Charakteristika plánovania ako východiskovej manažérskej funkcie

Prezentace na téma: "Charakteristika plánovania ako východiskovej manažérskej funkcie"— Transkript prezentace:

1 Charakteristika plánovania ako východiskovej manažérskej funkcie
PLÁNOVANIE Charakteristika plánovania ako východiskovej manažérskej funkcie 1.1. Podstata a obsah plánovania Plánovanie je časťou riadenia (manažmentu), ktoré sa v dôsledku deľby práce a špecializácie v ňom osamostatnilo a predstavuje jednu zo základných manažérskych funkcií. Plánovanie je východiskovou a najdôležitejšou funkciou, ovplyvňuje všetky ostatné manažérske funkcie. (obr.1)

2 Plánovanie ako východisko a najdôležitejšia funkcia, ovplyvňuje všetky ostatné manažérske funkcie.
obr. 1. aký druh organizačnej štruktúry je potrebný táto pomáha spoznať aký druh ľudí potrebujeme a kedy Plány - ciele a postupy ich dosiahnutia oni ovplyvňujú spôsob vedenia ako najefektívnejšie viesť ľudí na zabezpečenie úspechu plánov akými štandardami vybaviť kontrolu

3 Plánovanie sa uplatňuje v rôznych objektoch riadenia,
existuje na každom stupni, jeho obsah je daný odlišnými úlohami, daných organizačných stupňov riadenia, na najvyššej riadiacej úrovni podniku pripadá na plánovanie vysoký objem plánovania, ide hlavne o strategické plánovanie a pomerne malý je na tomto stupni riadenia podiel práce pri operatívnom (priebežnom) riadení. smerom k nižším riadiacim stupňom sa pomer týchto činností postupne mení, na najnižšej úrovni, napr. v dielni prevláda krátkodobé, operatívne plánovanie.  

4 Plánovanie je projektovanie budúcnosti, t.j.
budúceho stavu. Pomocou plánovania sa určuje cieľ, resp. ciele organizácie, alebo organizačnej jednotky a stanovujú sa cesty (plánovacia trajektória, program, prostriedky), ako tieto ciele v stanovenom čase na požadovanej úrovni dosiahnuť.

5 Plánovanie ako proces Plánovanie je mimoriadne dôležitým prvkom
manažérskeho povolania, z hľadiska firmy i z osobného hľadiska – z pohľadu každodenného vyrovnávania sa so zodpovednosťou. Dnes už neobstojí príjmanie rozhodnutí metódou rozhodovania pomocou chýb a omylov – to by bolo priveľmi nákladné. Plánovanie pomáha manažérom myslieť pomocou výsledkov a problémov a navrhovať alternatívy na ich dosahovanie a prekonávanie.

6 Plánovanie ako proces. (obr. 2 )
Pochopenie východísk plánovania Vypracovanie cieľov organizácie Tvorba a implementácia strategických plánov Vypracovanie a implementácia akčných plánov

7 V priebehu plánovania sa neustále spresňuje smer
budúceho vývoja organizácie, pružne sa reaguje na nepredvídané zmeny v organizácii a v jej okolí. Plánovanie je prejav snahy organizácie racionálne sa správať. Kľúčovým v plánovaní je hlavne vypracovanie cieľov – v tejto etape sa kladú základy budúceho stavu organizácie. Je treba zohľadniť rôzne faktory – ekonomické, technické, sociálne, tendencie ich vývoja, závisí od toho budúcnosť organizácie. Dôležitá je úloha plánovania aj v etape realizácie plánovaných cieľov – prejavuje sa to v plánovaní programov na dosiahnutie týchto cieľov.

8 Vzťah plánovania a rozhodovania
Plánovanie sa dá chápať aj ako proces prijímania rozhodnutí. Plánovanie = proces prijímania rozhodnutí; Prijatie plánu patrí medzi najdôležitejšie rozhodnutia. Aby bol plán kvalitný, treba vypracovať viac variant plánu a rozhodnúť, vybrať ten najlepší.

