Manažer v procesu řízení

Prezentace na téma: "Manažer v procesu řízení"— Transkript prezentace:

1 Manažer v procesu řízení

2 Obsah Management Koncepty manažerských funkcí
Koncepty manažerských rolí Koncepty kritických faktorů úspěchu

3 MANAGEMENT Proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů, jsou propojeny rozhodováním a komunikací.

4 MANAGEMENT Řízení je usměrňování prvků a činností k dosahování stanovených cílů při co nejlepší efektivnosti. Řízení manažerské – tj. zajišťování dosahování stanovených cílů, určených vlastníky dané soustavy (podnik, nezisková organizace,…).

5 MANAGEMENT „Umění“ dané individuálními vrozenými i získanými schopnostmi managerů – umění řídit, umění riskovat, jednat s lidmi, řešit konflikty, přizpůsobit se novým podmínkám a hlavně uspořádávat chaos.

6 Koncepty manažerských funkcí
Typické činnosti, které by měl manažer v procesu své řídící práce účelně a účinně řešit. Plánování - planning Organizování - organizing Personální zajištění - staffing Vedení lidí - leading Kontrola - controlling

7 Plánování Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými těchto cílů dosáhnout. Dělíme z různých hledisek: z hlediska času (dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé do 1 roku) z hlediska úrovně stupně řízení (strategické, taktické, operativní) Měli bychom si naplánovat hlavní cíl (strategii podniku) a to různými strategiemi: strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů, strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery) strategie z hlediska inovací strategie z hlediska přístupu ke konkurenci

8 Plánování Měli bychom si naplánovat hlavní cíl (strategii podniku) a to různými strategiemi: strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů, strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery) strategie z hlediska inovací strategie z hlediska přístupu ke konkurenci

9 Plánování strategické plánování na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků

10 Strategické plánování
Vychází z vojenské terminologie: „je třeba vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ Analýza současného stavu – jde o zhodnocení výchozí situace, která umožňuje specifikovat možnosti a schopnosti Analýza a prognóza vývoje okolí – zdrojem pro rozhodnutí je internet a ostatní média, odborná literatura a statistické údaje o odvětví. Cílem je na základě dostupných údajů snížit rizika. Stanovení cílů – zpracování prognóz ve variantách např. optimistická, pesimistická a nejpravděpodobnější. Cíle můžeme rozdělit na obecné a strategické.

11 Organizování Je cílevědomá, soustavná činnost.
Cílem organizování je uspořádání prvků a jejich koordinace. Vymezit vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Výsledkem organizování je vytvoření organizačních struktur. Organizování je funkcí managementu, Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.

12 Organizování Účinky vyvolané organizováním:
uspořádání – organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… synergický efekt – znamená to, že celek je víc než pouhý součet funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální

13 Personální zajištění Umění získat, udržet a využívat schopné pracovníky. Plánování a získávání vhodných pracovníků. Rozvoj kariéry zaměstnanců. Hodnocení pracovníků. Odměňování.

14 Hodnocení pracovníků Pracovní hodnocení by se nemělo týkat jen toho, jak podřízený obstojí v jedné konkrétní činnosti, ale měl by dát obrázek o jeho komplexních schopnostech. Kromě výsledku práce dlouhodobě posuzujeme: přístup k zadaným úkolům ochota přijímat nové postupy schopnost pracovat v týmu chování ke spolupracovníkům

15 Některá kritéria pro hodnocení:
-          výsledek práce -          kvalita -          kvantita -          dodržování předpisů a instrukcí -          sledování nákladů -          schopnost jednat s kolegy, zákazníky -          časové plnění úkolů -          ochota přijímání úkolů -          samostatnost při plnění úkolů -          hledání úspor a inovací -          přijímání případných neúspěchů -          hledání rezerv, …

16 Vedení lidí Schopnost Vyvolání zájmu o práci
vést, usměrňovat, stimulovat, motivovat spolupracovníky. Vyvolání zájmu o práci Tvorba tvůrčího prostředí.

17 Vedení lidí Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat. Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

18 Vedení lidí Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

19 Management by Objectives – MBO
Techniky vedení lidí Management by Objectives – MBO principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění

20 Management by Exception (MbE)
principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné jsou v kompetenci představeného - v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek - vedoucí se tak zbavuje rutinní práce

21 Management by Delegation (MbD)
principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu. - vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu - realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

22 Management by Motivation (MbM)
- principem je řízení motivací - technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci - prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků - motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. - stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

23 Kontrola Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit: osobní kontrolou z hlášení zpráv podřízených ze zdrojů mimo organizaci Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku. Chybějící kontrola může vést: k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám.

24 Kontrola Fáze procesu kontroly získání a výběr informací
ověření jejich správnosti hodnocení sledovaných procesů návrhy na opatření zpětná vazba

25 Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg)
interpersonální role – interpersonal roles informační role – informational roles rozhodovací role – decision roles

26 Interpersonální role Představitel organizace - figuredead role
Vůdce organizace – leader role Spojovací článek – liason role

27 Informační role Monitorující příjemce informací – monitor role
Šiřitel informací – disseminator role Mluvčí organizace – spokenperson role

28 Rozhodovací role Podnikatel – interprenerurial role
Řešitel problémů – disturbance-handler role Alokator zdrojů – resource-allocator role Vyjednavač – negotiator role

29 Administrativní role (K.H. Chung)
Administrátor – processor of paperwork role Kontrolor úkolů – monitor of policies role Správce rozpočtů – administrator of budgets role

30 Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF
Faktory vztahující se k prosperitě Model 7S Model komponentů organizace

31 Model 7S Strategie – strategy Struktura – structure
Spolupracovníci – staff Systémy řízení – systems Sdílené hodnoty – shared values Styl managerské práce – style Schopnosti - skills

32 Model komponentů organizace