem systému strategické kontroly je zjistit, zda implementace probíhá podle plánu a nedochází k jejímu zpožďování, zda jsou dosahovány plánované dílčí cíle, zda nedochází ke změnám ve vnějším prostředí, které by mohly implementaci a dosahování cílů ohrozit, a zda strategický potenciál podniku a jeho vývoj je na předpokládané úrovni.

151 Metody pro strategickou kontrolu
Finanční analýza Ukazatel zisku – komplexní, Cash flow, solventnost, likvidita Časové zpoždění, postihnutí malého počtu faktorů Strategický controlling přijetí opatření, která v podniku povedou k zachování jeho existence a úspěšnosti Identifikace problémů a odchylek dříve, než se projeví v běžných podnikových ukazatelích Pravidelné prověřování předpokladů Strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí Systém včasného varování Identifikování signálů (měkkých a slabých) a symptomů jevů, které potenciálně mohou podnik ohrozit nebo způsobit problémy

152 Metoda Balanced Scorecard
Strategický systém měření výkonnosti podniku slouží pro manažery na všech úrovních řízení jako podklad pro správné rozhodování. Správné rozhodování je založeno na vyhodnocení výkonnosti podniku, ke kterému je třeba určitý soubor nástrojů. Takový soubor nástrojů poskytuje manažerům Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku), který převádí vizi a strategii podniku do komplexního a uchopitelného systému měřítek finanční i nefinanční výkonnosti. Balanced Scorecard měří výkonnost podniku prostřednictvím čtyř vyvážených perspektiv – finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu.

153 Proč Balanced Scorecard
Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů Komunikace a propojení strategických plánů a měřítek Plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se

154 BSC – stačí 4 perspektivy?
Finanční perspektiva (Abychom měli finanční úspěch jak bychom měli vystupovat před akcionáři?) Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy Zákaznická perspektiva (Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky?) Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy Interní podnikové procesy (Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší?) Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy Vize a strategie Perspektiva učení se a růstu (Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat?) Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy

155 Princip BSC (dle Horvátha)
PERSPEKTIVA STRATEGICKÉ CÍLE (zpravidla v procentech za určité období) PŘÍKLADY UKAZATELŮ Finanční perspektiva Přínos (hodnota) pro vlastníka (investora), naplnění jeho očekávání Výrazné zvýšení ziskovosti, snížení nákladů, zvýšení obratu, růst EVA celkový obrat obrat na určitém trhu podíl (určitých) nákladů Zákaznická perspektiva Přínos (hodnota) pro zákazníka uspokojením jeho požadavků dosáhnout finančních cílů Zvýšení tržního podílu v segmentu, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu návštěv zákazníka (věrnosti), zvýšení obratu v cenově vyšším segmentu počet reklamací počet prodejních kontaktů obrat v segmentu spokojenost zákazníků Perspektiva potenciálů Zdroje, které jsou schopny reagovat na současné a budoucí výzvy (zejména učení se) Zvýšení inovačního potenciálu ve všech oblastech (výrobky, marketing, prodej, technologie), využití klíčových kompetencí, motivace pracovníků, změny v podnikové kultuře inovační změny hodnocení pracovníků prostřednictvím assessmentu výstupy ze spolupráce s univerzitou spokojenost pracovníků (snížení odchodu klíčových pracovníků) Procesní perspektiva Rekonfigurace procesů, vnitřní změny Interní orientace na zákazníky, synergický efekt, zvýšení míry klíčových technologií benchmarking s konkurenčními výrobci iniciace synergie zavedení procesního řízení definice klíčových kompetencí a jejich rozvoj

156 Finanční perspektiva BSC
Podniky ve fázi růstu musejí mobilizovat významné zdroje pro vývoj a rozšíření nových výrobků a služeb, investovat do systémů, infrastruktury a pěstovat a navazovat vztahy se zákazníky. Znamená to záporné peněžní toky a nízké ROCE. Investice do budoucna mohou přesáhnout cash flow. Celkovým finančním cílem pro jednotku v růstové fázi mohou být procentuální míra obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech. Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení přitahuje investice a je od nich očekávána vysoká míra návratnosti investovaného kapitálu. Znamená to udržet si podíl a trhu a ještě jej zvýšit. Použitelné jsou finanční cíle zaměřené na ziskovost. Jedná se o provozní nebo hrubý zisk, případně návratnost investic (ROI), výnosnost vloženého kapitálu (ROCE) a přidaná hodnota (EVA). Podniky ve fázi zralosti neprovádějí rozsáhlé investice a investují pouze do údržby již existujících zařízení a schopností. Takový investiční projekt musí mít krátkou dobu návratnosti. Vhodnými finančními ukazateli pro období zralosti mohou být provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál.

