Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353 MaM FAPPZ Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353.

Prezentace na téma: "Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353 MaM FAPPZ Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353."— Transkript prezentace:

1 Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353
MaM FAPPZ Pavel Pánek

2 Obsah přednášky 6 Vedení lidí, motivace, typologie podřízených, personální rozvoj , metody vedení lidí, Styl řízení a jeho typologie, participace a identifikace, manažerské funkce a manažerské role , posice a status, Delegování, profil a osobnost manažera, manažerské dovednosti. Komunikace v řízení, informace v řízení, informační podpora manažerských rozhodnutí, MIS.

3 Posláním manažerské funkce - vedení lidí -
je vytváření a pak i účelné a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést, usměrňovat,stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu,tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

4 Přístupy vedení lidí jsou založeny na stanovení záměru, zapojení lidí a k tomu slouží komunikace, motivace s cílem získat lidi pro změny a dlouhodobé potřeby organizace.

5 Náplní vedení lidí je: Zabezpečit splnění pracovních úkolů
Aktivizovat, iniciovat, motivovat angažovanost výkonných pracovníků Usilovat o rozvoj pracovníků

6

7 Teorie vedení založené na rysech vedoucího (Stogdill, Mann)
Mezi žádoucí charakteristiky vedoucích patří: Dynamičnost Motivace Integrita Sebedůvěra Inteligence Znalosti

8 Teorie vedení založené na osobních kvalitách
Snaha rozpoznat typické charakteristiky chování úspěšných vedoucích

9 Vedení lidí Vedení sdílenou vizí Koučování Zmocňování Týmová práce

10 Vůdcovství proces takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Lidé by neměli být povzbuzováni pouze k tomu, aby pracovali, ale aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. Vůdce nestojí mimo skupinu, je vpředu skupiny. Snaží se usnadňovat cestu skupině a inspirovat jí k dosažení podnikových cílů. Odhaduje se, že přibližně 80% lídrů vděčí za svůj růst zkušenostem a pouze 20% školení a studiu. (parretovo pravidlo)

11 Lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle.
Vůdcovství záleží na schopnosti: Efektivně využívat moc Motivovat lidi v závislosti na situaci a čase Inspirovat následovatele (charismatický vůdce inspiruje hodně následovníků) Vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost (je to vhodné tam, kde je to příznivé)

12 Charakteristika úspěšného lídra
Důvěřovat podřízeným a delegovat jim pravomoc Poskytnout představu budoucího rozvoje Podstupovat riziko Kompetence Vidět zásadní problémy Řešit složité problémy

13 Metody vedení lidí zahrnují především:
informovanost pracovníků - jak o cílech podniku, tak o zadávaných úkolech, důležité jsou rozhovory se zaměstnanci cílevědomost v práci - máme jasně určeny cíle i zodpovědnost podpora samostatnosti - souvisí s delegováním pravomocí a s rotací pracovníků v rámci podniku péče o pracovní podmínky - vybavení pracoviště, sociální služby, osvětlení, teplota, ochrana proti hluku, barevná úprava

14 hmotná a morální zainteresovanost - mzdy, platy, prémie, odměny, příplatky, podíly, výhodné stravování, pružná pracovní doba participaci - zajišťování úkolů, podíly na zisku, účast zástupců v managementu firmy, zaměstnanecké akcie, osobní účty zaměstnanců diferencovaný přístup - výsledky kontroly se musí projevit v odměnách, změně zařazení pracovníka, postupu, propuštění

15 Klasické dělení stylů vedení
1) Autoritativní (autokratický) maximálně centralizovaný - moc a rozhodování v rukou vedoucího jednosměrná komunikace výhody: vysoký pracovní výkon nevýhody: potlačení iniciativy pracovníků, špatné vztahy vhodné použít: skupiny s nutnou jasnou organizací a v obdobích krize