9 Plánovanie úzko súvisí aj s informáciami
informácie sú východisko plánovania, sú to informačné vstupy  z okolia, t.j. od odberateľov, dodávateľov, o podobných výrobkoch, o situácii na svetových trhoch, o konkurentoch, o hospodárskej politike vlády a pod.  interné, ktoré sú produktom podsystémov organizácie o jej doterajšom vývoji a výsledkoch, ktoré sú východiskom pre budúci vývoj.

10 Výstupom procesu plánovania je sústava plánov.
Plány líšia sa dľžkou plánovacieho obdobia, rozsahom i podrobnosťou rozpracovania. Plány sú základom hospodárskej činnosti organizácie na určité obdobie aj jej organizačných jednotiek, sú odrazom všetkých dôležitých v organizácii prebiehajúcich procesov, odrážajú celý proces reprodukcie organizácie a jeho rozmanité vnútorné i vonkajšie súvislosti. V organizáciách prebieha veľké množstvo plánovacích procesov, vznikajú plány celej organizácie, jej jednotlivých organizačných jednotiek. Plánovanie je zložitý proces, skladá sa z navzájom súvisiacich častí, má nepretržitý charakter.

11 Klasifikácia plánovania a plánov:
Plány môžeme klasifikovať: podľa časového hľadiska, t.j. podľa doby trvania, resp. časového horizontu ich realizácie, podľa hľadiska objektov riadenia v organizácii, ktoré môžu byť funkčné objekty – (podnik > marketing, výroba, ...) alebo inštitucionálne objekty (podnik > divízia, závod, prevádzka).

12 Vypracovanie a realizácia plánu má tieto kroky:
analýza východiskovej situácie, t.j. minulosti i prítomnosti ako štartovacieho bodu pre ďalšiu činnosť, rozhodnutie o niektorom možnom variante plánu, implementácia, t.j. postupná realizácia plánu v súlade s konkrétnymi, často sa meniacimi podmienkami, na ktoré treba vedieť reagovať.

13 Nedokonalé poznanie dynamiky zmien a
podmienok, vnáša do procesu plánovania neurčitosť i riziká precenenia či nedocenenia reálnych možností. Preto je nutné zabezpečiť nové podstatné informácie, tak v procese tvorby, ako aj realizácie, je potrebné plány aktualizovať, robiť v nich účelné zmeny.

14 1.2. Druhy plánovania a plánov podľa časového trvania:
strategické taktické operatívne závažnosť-strategická môže byť aj krátkodobá akcia dlhodobé strednodobé krátkodobé časové trvanie strategické plánovanie a plány, strednodobé plánovanie a plány vykonávacie plánovanie a plány Montana, Charnov: Management, New York,1987, str

15 Informačným plánovacím východiskom pre stanovenie základných cieľov podniku, firmy a postupov na ich dosiahnutie je podnikateľská stratégia, môže byť rôzna - ofenzívna, - defenzívna a pod. Nie je to fixný dokument, ale otvorený systém zladených zámerov a predpokladov pre rýchlu a efektívnu reakciu na meniace sa možnosti podnikateľského uplatnenia - podnikania.

16 Strategické plánovanie
je východiskom činnosti podnikov; časový interval 5 a viac rokov; v čom chceme podnikať, chceme podnikanie rozšíriť, obmedziť, ???; Pri strategickom plánovaní je veľa premenných veličín, musí sa dobre odhadnúť budúce externé prostredie aj interné podmienky

17 Proces strategického manažmentu podniku
Obr. 3 poslanie podniku externé skúmanie interné skúmanie strategický výber dlhodobé ciele stratégia na úrovni podniku stratégia na úrovni podnikateľských jednotiek implementácia stratégie kontrola plnenia stratégií spätná väzba

18 Plánovanie určuje základný zámer podniku, na čo sa bude
podnik koncentrovať. Podniková stratégia obsahuje čiastkové stratégie pre jednotlivé odbory, oblasti činnosti podniku. Realizácia stratégie sa zabezpečuje sústavou na ňu nadväzujúcich plánov. Aby podnik mohol dosiahnuť svoje ciele vyjadrené strategickým plánom, vypracúva strednodobý plán. Ten predstavuje most medzi strategickým a každodenným plánovaním.