157 Finanční perspektiva BSC
Růst obratu a mix výrobků/služeb Snížení nákladů/zvýšení produktivity Využití zdrojů Růst Míra růstu prodejů podle segmentů Obrat na zaměstnance Investice (procento prodejů) Udržení Procento obratu z nových aplikací výrobků Míra snížení nákladovosti Ukazatele využití zdrojů Sklizeň Ziskovost zákazníků Jednicové náklady Doba návratnosti

158 Zákaznická perspektiva BSC
Podíl na trhu Získávání nových zákazníků Ziskovost zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků

159 Zákaznická perspektiva BSC
Podíl na trhu – odráží podíl obchodu na daném trhu (vyjádřeno v počtu zákazníků, utracených finančních prostředků nebo v objemu prodaných položek). Udržení zákazníků – sleduje v absolutních nebo relativních číslech míru, s jakou podnikatelská jednotka uchovává mimořádné vztahy se zákazníky a pečuje o ně. Získávání nových zákazníků - měří absolutně nebo relativně míru, jakou podnikatelská jednotka získává nové zákazníky nebo zakázky. Spokojenost zákazníků – stanovuje úroveň spokojenosti podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody. Ziskovost zákazníků – měří čistý zisk, který zákazník nebo tržní segment přinášejí po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníka. Základem úspěšnosti a hybnou silou pro budování loajality a spokojenosti zákazníků jsou hodnotové výhody zákazníka. Existují hodnotové výhody v rámci jednotlivých odvětví a segmentů, která platí shodně pro všechny. Jedná se o vlastnosti výrobku či služby, o vztahy se zákazníky a o image a pověst podniku.

160 Perspektiva interních procesů
V této perspektivě manažeři zpravidla charakterizují procesy, které jsou pro dosažení zákaznických a akcionářských cílů nejdůležitější. Každý podnik má jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků. Základní model hodnotového řetězce zahrnuje tři základní procesy: Inovační proces, Provozní proces, Poprodejní servis. Tradiční měřící systémy se zaměřují jen na sledování a zlepšování nákladovosti, jakosti a časově závislých měřítek daných podnikových procesů. Přístup Balanced Scorecard naopak vyžaduje to, aby byly požadavky na výkonnost interních procesů odvozeny od očekávání konkrétních vnějších subjektů.

161 Perspektiva interních procesů
Inovační proces Procento prodejů nových výrobků Uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí Doba vývoje nové generace výrobků Provozní proces Efektivnost výrobního cyklu Měření kvality procesu Měření nákladů na proces Poprodejní proces

162 Perspektiva učení se a růstu
Cíle v perspektivě učení se a růstu vytvářejí infrastrukturu, která umožňuje, aby mohlo být dosaženo cílů ve třech ostatních perspektivách. Balanced Scorecard touto čtvrtou perspektivou zdůrazňuje nutnost investování do budoucnosti a to nejen v tradičních oblastech investic jako jsou nová zařízení a výzkum a vývoj, ale pokud chce podnik dosáhnout svých dlouhodobých investičních cílů, je třeba investovat i v oblasti infrastruktury – lidí, systémů, a procedur.

163 Perspektiva učení se a růstu
Schopnosti zaměstnanců Schopnosti informačního systému Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Výsledky Udržení zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Kompetence zaměstnanců Technologická infrastruktura Klima pro akci

164 4 bariéry zavádění strategie
Neuskutečnitelná vize a strategie Nepropojení strategie s cíli týmů a jednotlivců Nepropojení strategie s dlouhodobou a krátkodobou alokací zdrojů Pouze taktická zpětná vazba, nikoliv strategická

165 Bariéra 1: Neuskutečnitelná vize a strategie
Není-li dosaženo konsensu o převedení vznešených vizí a poslání do akcí, dojde k roztříštění úsilí Chybí konsensus a jasný směr, různé skupiny prosazují různé agendy – jakost, neustálé zlepšování, reengineering, delegování pravomocí – v závislosti na svém vlastním chápání vize 59% týmů vrcholového managementu se domnívá, že ví, jak implementovat vizi, u středního managementu a řadových zaměstnanců je to jen 5%