16 Klasické dělení stylů vedení
2) Liberalistický minimálně centralizovaný – vedoucí nechává řízení práce podřízeným (pracovní skupině) komunikace hlavně horizontální výhody: volnost pracovníků nevýhody: nepevné vedení, chaotická struktura, špatné vztahy vhodné použít: v kolektivech vysoce kvalifikovaných a silně motivovaných odborníků

17 Klasické dělení stylů vedení
3) Demokratický optimální centralizace – vedoucí deleguje část autority, za celek však odpovídá sám oboustranná komunikace výhody: osobní zaujetí pracovníků, kteří se podílejí na rozhodování, kvalitní a dlouhodobá produktivita nevýhody: velké časové ztráty, průměrný výkon vhodné použít: období stability; obecně považován za nejvhodnější styl vedení

18 Individuální styl řízení řídící práce
Podle intenzity preference dvou kritérií (výroby a péče o lidi) lze orientačně vymezit několik typů individuálního stylu řízení.

19 Lhostejný typ Byrokratický typ
Ved. pracovník – bez zájmu o výrobu, výkony či lidi - cílem je zajištění vlastní existence – „vydržet“ - vyhýbá se konfliktům, problémy neřeší - možné jen v neefektivním nevýkonném podniku Byrokratický typ Ved. pracovník – zakládá si na titulech, hodnosti, postavení - řídí a kontroluje přísně – „směrnice nade vše“ - char.- formálnost, neoperativnost, neosobní vztah k úkolům a lidem. - konflikty řeší mocí

20 Sousedský typ Harmonický typ
Ved. pracovník – plánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole – „lidi nelze k práci nutit“. - plnění úkolů vymáhá apelací na city Uspokojení lidí s výkonností podniku souvisí, ale není to vztah příčný, ale korelační. Harmonický typ Ved. pracovník – klade důraz na neformální vztahy a komunikaci, motivuje odměnami a pochvalami - cíle stanovuje přijatelné, za slušnou práci slušný plat - usiluje o přijatelná než jednostranná rozhodnutí

21 Poradní typ Neuznávají se zde vztahy podřízenosti a nadřízenosti Podřízení, odborníci, jsou na stejné úrovni s nadřízenými Rozdělování úkolů na základě odbornosti Při rozhodování – uplatňování vědeckých metod práce Týmový typ Ved. prac.- uplatňuje tzv. „pedagogický přístup“ - vysoký zájem o výrobu i o péči o lidi - plánuje za spoluúčasti lidí, zdůrazňuje sebekontrolu - cílem je kvalitní produkce při dobré morálce - určuje směr, nikoli konkrétní cestu

22 Styl vedení v praxi Pokud pomineme teoretické zpracování jednotlivých stylů vedení uvedených výše, můžeme v praxi rozeznat následující styly vedení (Truneček, 1995): hasič - likviduje problémy, které se vytvořily. Tyto problémy likviduje zpětně a často ve značném spěchu ("hasí co se dá") panikář - řídí a řeší problémy v neustálém zmatku, které často vytváří sám svými protichůdnými rozhodnutími. hnidopich - jedná se o typický příklad perfekcionalisty (puntíčkáře). Požaduje na svých podřízených absolutní dokonalost. Často při řízení uvízne při řešení maličkostí. Tím je řešení problému neúměrně protahováno.

23 fantasta - vytváří odvážné plány, vize
fantasta - vytváří odvážné plány, vize. Většinou si pak nedá rozmluvit, že jeho plány jsou nesplnitelné (z hlediska dostupnosti zdrojů). cestovatel - v podniku se vyskytuje zřídka. Ostatní si na to rychle zvyknou, takže na něm nic nepožadují, nemusí nic rozhodovat (většinou za něj rozhoduje jeho zástupce). byrokrat - při řízení se rád opírá o normy, zákony, nařízení, předpisy. Obklopuje se spoustou papírů, hlášení, zpráv a rozborů. Předpisů se drží i když se ukáže, že je nesmyslný. Produkuje další předpisy a nařízení. mrtvý brouk - řídí se heslem, co tě nepálí nehas. Chová se ke všem problémům nevšímavě a snaží se jim vyhnout.

