Manažerská motivace.

Prezentace na téma: "Manažerská motivace."— Transkript prezentace:

1 Manažerská motivace

2 Motivační koncepce - historie
Vývoj přístupů k motivaci pracovníků vycházel z vývoje: managementu (metod, stylů, nástrojů,) charakteru pracovních sil (schopnosti, postoje, aktivity, materiální i nemateriální potřeby) Koncepce racionálně-ekonomického chování člověka Koncepce sociálního člověka Koncepce uspokojování potřeb McGregorova teorie X a Y Herzbergova teorie dvou faktorů Koncepce komplexního člověka, apod.

3 Koncepce racionálně-ekonomického chování člověka
Koncepce je využívána v období taylorismu v počátku 20. století a vychází z názoru, že: Člověk je od přírody pasivní, v jeho motivaci lze uplatnit jen ekonomické stimuly, primární motivace je monetární Člověk má iracionální pocity, které je nutné odstranit danou úrovní řízení Základem lidské povahy je nechuť k práci, proto člověk musí být kontrolován a motivován k výkonu pod pohrůžkou trestu Důsledky potřeba podrobných instrukcí a předpisů důsledná kázeň stanovení výkonových norem motivace prostřednictvím úkolové mzdy

4 Koncepce sociálního člověka
Polovina 20-tých let minulého století. Vychází z předpokladů, že: Psychologické a sociální faktory mají větší vliv na výsledky práce než fyzické potřeby a pracovní podmínky Člověk je primárně motivován sociálními potřebami, sociální vztahy v kolektivu mohou být silnější než rozhodnutí manažera Podřízení plní úkoly pouze v rozsahu, v kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby podřízených Důsledky objevení sociálních a psychologických faktorů motivace, které doplňují faktory monetární upozornění na existenci neformálních organizačních struktur potřeba sociální stability, sociálního smíru

5 Koncepce uspokojování potřeb
Vychází z názoru, že člověka motivují jeho vnitřní potřeby, nutnost jejich uspokojení Vnitřní potřeby člověka jsou individuální, mění se v čase a ve vztahu k prostředí Představitelé: Abraham MASLOW, Frederick HERZBERG, Douglas McGREGOR Důsledky Pro úspěšnou motivaci je nutné Poznat vliv vnitřních potřeb pracovníků na jejich chování Mít představu o vnitřních potřebách podřízených (fyziologické a sociální potřeby, zájmy, kariéra)

6 Motivace spolupracovníků
Manažer je především vedoucím kolektivu lidí. Svou znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje schopnosti, znalosti, dovednosti a užitečné návyky svých spolupracovníků a usměrňuje jejich další profesní a kvalifikační rozvoj. Umění manažera motivovat spolupracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění úkolů a dosahování cílů organizace. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami a zájmy organizace, a to cílevědomým působením manažera. V praxi se obvykle motivace chápe jen ve směru pozitivním, ale v životě existuje i negativní motivace. Pozor na záměnu pojmu – motivace a manipulace. Manipulace je projevem snahy manažera přímo svým jednáním spolupracovníky ovlivňovat.

7 Motivace spolupracovníků
Moderní management dnes rozlišuje tři základní skupiny teorie motivace: a) teorie zaměřené na poznání motivačních příčin: Maslowova teorie hierarchie potřeb, Herzbergova teorie dvou faktorů, Alderferova teorie tří kategorií potřeb, McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu. b) teorie zaměřené na průběh motivačního procesu: Vroomova teorie očekávání, Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání, Adamsova teorie spravedlivé odměny Skinnerova teorie zesílených vjemů. c) teorie zaměřené na speciální účely: Teorie participace zaměstnanců na rozhodování, Teorie sebemotivace manažerů, Ostatní motivační teorie, jako např.: - motivační programy k zlepšení pracovního života; - program zapojení zaměstnanců do vnitřní podnikatelské činnosti; kroužky kvality apod.

8 Maslowova hierarchická pyramida potřeb
Oblast působení manažerů Potřeba seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností Podnětnost práce, příležitost k povýšení, prostor pro tvořivost, motivace k vyšším cílům Potřeby vyššího řádu Potřeba uznání – ocenění druhých, sebedůvěra, sebeúcta Pověřování odpovědností a významnými aktivitami Sociální potřeby (potřeba sounáležitosti) – neformální vztahy Stabilita pracovní skupiny, sociální interakce BOZP, zaměstnanecké výhody Potřeby jistoty a bezpečí – sociální jistota v zaměstnání a ve společnosti Potřeby nižšího řádu Fyziologické potřeby (jídlo, tekutiny, spánek, teplo) – motivuje mzda a pracovní podmínky

9 Herzbergova teorie dvou faktorů
Frederick Herzberg na základě empirických rozborů stovek odpovědí respondentů identifikoval dvě skupiny faktorů: a) tzv. motivátory – tj. činitele, které uspokojují lidské potřeby a zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení jimi vykonávaných činností. Zatímco motivace je odrazem potřeb, motivátory jsou prostředky jejich satisfakce. A satisfakce je pak dosaženým cílem motivace, tj. uspokojením uvažované potřeby. Patří k ním např.: radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti apod. b) hygienické vlivy – tj. činitele či podmínky, v nichž pracovník pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Patří k ním např.: systém podnikového managementu, způsoby kontroly, vybavení pracoviště, podmínky práce, ale i jednou přiznaná mzda či plat. Hranice mezi motivátory a hygienickými vlivy není jednoznačná a na všechny pracovníky nepůsobí konkrétní vlivy stejně. Motivátory se aplikuji především na jednotlivce, zatímco hygienické vlivy je vhodnější aplikovat u dílčích kolektivů.

10 Alderferova teorie tří faktorů (ERG Theory)
Clayton P. Alderfer v práci Human needs in Organizational Settings (1972) dělí lidské potřeby do tří hierarchických skupin: a) zajištění existence (Existence), b) zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí (Relatedness), c) zajištění dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního růstu, resp. rozvoje (Growth). Analogicky jako Maslow i Alderfer předpokládá, že potřeby nižšího řádu (zajištění existence) musí být uspokojeny dříve, než se mohou uplatnit další dvě skupiny motivačních faktorů vyššího řádu (je jedno v jakém pořadí).

11 McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu
David McClelland rozpracoval teorii, která je využívána především pro rozbory motivačních potřeb manažerů samotných. Ve svých úvahách dospěl k názoru, že organizace mohou svým pracovníkům poskytovat tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace. Tyto jsou založeny na potřebách: - sounáležitosti (need for affilation), odráží snahu většiny zaměstnanců (včetně manažerů) mít dobré pracovní podmínky, - prosadit se a mít poziční vliv (need for power), je charakteristická pro zaměstnance se snahou zaujmout v kolektivu dominantní či alespoň silnější nebo významnější pozici, - úspěšně se uplatnit (need for achievement) je obvykle výrazná u lidí, kteří řeší nebo se podílejí na řešení rozhodovacích úkolů, především pak problémů, vyžadujících tvůrčí práci.

12 Vroomova teorie očekávání (Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu)
Victor H. Vroom chápe motivaci jako proces závislý na osobní volbě člověka, Průběh procesu motivace je podmíněn individuálně založenými osobními preferencemi lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto preferencí (základní otázka zní: co za to, a zda mu to za to stojí), Za klíčový problém považoval to, aby lidí viděli a sdíleli cíl takového jednání a byli přesvědčení či věřili, že právě toto chování je k jejich požadovanému cíli přivede, Manažer by měl odhadnout, ocenit i sledovat osobní cíle a zájmy spolupracovníků a jejich změny! Motivační proces bude úspěšný, když se podaří splnit tři vzájemně propojené podmínky: - zvýšené pracovní úsilí zaměstnance se projeví v očekávaném růstu efektu (např. kvalitě, produktivitě apod.), - zvýšení efektu se odrazí v očekávaných konkrétních výsledcích práce zaměstnance, za které je či bude hodnocen, - úsilí vyjádřené očekávanými výsledky bude mít bezprostřední vazbu na vlastní potřeby zaměstnance, tj. na jeho individuální motivační stimuly.

13 Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání
Model (Lymana W. Portera a Edwarda L. Lawlera) předpokládá, že motivační působení manažera vyvolává u zaměstnance (obvykle podvědomě) následnost hodnotících myšlenkových postupů. Jde o jeho: - posouzení subjektivní hodnoty očekávané odměny (motivátora); - zhodnocení, do jaké míry mu jeho individuální znalosti, schopnosti, dovednosti a návyky umožní, popřípadě usnadní splnit úkol, ke kterému je motivován (zda úkol zvládne či nezvládne); - odhad úsilí na dosažení očekávaného motivátoru ve srovnání s jeho subjektivní hodnotou (zda se úsilí vyplatím nebo ne); -další doplňující úvahy a závěry (lze či nelze věřit slibům vedoucího,dřívější zkušeností apod.) Pro sílu motivačního úsilí je rozhodující zaměstnancovo vyhodnocení subjektivní atraktivnosti očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení!

14 USPOKOJENÍ Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání
4 1 7a 8 Hodnota odměny Osobní dovednosti Vnitřní uspokojení Vnímání adekvátnosti odměny ve vztahu k úsilí 3 6 Vyvíjená snaha plnit úkoly Výkonnost-stupeň plnění úkolu 5 7b 9 2 Stupeň souladu mezi vnímáním role a požadavky kladené na výkon Vnímaná pravděpodobnost, že úsilí bude oceněno Vnější odměna USPOKOJENÍ

15 Adamsova teorie spravedlivé odměny
Jádro teorie spočívá v tom, že zaměstnanci mají silný sklon k subjektivnímu hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny ve srovnání se svými kolegy, kteří vykonávají stejnou či podobnou práci; Odměnu považují za „spravedlivou“, platí-li, že jejich „osobní odměna“ ve srovnání s jejich vynaloženými „osobními náklady“ je stejná jako odměna srovnatelného kolegy ve srovnání s jeho vynaloženými náklady. Když je poměr výhodnější – je pracovník silněji motivován k lepší práci (jde o tzv. motivační satisfakci), když je menší – je demotivován. V manažerské praxi je Adamsová teorie ironizována tím, že se spíše hodnotí závist pracovníků než jejich snaha o spravedlnost !

16 Skinnerova teorie zesílených vjemů
Teorie předpokládá, že dřívější získané poznatky, dojmy a zkušenosti do značné míry předurčují reakce člověka na podobné situace v přítomnosti; Frederic Skinner rozlišuje čtyři možné postupy motivace (demotivace) spolupracovníků: 1) pozitivní motivace navádí k opakování jednání, za které byl pracovník dříve již nějak odměněn 2) negativní motivace - varuje – dej si pozor, již jednou jsi se spálil 3) utlumení určité aktivity - „demotivace“ se dosahuje lhostejnosti až ignorací činnosti podřízeného 4) plně negativní trestání jde o přímé zabránění škodlivému jednání (např. krádeži, porušení bezpečnosti práce apod.)

17 Teorie zaměřené na speciální účely
Participace zaměstnanců na rozhodování - vhodná participace zaměstnanců na rozhodování a na ni navazující systém odměňování mají výrazný motivační vliv na iniciativu ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti, na výkonnost a kvalitu práce. Podstatné je, aby na participaci bylo navázáno i podílové odměňování zúčastněných pracovníků, a to jak na dobrých výsledcích, tak i na chybách a jejich důsledcích. Sebemotivace manažerů - spočívá ve vlastní zainteresovanosti manažerů na dosahovaném výkonu, na potřebě překonávat rizika namáhavé a zodpovědné činnosti.

18 Koncepce komplexního člověka
Člověk je mnohostranný a tvůrčí, chová se různě za různých situací a za různých okolností usiluje o různé cíle Přemíra uplatňování byrokratických nástrojů řízení omezuje individuální iniciativu a aktivitu pracovníků Pro aktivizaci tvořivosti a iniciativy je nutné vytvořit proinovační prostředí Je důležité mít jasné představy o potřebách a souvisejících možnostech motivace Vytvářet a rozvíjet sounáležitost pracovníků Otevřená vnitřní komunikace Preference vlastních lidských zdrojů v HRM Kvalita pracovního prostředí Rozvoj pracovníků Zainteresovanost pracovníků na výsledcích organizace