19 Strednodobý plán vypracúva sa na 1 – 5 rokov;
jeho hlavná úloha je určiť, čo sú hlavné komponenty nášho podnikania; je to menej zložité ako strategické plánovanie, je tu menej premenných veličín; musí zvažovať také premenné veličiny ako trhové podmienky, finančné ciele a zdroje na splnenie cieľov;

20 Výstup plánovania obsahuje minimálne tieto
oblasti: základné oblasti podnikania, t.j. aké produkty a služby sa plánujú; finančné ciele, ktoré zahŕňajú rast predaja, rast zisku, očakávanú návratnosť investícií, finančné zdroje; trhové možnosti determinované cieľmi obyvateľstva na danom území; organizáciu manažmentu, schopnosť, dosiahnuť plánované ciele organizačnými prostriedkami; fyzické zariadenie, materiálno-vecné zabezpečenie plánu v súlade s jeho finančnými cieľmi; časový rámec, v ktorom bude dôležité prekontrolovať reálnosť strednodoboplánovaných cieľov, najmenej 1-krát za 2 roky, radšej častejšie, nakoľko dnes sú zmeny externé i interné priveľmi dynamické.

21 Vykonávacie plánovanie
časový horizont 1 rok alebo kratší, niekedy je to obdobie 1 mesiaca; obsahuje špecifické úlohy, ktoré sa musia splniť splniť, aby sa dosiahli ciele strednodobého plánu; rieši problémy typu – časovo obmedzený prieskum trhu pre každý výrobok aj s rozpočtom na každý výrobok + plán a rozpočet zdrojov potrebných na jeho výrobu; je to vnútorne najštrukturovanejší plán, viac ako strednodobý plán, či podniková stratégia.

22 OPERAČNÝ = VYKONÁVACÍ PLÁN
Štruktúra operačného vykonávacieho plánu a jeho vzťah k strategickému a strednodobému plánu Obr. 4. STRATEGICKÝ, resp. STREDNODOBÝ PLÁN Prínosk výsledku OPERAČNÝ = VYKONÁVACÍ PLÁN výrobný plán marketingový plán personálny plán finančný plán plán zariadení >>44-1

23 Pyramídové usporiadanie plánov
Obr. 5 Sústava plánov má byť vnútorne konzistentná, nerozporná krátkodobé plány majú byť v súlade s dlhodobými; umožňuje podniku reagovaťna meniace sa vonkajšie i vnútorné podmienky; to je základ adaptability podnikového správania sa. Dlhodobé plány Strednodobé plány Krátkodobé plány

24 Objektívnym základom existencie plánov s rôznym
časovým horizintom je skutočnosť, že v podnikoch prebiehajú procesy s rôznym časovým trvaním. Dlhodobé úlohy sú napr.: investičná výstavba, aplikácia technických objavov, realizácia štrukturálnych zmien, zavádzanie nových výrobkov.

25 Každý plán má 2 časti: sústavu cieľov, ktoré chce dosiahnuť v istom čase; zoznam zdrojov (ľudských, materiálnych, finančných a i.) potrebných na realizáciu cieľov; Kľúčovým problémom plánovania je vyhľadávanie a formulácia cieľov. Plánovanie je vlastne proces vyhľadávania a formulovania cieľov. Zároveň je to proces stanovenia súboru kritérií pre ďalšie rozhodovanie na všetkých úrovniach riadenia danej organizácie. Ciele každej organizácie sú veľmi rôznorodé, všetky majú viesť k splneniu, dosiahnutiu celopodnikových cieľov. Ciele sú hierarchicky usporiadané, je to štrukturovaná sieť žiadúcich výsledkov a udalostí. Ciele rôznych stupňov riadenia by mali byť zladené, harmonizované.

26 1.3. Druhy plánovania a plánov podľa objektov riadenia
Podľa objektu riadenia delíme plánovanie na: plánovanie podniku ako celku, plánovanie jeho jednotlivých častí (čiastkové plány)

27 I. podľa funkčného (procesného) hľadiska,
Ak členíme objekty riadenia podniku I. podľa funkčného (procesného) hľadiska, rozoznávame tieto druhy plánovania: plánovanie výkonných (operačných) činností podniku ako celku (ich celkové plánovanie), iné postupy ako plánovanie jednotlivých výkonných (operačných) činností podniku (čiastkové plány) Základnými oblasťami môže byť napr.: výskum a vývoj, výroba, zdrojové zabezpečenie (kapitálu, ľudí, materiálu atď.), predaj, plánovanie finančných výsledkov. Toto plánovanie jednotlivých častí má svoje špecifické problémy a im zodpovedajúce postupy.

28 II. z inštitucionálneho hľadiska poznávame tieto druhy plánovania:
Pri členení objektov riadenia v podniku II. z inštitucionálneho hľadiska poznávame tieto druhy plánovania: plánovanie podniku - ako celku plánovanie jednotlivých inštitucionálnych podsystémov podniku - vnútropodnikových jednotiek, útvarov (PoJ), napr.: závodu, prevádzky, dielne Plánovanie podniku ako celku je nástroj na realizáciu vzťahov podniku k jeho okoliu, integruje jednotlivé podnikové činnosti, rozpracováva celkovú stratégiu činnosti podniku, ona sa potom realizuje, úlohou podnikového plánovania je vytvoriť podmienky pre čo najefektívnejšie uspokojovanie požiadaviek trhu a tým aj podniku.

29 Vnútropodnikové plánovanie = plánovanie jednotlivých
inštitucionálnych podsystémov podniku - organizačných útvarov , ktoré sú výsledkom vnútornej deľby práce - jeho poslaním je koordinovať činnosť týchto útvarov, nakoľko medzi nimi objektívne vznikajú vzťahy vnútropodnikovej kooperácie. Podnikové a vnútropodnikové plánovanie sa navzájom podmieňujú, dopĺňajú, súvisia spolu.Hoci každé z nich rieši podstatne odlišné Problémy, úlohy a líšia sa i svojimi postupmi. Na vrcholovej úrovni sa uskutočňuje hlavne dlhodobé a strednodobé , ale dôležitú môže mať úlohu i krátkodobé plánovanie. V plánovaní vnútropodnikových útvarov má hlavnú úlohu krátkodobé plánovanie.

30 2. Strategické plánovanie a implementácia stratégie.
2.1. Stratégia a taktika v manažmente Základným predpokladom strategického rozhodovania o budúcom vývoji podniku je rozhodovanie z pohľadu možných zmien v prostredí podniku. Taktické rozhodovanie je rozhodovanie z pohľadu bežnej situácie. Musí byť podriadené strategickým zámerom.

31 Podstata stratégie a taktiky
slová gréckeho pôvodu Stratégia orientovaná na hlavné smery a dlhodobé zámery; robenie životne dôležitých rozhodnutí; Taktika je manévrovaním vo vymedzenom priestore, je to stratégiou podmienená reakcia na konkrétne situácie; reagovanie na novovzniknuté problémy; Operatíva riadenie bežnej činnosti

32 Stratégia je cieľavedomé budovanie budúceho stavu
riadeného objektu takými cestami, ktoré dovoľujú pružne reagovať na vplyvy externých síl, je nutné predvídať vývoj prostredia, vedieť, ako ostatní reagujú na to, čo urobím ja.

33 Vzťahy medzi stratégiou a taktikou v manažmente
H.I Ansoff: CORPORATE STRATEGY, NEW YORK, 1965 „ Strategické rozhodovania sú primárne koncentrované na externé, skôr ako na interné problémy firmy, a to predovšetkým na výber sortimentu výrobkov, ktoré budú vyrábať a trhov, na ktré ich bude predávať.“ Hofer, Ch.W. - Schendel,D.: STRATEGY FORMULATION ... Stratégia - boj, ktorý organizácia zvádza vo svojom prostredí.

34 Z HISTÓRIE VÝVOJA NÁZOROV NA STRATÉGIU
spočiatku prevládala výrobkovo-trhová orientácia stratégie; neskôr Japonci dôraz na vedecko-technický pokrok a kvalitu; dôraz na výskumno-vývojové programy zamerané na vývoj nových výrobkov a progresívnych tachnológií; masovosť výroby pri nízkych nákladoch, možná invázia na svetové trhy. Aj v americkom a európskom manažmente sa začala stratégia chápať širšie.

35 Stratégia 5P - Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
Mintzberg H. Stratégia 5P - Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective Strategia ako plan (plán) - uvedomele zamýšľaný postup konania. K.R. Andrews.: Stratégia skôr implicitná ako explicitná skôr voľnejšie formulovaná ako jednoznačne definovaná. Stratégia ako ploy (manéver) - je prístup ako presadzovať ciaľavedomosť a plánovitosť a plánovitosť v stratégii v kombinácii s tvorivým myslením. Manéver napr. rozšírim výrobu, aby konkurent upustil od výstavby nového závodu Stratégia ako pattern (model) - vymedzuje smery a hranice nie explicitne - presne;

36 Stratégia ako position (postavenie ) - primárne je vymedziť „rozhodujúci strategický problém“ a to je možné len ak zhodnotíme „postavenie podniku v prostredí“;M.E. Porter: Competetive strategy, New York, Stratégia = „zápas medzi podnikom a prostredím“ - externé, interné;? Stratégia ako perspektíva - je zameraná skôr do vnútra podniku, prízvukuje myslenie a rozhodovanie vrcholového manažmentu. niektoré podniky agresívne, dravé správanie > nové technológie, prienik na nové trhy a pod. iné podniky snaha o stabilizáciu na trhu, „ochrannú ulitu“ Ďalšie preferujú marketing (IBM) alebo technické otázky či efektívnosť výroby (McDonald´s) Dôležitá je prepojenosť týchto 5P. Čo je dnes taktické, zajtra bude strqtegické a pod.

37 Špecifické črty stratégie a taktiky
istota a neistota pri rozhodovacích procesoch taktické rozhodnutia vychádzajú z podrobných informácií, strategické rozhodnutia sa robia zväčša v podmienkach rizika a neistoty, riziko a neistota v čase narastajú; rozsah vplyvov z okolia taktické rozhodnutia zvažujú väčšinou vplyvy z bezprostredného okolia podniku (od zákazníkov, konkurencie, dodávateľov), pri tvorbe stratégie musíme zohľadňovať vplyvy zo širšieho okolia (vplyvy politické, legislatívne, technicko-ekonomické); časové rozlíšenie vplyvov a účinkov účinky taktiky časovo i priestorovo tesne nadväzujú na pôsobiace príčiny, pri stratégii sú časové a priestorové rozdiely medzi príčinami a následkami výraznejšie. ak sa urobí zle strategické rozhodnutie, účinky toho sa prejavia neskôr .

38 kritériá pre posudzovanie efektívnosti
ak sa pri tvorbe stratégie použijú krátkodobé kitériá zabezpečenia rastu efektívnosti podnikania, môže to podniku spôsobiť značné problémy - napr. ak rozhodnutie vyplácať dividendy, tak nastanú problémy so zdrojmi pre dlhodobý rozvoj podniku - chýba kapitál; dôsledky prijatých rozhodnutí dôsledky rozhodnutí sú často ďalekosiahle a nezvratné - investičné rozhodnutia, organizačné zmeny, zmeny výrobných programov, ak v týchto oblastiach rozhodneme zle, urobíme zmeny bude to len za cenu strát s dodstočných výdavkov; opakovateľnosť rozhodovacích situácií rozhodovacie procesy pri formovaní statégie sú jedinečné a neopakovateľné; všeobecnosť a konkrétnosť taktika vyžaduje podrobnú analýzu stavu a pôsobenia faktorov, stratégia vyžaduje zohľadniť všeobecnejšie vzťahy a súvislosti, presadiť dôležité zámery a ciele často na úkor zámerov a cieľov druhoradých.