24 Účinnost vedení „neúspěšné vedení“ nastává, když podřízení odmítají změnit své chování podle chování určeného vedoucím „úspěšné vedení“ je takové, když se chování skupiny opravdu mění, a to podle chování určeného vedoucím jako výsledek jeho úsilí „účinné vedení“ je úspěšné, ALE zahrnuje také něco navíc. Chování skupiny se nejen mění žádaným směrem, ale členové skupiny také cítí osobní uspokojení a užitek z činnosti své skupiny

25 Trendy ve stylu řízení

26 Komunikace Vztah mezi minimálně dvěma subjekty při reakci na určitou objektivní situaci Verbální - slovem či písmem (diskuse, firemní porada, zprávy zaslané přes , ICQ, Sonork, intranet), Neverbální – nonverbální – beze slov – řeč těla (mimika, gesta v průběhu diskuse, jednotné firemní odívání, firemní design, loga, výrobní značení).

27 Komunikace - proces

28 Komunikace - směry Rozlišujeme 3 základní směry komunikace
Vertikální – většinou od nadřízeného k podřízenému, ale i opačně Horizontální – mezi kolegy na stejném stupni Diagonální – mezi vedoucím a nepřímým podřízeným apod.

29 Osobnost Obecné znaky: Celistvost Jedinečnost Relativní stálost
Přizpůsobení Vývoj

30 Kompetenční požadavky

31

32 Sebekoncepce osobnosti
Formování sebekoncepce probíhá v cyklu sociální interakce, který je tvořen těmito fázemi: Vnímání Sebekoncepce Chování Aktuální reakce R CH V S

33 Typy temperamentu TYP SILNÝ SLABÝ vyrovnaný nevyrovnaný pohyblivý méně
MELANCHOLIK SANGVINIK FLEGMATIK CHOLERIK

34 Schopnosti Souhrn vlastností, které společně podmiňují úspěšnost splnění určité činnosti. Vytvářejí se na vrozeném základě v procesu sociálního učení. Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost. Vědomosti x Schopnosti Schopnosti jsou stabilnější a obecnější.

35 Vedoucí pracovník pracuje prostřednictvím svých podřízených
schopnosti: odborné metodické a procesní sociálně - komunikační integrace sebeřízení základní povinností řadového pracovníka je pracovat, zákl. povinností vedoucího je zařídit, aby práce byla udělána. vedoucí pracuje prostrednictvim svých podrizenych odborné sch. - vynikl ve svém oboru - samozřejmost ! nevstahují se k vedení lidí; čím výše v hierarchiived. pr , tím komplexnější a rozsáhlejší úkoly metod a proces.sch. - úkol spočívá v nasměrování činností ve firmě k určitému cíli. potřeba jsou k tomu metody a techniky týkající se plánování, organizace a řízení; úkolem rozčlenit cíle podniku na dílčí cíle a ty uvést v souladu s cíli jednotl. pracovníků soc.kom sch. - týká se spojování různých prac. a povah, nasměrovat ke spol. cíli - nutnost soft skills - empatie, talent pro komunikaci atd.; techniky vedení lidí i úkolů sch. integrace - k prodání na trhu se spojujete s více lidmi , integrace rozdílných přístupů, zvyků, eliminovat konflikty a vést obě strany strategie win- win sch. sebeřízení - ovladani metod os. org. práce a time managementu

36 Motivy a postoje Motivy – faktory, které vzbuzují, zaměřují a udržují chování, vnitřní příčiny chování Motivace – proces podnětů a návazných reakcí vztahující se ke snaze o naplnění přání, dosažení cíle, uspokojení potřeby. Postoje – jeden z faktorů motivace. Relativně stálý stav pohotovosti k určitému chování. Jsou ovlivňovány potřebami, zájmy, osobností a její rolí ve skupině.