166 Bariéra 2: Strategie není propojena s cíli oddělení, týmů a jednotlivců
Dlouhodobé požadavky strategie nejsou převedeny do cílů oddělení, týmů a jednotlivců Oddělení se zaměřují na dodržování finančních rozpočtů ve smyslu tradičního manažerského procesu Týmy a jednotlivci mají své odměny propojeny s dosahováním krátkodobých a taktických cílů na úkor rozvoje schopností, které umožní dosažení dlouhodobých cílů Méně než 10% zaměstnanců má odměny vázány na dlouhodobou strategii

167 Bariéra 3: Strategie není propojena s alokací zdrojů
Selhání při propojování akčních programů a alokace zdrojů s dlouhodobými strategickými prioritami Mnoho podniků má oddělené procesy pro dlouhodobé strategické plánování a pro krátkodobé (roční) rozpočtování Jak na to? Stanovit dlouhodobé, kvantifikované a jasné cíle měřítek BSC, o jejichž splnitelnosti jsou přesvědčeni jak manažeři tak zaměstnanci Určení iniciativ (investiční a akční programy) a zdrojů pro tyto iniciativy, které umožní dosáhnout dlouhodobých záměrů strategických měřítek BSC Koordinace plánů a iniciativ napříč podnikatelskými jednotkami Stanovení krátkodobých milníků, které propojují dlouhodobé záměry BSC s krátkodobými rozpočtovými měřítky

168 Bariéra 4: Zpětná vazba je taktická nikoliv strategická
Nedostatečná zpětná vazba týkající se způsobu a funkčnosti zavádění strategie 45% podniků se vůbec nevěnuje poradám o výkonnosti, ověřování strategie anebo rozhodování o strategii Strategická zpětná vazba a proces učení se: Sdílený strategický rámec (vypovídá o strategii a poskytuje zúčastněným zpětnou vazbu o tom, jak jejich vlastní aktivita přispívá k dosažení strategie celého podniku Zpětnovazební proces (shromažďuje výkonností údaje o strategii a umožňuje testování hypotéz o vzájemných vztazích mezi strategickými cíli a iniciativami) Proces týmového řešení problémů (analyzuje a učí se z údajů o výkonnosti, poté přizpůsobuje strategii aktuálním podmínkám a úkolům)

169 Strategický management v globálním prostředí

170 Globální podnik Globální podnik je aktivní mimo vlastní zemi ve světovém prostoru bez omezení a zvládá využití globální efektivnosti aktivní a rychlé přemísťování inovací flexibilitu a schopnost reakce

171 Globální hybné síly a faktory
Národní kultura Obchodní jednání Marketingové postupy Globální trhy Globální zákazníci Globální značky Globální výrobky Ekonomické faktory Úspory z rozsahu Nízké náklady na suroviny a dopravu Nízká cena pracovní síly Vládní zásahy a legislativa Vytváření větších celků Větší vliv státu Globální konkurence Identifikace odlišností národních trhů

172 Národní kultura Rozdíly dle G. Hofstede Vzdálenost moci
Individualismus a kolektivismus Maskulinita a feminita Vyhýbání se nejistotě

173 Metoda 4C Používá se při rozhodování, zda
se zaměřit na lokální nebo globální trh vstoupit na nový trh používat globální nebo lokální strategie Zaměřuje se na: Zákazníky (Customers) Odlišnosti v potřebách a marketingu Národní specifika (Country) kultura, společenské normy, obchodní politika a technické standardy Konkurence (Competition) míra konkurence, provázanost činností Náklady (Costs) úspory z rozsahu, dopravní náklady

174 Globální strategie Multilokální strategie Regionální strategie
Odlišení podle trhů Regionální strategie Vyhledávání regionů (bloků zemí), kde se hledají zdroje, umísťuje výroba, používá stejný marketing Transnárodní Ekonomická efektivnost z globálních operací při vyhledávání lokální výhody Mezinárodní Koncentrace vytváření hodnotového řetězce a centralizace řízení

175 Globální strategie podle Portera
globální nákladové vedení globální odlišení globální zaměření chráněné trhy přizpůsobení se specifikům země

176 Doporučená literatura
Souček, Z. : Úspěšné zavádění strategického řízení firmy Stýblo, J. : Management současný a budoucí KIM, W Chan; MAUBORGNE, Renee. Strategie modrého oceánu BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Management GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera : 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard : Strategický systém měření výkonnosti podniku. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard : translating strategy into action. VYSUŠIL, Jiří. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech : implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Horváth & Partner. Balanced Scorecard v praxi.