37 Pozice, status, role Pozice Status Role
= místo, které jedinec zaujímá v určitém organizačním a sociálním celku Status = trvalejší pozice a současně společenské uznání její prestiže na základě společensky významných znaků: pravomoci, vzdělání, výši platu, aj… Role = očekávaný způsob chování jednotlivce na odpovídající pozici

38 Manažerské role - Mintzbergův přístup
Interpersonální/mezilidská role - manažer vystupuje jako představitel, vedoucí a spojovatel. Informační role - pozorovatel, šiřitel a mluvčí. Rozhodovací role - podnikatel, řešitel rušivých událostí, distributor zdrojů a vyjednavač.

39 Delegování

40 Delegování Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe

41 Delegování Může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku
Umožňuje rychlejší a efektivnější splnění požadovaných úkolů Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti

42 Definice delegování Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale

43 Pojem delegování Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci Nadřízeným usnadňuje delegování práci Pro pracovníka může mít motivační hodnotu Podporuje samostatnost Rozvíjí zodpovědnost

44 Formy delegování 3 hlediska: a) podle času trvalé dočasné
b) podle obsahu formální neformální c) podle směru na sekretariát na podřízené na zástupce na podřízené vedoucí

45 a) Podle času Trvalé natrvalo ve formě pracovní náplně pravomoc a delegované úkoly jsou zakotvené v podnikových normách Dočasné má charakter jednorázového přidělení úkolu

46 b) Podle obsahu Formální Cyklické, opakuje se Provádí se z vedoucího na podřízeného v úkolech, kde lze užívat stejné postupy a metody Neformální Při nepředvídaných situacích, kdy je třeba obrátit se se žádostí o pomoc například do jiného oddělení či na partnery na stejné úrovni organizační struktury - tzv. boční delegování Existuje také tzv. horní delegování, kdy pracovníci na nižších stupních potřebují odbornou, organizační nebo morální pomoc svých nadřízených

47 c) Podle směru Úkoly delegované na sekretariát a na podřízené zbavují manažera starostí o administrativní, operativní činnosti, tak aby se mohl věnovat řešení problémů koncepčního charakteru

48 Proces delegování = vnějším projevem řídícího působení řídícího systému (vedoucího) na řízený systém (podřízeného) Tento proces může mít charakter pověření: - jednorázového -  relativně trvalého Vlastní proces delegování zahrnuje: 1) věcnou stránku – otázka „komu“ a „co“ delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů 2) formální stránku- otázka „ jak delegovat“ , předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků

49 Delegování pravomocí - umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování - formální charakter a deleguje se shora dolů Delegováni jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná Zůstává u vedoucího, který delegoval a zároveň se vytváří u podřízeného, kterému byla delegována pravomoc a úkoly Delegované prvky a s nimi spojená odpovědnost dohromady vytvářejí sféru působnosti = kompetence

50 Postup delegování 1. Analýza práce
Vymezení pracovní náplně a povinností spojených s jednotlivými místy, aby byly vyjasněny vztahy dělby práce Tím se zamezí nedorozuměním, vytváření tzv."bílých míst" nebo naopak duplicit v rozhodovacím procesu 2. Plánování delegování Stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat Výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí

51 3. Výběr vhodného pracovníka
Stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním Je nutné mít dobré znalosti o svých podřízených, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností 4. Jak delegovat Je třeba pracovníkovi vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku

52 Rozsah řídící struktury
Obr. Struktura činnosti vedoucích pracovníků Jednotlivé stupně řízení se od sebe odlišují především charakterem činnosti vedoucích pracovníků Koncepční činnost Rozsah řídící struktury Operativní činnost Struktura činnosti

53 Co delegovat Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí Práce, které jiní dokáží udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji Rozhodnutí, která děláte nejčastěji, drobná rozhodnutí, která se opakují Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější

54 Co nedelegovat Nic, co obsahuje důvěrné informace
Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění můžete zajistit jen vy Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné Odpovědnost, která je tak delikátní, že se vám s největší pravděpodobností stejně vrátí Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení

55 Problémy delegování Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu - delegování neplní svou motivační funkci Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí - obavou, neochotou učit se něco jiného, atd. Pracovník říká, že má příliš mnoho práce - tomu se lze vyhnout dočasným odejmutím některých povinností Pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce

56 Bariéry delegování Pocit nenahraditelnosti na straně nadřízeného (obava, aby delegování neznamenalo v očích jeho nadřízeného ztrátu kompetencí ) Nechuť opustit něco, co dobře umíme Nedůvěra ve schopnosti pracovníků Obava z neoblíbenosti (strach, že podřízení budou delegování považovat za přetěžování a zbavování se vlastních povinností)

57 Přínos delegování Více času na důležité věci Více práce za kratší čas
Nové nápady a přístupy Rozvoj kompetencí pracovníků Motivování pracovníků Snazší hodnocení pracovníků Jednodušší kontrola Vyhnutí se stagnaci

58 Delegování - závěr Efektivní delegování je pro manažera důležitou činností Úspěch závisí na schopnostech jednat s lidmi, předvídat, vytvářet předpoklady pro rozhodování Je třeba přenášet práci do týmů, stavit se k pracovníkům spíše jako koordinátor, podporovat jejich růst, usměrňovat je, stimulovat a motivovat Delegováním může manažer ušetřit spoustu času

59 Informace v řízení Informace - význam, který přisuzujeme údajům
Údaj (data) – vhodně formalizovaný obraz vlastností objektu Informační systémy – veškeré informační procesy v organizaci

60 Data, informace, znalosti a informační systém
DATA (údaje) jsou výsledkem hodnocení či měření reality. INFORMACE je relací mezi dvěma či více údaji (daty). ZNALOST vzniká zařazením informací do určité logické struktury. INFORMAČNÍ SYSTÉM (IS) je uspořádaný souhrn prvků a činností, spolu s jejich vlastnostmi a vztahy, který transformací dat vytváří informace pro uživatele. IS lze posuzovat podle 4 systémových aspektů: Prvky: data a nosiče Struktura: architektura systému (logická, fyzická) Funkce: kauzalita transformačních činností Integrita: řízení informačních transakcí

61 Úloha informačních systémů v organizaci
Informační zdroje jsou jedním ze čtyř základních typů zdrojů využívaných organizací pro výkon jejích podnikatelských aktivit: - informace vstupují do podnikatelských činností jako operativní nástroj; - informace ovlivňují využívání dalších zdrojů organizace; - informace slouží k vytváření adekvátní reakce na vývoj v okolí (ovlivňování podnikatelského chování organizace); - informace umožňují integraci organizace s prvky okolí. Každý pracovník musí mít k dispozici všechny informace, které potřebuje pro účelné a efektivní plnění uložených pracovních úkolů. Musí mu umožnit získat odpovědi na otázky typu: co?, od koho?, pro koho?, kdy?, jak? a proč?

62 Informační systémy: Rozdělení dle využití: IS pro podporu:
Strategického řízení – Executive Management System Taktického řízení – Management Information System Operativního řízení – Transaction Processing System Kancelářského informačního systému – Office Information System Elektronické výměny dat – Electronic Data Interchange

63 Datový sklad – Data Warehouse
Systém předmětově orientovaných databází navržených za účelem poskytování informací Systém orientovaný na vyhledávání a přidávání dat Systém orientovaný na podporu řízení procesů

64 Přínosy: Dobře monitorovatelné prostředí
Zajištění komplexního pohledu na data Snížení redundantnosti dat Zajištění kvality dat

65 Datové sklady Podnikový datový sklad – Enterprice Data Warehouse
Datové tržiště – Data Mart – (specifické zaměření)

66

67 MIS MIS - Management Information Systems manažerské informační systémy poskytují informace pro deterministické rozhodování na úrovni taktických procesů plánování a organizování. Jejich datové báze také zabezpečují podporu pro výkaznictví o výsledcích podnikání firmy.

68 A na závěr Doma si důkladně prostudovat kurz managementu pro opravdové začátečníky: