Úvod Představení BNV Consulting Profil společnosti BNV Consulting:

Úvod Představení BNV Consulting Profil společnosti BNV Consulting:
V současné době zaměstnává v České republice 40 stálých pracovníků a 30 externistů; Pomáhá managementu a vlastníkům organizací zvýšit hodnotu společnosti, specializuje se na projekty zaměřené na snižování nákladů a optimalizací procesů až na úroveň celkové restrukturalizace; Dále se zabývá projekty v oblasti řízení lidských zdrojů (zvyšování motivace zaměstnanců, tvorba kompetenčních modelů, koučink, modely pro hodnocení zaměstnanců atd.); Projekty jsou realizovány ve firmách i institucích veřejné správy. Reference: Čepro, a.s.; Ministerstvo zemědělství, dopravy atd. Kraj Liberecký, Pardubický, Moravskoslezský atd. 2

Poznání organizace kontroly rezortu MO
Úvod Představení projektu číslo 003 – Poradenské služby Zahájení projektu I. fáze Poznání organizace kontroly rezortu MO Manuál II. fáze – analýza studie Konference Workshop Finální výsledky I. fáze Zpracování a akceptace Manuálu pro řízení Poradenské služby: Účel a rozsah dokumentu, definice cílů jednotlivých fází a očekávání; Úkoly a odpovědnosti řídícího výboru ; Rozsah a definici informačních systémů a zdrojů dat ; Harmonogram a kontrolní body; Dokumentace poradenské služby; Komunikační pravidla; Identifikace rizik. 3

Úvod Představení projektu číslo 003 – Poradenské služby Zahájení projektu I. fáze Poznání organizace kontroly rezortu MO Manuál II. fáze – analýza studie Konference Workshop Finální výsledky I. fáze Zpracování a akceptace Zprávy o výsledcích I. fáze Poradenské služby: Struktura; Základní zásady; Cíle; Organizace; Druhy kontrol; Formulovat otázky, na které bude Poradenská služba hledat odpovědi ve II. Fázi. 4

Úvod Představení projektu číslo 003 – Poradenské služby Zahájení projektu I. fáze Poznání organizace kontroly rezortu MO Manuál II. fáze – analýza studie Konference II. fáze Analýza Workshop Finální výsledky II. fáze Zpracování a akceptace Zprávy o výsledcích II. fáze Poradenské služby: Proces; Organizace; Vzdělávání; Informační tok; Výsledky zpráv vnějších kontrolních orgánů; Překontrolovanost; Formulovat otázky, na které bude Poradenská služba hledat odpovědi ve II. Fázi. 5

Poznání organizace kontroly v rezortu MO
Úvod Představení projektu číslo 003 – Poradenské služby Zahájení projektu I. fáze Poznání organizace kontroly v rezortu MO II. fáze – analýza studie Konference Workshop Finální výsledky Obsah prezentace: Zakotvení kontroly v Bílé knize o obraně; Požadavky na systém vnitřní kontroly; Příklady z historické, procesní a institucionální analýzy vnitřní kontroly v působnosti MO; Faktory ovlivňující strukturu stálých kontrolních orgánů; Zásady pro organizaci efektivní vnitřní kontroly; Informační tok – sdílení informací; Proporcionální zaměření kontrol stálých a nestálých kontrolních orgánů; Příklady dobré praxe. 6

Zakotvení kontroly v Bílé knize o obraně
BKO vznikla v souladu s programovým prohlášením vlády ČR; Jak se MO chce vyrovnat s jednotlivými výzvami, kterým bude muset v nejbližších letech čelit; Obsahuje konkrétní doporučení; Vznik za spolupráce civilních a vojenských expertů. 7

Oblast A - Cíle BKO je členěna do jedenácti kapitol, kdy jedna z nich pojednává o kontrole jako o jedné z klíčových aktivit v rámci MO, která se zabývá třemi základními oblastmi kontroly: Příprava k obraně státu; Hospodaření s veřejnými prostředky; Ochrana lidských práv. Systém kontroly je tedy postaven na třech základních pilířích: Kontrola prováděná vedoucími zaměstnanci; Kontrola prováděná odbornými kontrolními orgány; Hodnocení efektivity procesů prováděné interním auditem. 8

Oblast A - Cíle Jasná formulace cílů MO – lepší kontrola nakládání s veřejným zdroji; Zaměření na 3E - účelnost, efektivitu a hospodárnost; Strategický charakter BKO, kde jsou cíle a priority kontrolního systému MO zachyceny; BKO stanovuje nutnost práce s riziky - kontrolní systém se odvíjí od řízení rizik; K práci s riziky by měla sloužit mapa rizik, která by měla zahrnovat rizika: Provozní; Finanční; Právní; Společenská; Tyto rizika by měla být základním vstupem pro kontrolní orgány z pohledu jejich činnosti; Systém řízení rizik nyní není základním vstupem pro kontrolní orgány MO. 9

Oblast A - Cíle Doporučení: Dokončit přípravné práce na zavedení systému řízení rizik; To zabezpečí, že organizace pracuje v souladu s vnitřní i vnější legislativou – „3 E“; Zabezpečit integritu informací a ochranu majetku. 10

Oblast B – Proces kontroly BKO definuje metodiku kontroly průběhu procesů, kterou stanovují interní procesní předpisy, založené na zákonu o finanční kontrole a dalších právních předpisech; Metodickým útvar garantuje interní předpisy a odpovídá za jejich zavedení do praxe; Dodržování těchto procesních předpisů prověřují kontrolní orgány a nezávislý interní audit. Je stanovena následující hierarchie interních předpisů: Základní vojenský řád; Rozkaz ministra obrany; Normativní výnosy Ministerstva obrany; Vojenský předpis. 11

Oblast B – Proces kontroly Současný stav Návrh vnitřního předpisu a připomínkové řízení - Gestor (organizační útvar MO); Gestor sleduje soulad s právními předpisy a návrhy vnitřních předpisů; Participace Legislativního odboru; Vnitřní předpis nabývá účinnosti stanoveným dnem nebo dnem jeho vyhlášení ve Věstníku; Kontrolní procesy jsou řízené zejména rezortními normami: RMO Všeob-P-35, Vnitřní kontrola a vyřizování petic a stížností v působnosti Ministerstva obrany; RMO č. 5/2003, Finanční kontrola v působnosti Ministerstva obrany, NV MO č. 16/2003 VMO Výkon finanční kontroly v působnosti Ministerstva obrany; Výše uvedené rezortní normy jsou v souladu se zákonem č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů a dalšími právními předpisy; Parametry nastavených kontrolních procesů jsou ve shodě s parametry procesů, které vycházejí ze zákona č. 552/1991 Sb., o státní kontrole. 12

Oblast B – Proces kontroly Byly identifikovány oblasti kontroly (např. kontrola hospodaření s majetkem státu): Finanční zabezpečení viz čl. 8 RMO Všeob-P-35; Obsahově stejná oblast uvedená v čl. 43 RMO č. 5/2003; Dochází ke kontrole více procesy, jež vychází z různých vnitřních předpisů; Časté změny v interních předpisech. Doporučení: Najít společné jmenovatele a nastavit jednotná pravidla v rámci systému kontroly; Existence dvou řídících předpisů do kontrolní činnosti MO vnáší nepřehlednost; Zjednodušit současnou situaci, ideálně tvorbou jednoho společného předpisu pro řízení kontroly; Využít stejných věcných parametrů kontrol – přípravu, realizaci a vypořádání; Efektivně posílit metodickou podporu (např. Inspekce ministra obrany, Odboru finanční kontroly). 13

Oblast C – Organizační struktura Je důležité nastavit kontrolní systém tak, aby se kontrolní orgány vhodně doplňovaly v rámci jejich působností. Kontrolní činnost by měla být vykonávána nezávislou složkou podřízenou přímo ministrovi obrany. Organizace kontrolní činnosti je založena na existenci dvou prvků výkonu kontroly: Stálé kontrolní orgány; Nestálé kontrolní orgány. Kontrolní systém z hlediska druhů kontrol: Finanční kontrola (řídící, veřejnosprávní); Vnitřní kontrola (tematická, zvláštní, komplexní); Kontroly podle standardů NATO. 14

Oblast C – Organizační struktura Z pohledu budování image MO je potřeba dbát na: Otevřenost podnětům ze strany široké veřejnosti; Zpřístupňovat maximum informací o své činnosti; Zveřejňovat kontrolní zjištění, pokud tomu nebrání právní předpisy. Současný stav Kontrolní činnost je vykonávána nezávislou složkou podřízenou ministrovi obrany; Nedochází k nesystémovému nastavení organizační struktury, sledování osobního zájmu či tendenčnímu ovlivňování výsledků kontrol; Byly identifikovány centralizované celky kontrolních orgánů na jiných ministerstvech. 15

Oblast C – Organizační struktura Současný stav Chystané legislativní změny vycházející z nařízení Evropského parlamentu a rady č. 966/2012 z o finančních pravidlech a souhrnném rozpočtu EU. Nezávislost interního auditu – článek 100 Každý orgán stanoví zvláštní pravidla pro interního auditora tak, aby byla zajištěna plná nezávislost interního auditora při výkonu jeho povinností a jasně vymezena odpovědnost interního auditora. Je-li interní auditor zaměstnancem, vykonává své výlučné auditorské funkce zcela nezávisle a jeho odpovědnost vymezují služební řád a akty v přenesené pravomoci přijaté podle tohoto nařízení. 16

Oblast C – Organizační struktura Doporučení: Organizace kontrolní činnosti je založena na : Manažerské kontrole; v rámci plnění funkčních povinností vedoucím zaměstnancem; prováděním kontrol ad hoc určenými kontrolními komisemi; Institucionální kontrole; • stálými kontrolními orgány. Kontrolní systém z hlediska druhů kontrol: Vnější kontrola (veřejnosprávní, státní kontrola upravená zákonem); Vnitřní kontrola (upravena vnitřním předpisem); Kontroly prováděné v AČR podle standardů NATO. Nastavení organizační struktury kontrolních orgánů MO odpovídá zaběhnuté praxi nejen v České republice, ale také v zahraničí, a bylo by vhodné ji takto zachovat. 17

Oblast D - Vzdělávání BKO stanovuje v oblasti vzdělávání za nezbytné pravidelné školení zaměstnanců kontroly v oblastech jim svěřeným. Se změnami kontrolovaných procesů by měli být seznamováni útvarem metodiky. Současný stav Existoval krátkodobý kurz vzdělávání pro zaměstnance kontroly pořádaný IMO v letech ; Nyní pouze jednorázové vzdělávací kurzy; Univerzita obrany nenabízí vzdělávací program pro zaměstnance kontroly; Vzdělávání se nezaměřuje na měkké dovednosti; Kariérní systém zaměstnanců kontrolních orgánů není nastaven. 18

Oblast D - Vzdělávání Příklady kariérních systémů v zemích EU: Rakousko Jeden z nejstarších zákonů o státní službě; Vztahuje se na úředníky, ozbrojené síly, soudnictví a školství; Jmenování po šestileté zkušební době (pokud se osvědčí); Následně postup dle odpracované doby a dosaženém vzdělání; Zaručeno postupné zvyšování platu. Německo Zkušební doba 3 – 5 let. Čtyři kategorie podle dosaženého vzdělání a dalších ukazatelů. V rámci kategorie je postup automatický podle služebního stáří; Přestup do vyšší kategorie je značně obtížný. 19

Oblast D - Vzdělávání Příklady kariérních systémů v zemích EU: Francie Stát je ve Francii největším zaměstnavatelem (5 mil zaměstnanců); Uchazeči absolvují písemný i ústní test; Státní zaměstnanci jsou členěni do sborů; Před přidělením trvalého místa musí absolvovat uchazeč stáž (obdobu zkušební doby); V rámci sboru je zaměstnanec postupně povyšován; Pro přechod do vyššího sboru musí podstoupit nové výběrové řízení. 20

Oblast D - Vzdělávání Doporučení: Zavedení systému vzdělávání, který vychází z individuálních potřeb vzdělávaných zaměstnanců; K identifikaci jejich potřeb zavést novou formu hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců; Zde se nabízí využití kompetenčního modelu. Vzdělávání zaměstnanců kontroly by se mělo zaměřit na: Měkké dovednosti; Metodiku provádění kontroly; Aplikaci právních předpisů a problematiku veřejných zakázek; Úzká spolupráce kontrolních orgánů v oblasti vzdělávání s: Dalšími orgány státu vykonávajícími vnější kontrolu; Univerzitou obrany. Zaměstnanci kontrolních orgánů by měli procházet povinným systémem celoživotního vzdělávání. 21

Oblast D - Vzdělávání Doporučení: Osobnostní vlastnosti kontrolora – jeho kompetence Odborná erudice; Samostatnost; Systematičnost; Pečlivost; Ochota se učit novým věcem; Vysoký morální kredit; Komunikační a argumentační dovednosti. 22

Oblast E – Sdílení informací Dle BKO je důležité sdílení informací mezi jednotlivými kontrolními orgány. Priority jsou: Postup podle stejné metodiky pro zpracovávání kontrolních zpráv; Komunikace o jejich výsledcích s kontrolovanými osobami; Zpřístupnění kontrolních zjištění v centrální databázi všem zaměstnancům kontrolních orgánů; Nutnost zabezpečit ochranu osobních údajů a utajovaných informací; Flexibilní zapracování nutných úprav vnitřních předpisů metodickým odborem. 23

Oblast E – Sdílení informací Současný stav Není komplexní informační systém kontrolní činnosti; Nyní jsou k dispozici pouze dílčí rozhraní či pilotní projekty (např. FIK); Zaměření jen na úzký okruh oblastí a uživatelů; Neumožňuje komplexní analýzu, kterou stanovuje RMO Všeob-P-35 provádět jako jeden z hlavních cílů; Zaměstnanci nemají k dispozici závěry provedených kontrol v centrální databázi. 24

Oblast E – Sdílení informací Doporučení: Vytvořit komplexní informační systém, který by umožňoval jednoduše a efektivně sdílet informace mezi jednotlivými kontrolními orgány včetně: Plánování kontrol; Databáze kontrol; Možnosti dalších analýz. 25

Oblast F – Boj proti korupci Jako jednu z priorit vnímá BKO v podmínkách MO vybudování robustního antikorupčního programu, který bude založený na: Principech etického kodexu; Otevřenosti vůči veřejnosti; Celoživotního vzdělávání osob na eticky citlivých místech; Tento systém podpoří řízení konkrétních rizik. Současný stav Aktualizovaný rezortní protikorupční program. 26

Oblast F – Boj proti korupci Rizikové oblasti jsou: Zadávání veřejných zakázek a ostatní formy pořizování majetku a služeb; Nakládání s majetkem státu; Rozhodování o právech, právem chráněných zájmech nebo povinnostech občanů ve správním řízení; Rozhodování ve věcech služebního poměru vojáků z povolání; Rozhodování ve věcech pracovního a služebního poměru státních zaměstnanců; Řízení o trestných činech, aplikace kázeňského práva a projednávání přestupků vojáků z povolání; Příprava, realizace a vypořádání kontrol; Poskytování veřejné finanční podpory (dotací, příspěvků a návratné finanční výpomoci); Povolování zahraničního obchodu s vojenským materiálem. 27

28

Oblast F – Boj proti korupci Hlavní nedostatky detekované NKÚ z pohledu rizikových oblastí uvedených v ARPP: Zadávání veřejných zakázek a ostatní formy pořizovaní majetku a služeb; nákupy v režimu jednacích řízení bez uveřejnění bez dostatečného odůvodnění; obcházení zákonných institutů např. „časová tíseň“; dodatečné nastavení parametrů k označení předmětu zakázky „vojenský materiál“; nákupy mimo režim zadávacích pravidel EU; využívání výjimek pro nákup vojenské techniky dvěma či více členskými státy; Nakládání s majetkem státu; opravy a následný odprodej nepotřebného majetku. 29

Oblast F – Boj proti korupci Doporučení: ARPP definuje oblasti s nejvyšším potenciálním rizikem korupčního jednání; Shoda s výsledky dotazníkového šetření; Hlavními oblastmi s rizikem korupčního jednání jsou: Veřejné zakázky; Hospodaření s majetkem státu; Rozhodování ve věcech služebního a pracovního poměru u vojáků z povolání a státních zaměstnanců; Na základě tohoto zjištění je vhodné v tomto přístupu k riziku korupčního jednání i nadále pokračovat. Nicméně ARPP je potřeba podpořit také: Vhodným nastavením struktury kontrolních orgánů; Plánováním kontrol; Výběrem vhodných zaměstnanců kontroly a návaznou personální prací. 30

Požadavky na systém vnitřní kontroly
Včasné a spolehlivé informace Důležité z hlediska efektivního rozhodování a uplatňování jednotlivých nástrojů systému vnitřní kontroly; Je nutné zajistit kontrolním orgánům co nejjednodušeji dostupné informace; Tento požadavek je uveden mimo jiné v § 5 písm. a) zákona č. 320/2001 Sb.; Kontrola musí být organizována tak, aby tento požadavek splňovala. Doporučení: Zajistit přiměřenou jistotu distribuce kvalitních a včasných informací lze: Procesní úpravou v právních předpisech a vnitřních předpisech MO; Úpravou Organizačního řádu; Tvorbou komplexního informačního systému vnitřní kontroly. 31

Nezávislost Nepřítomnost podmínek, za kterých je ohrožena schopnost vykonávat kontrolní činnost nezaujatým způsobem; V případě jakékoliv podjatosti dochází k deformaci kontrolních zjištění a důvěryhodnosti výsledků; V podmínkách MO nelze požadovat absolutní nezávislost, protože bude vždy v podřízenosti ministra. Doporučení: Zásady lze aplikovat pouze u některých stálých kontrolních orgánů či pouze u IMO; Je potřeba zajistit: Svobodu stanovení priorit kontrolní činnosti; Vhodné využití veškerých kontrolních mechanismů a lidských zdrojů; Využití projektového řízení a stanovování projektových týmů; Kontrolní orgány mohou využívat externí subjekty pro posílení nezávislosti kontroly. 32

Objektivita Je potřeba dosáhnout takového stavu, kdy různí kontroloři dojdou při použití shodných kontrolních metod a postupů k totožnému výsledku; Kontroloři objektivitu dodržují při: Shromažďování informací; Hodnocení; Předávání informací o prověřovaných činnostech a procesech. Doporučení: Zaměstnanci kontroly se neúčastní žádných činností, které mohou narušovat jejich objektivní úsudek; Zaměstnanci kontroly musí uvést všechny významné skutečnosti, které jsou jim známy. 33

Kompetentnost/vzdělávání Postupy, které zajistí účinné plnění úkolů ve vztahu k podávání zpráv při důsledném lpění na: Standardech; Postupech přípravy; Metodách a mechanismech dohledu; Musí mít k dispozici žádoucí schopnosti a zkušenosti k výkonu dané kontroly. Doporučení: Školení na základě individuální vzdělávací potřeby každého zaměstnance; Každý kontrolní pracovník musí být odborně kvalifikován pro výkon kontrolní činnosti; Zaměstnanec kontroly soustavně udržuje a rozšiřuje svoji odbornou kvalifikaci; Zaměření na měkké dovednosti a individuální charakterové vlastnosti zaměstnanců. 34

Zákonnost Kontrola v souladu s ustanoveními právních předpisů, INA a příslušných zákonů; Musí chránit zájmy České republiky; Pozornost v situacích, které mohou naznačovat nezákonné jednání. Doporučení: Prověřování souladu s právními předpisy by měla být prováděna jako doprovodná činnost; Prověřovat zejména ustanovení právních předpisů významná z hlediska cílů kontroly; Zvýšení metodická podpory při výkladů jednotlivých zákonů a interních předpisů. 35

Zásada procesní hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti Kontrola musí být hospodárná a ve svém rozsahu optimální; Eliminace souběžného prověřování stejné problematiky u jednoho kontrolovaného útvaru ze strany různých kontrolních orgánů; Eliminace zbytečné zátěže kontrolovaných útvarů; Nastavit optimální strukturu a počet kontrolních orgánů. Doporučení: Vzít v úvahu faktory, které ovlivňují strukturu kontrolních orgánů a zásady efektivní vnitřní kontroly. 36

Provázanost kontrolní činnosti se systémem řízení rizik Základním vstupem pro kontrolní orgány jsou rizika definovaná v mapě rizik; Opatření schválené k jejich zmírnění či odstranění; Fungující systém řízení rizik umožňuje: Zaměřit kontrolní činnosti na konkrétní rizika a plánovat konkrétní kontrolní činnost; Přispívat ke snižování, resp. eliminaci definovaných rizik; Posoudit nutnost zřízení stálého kontrolního orgánu. Doporučení: SW nástroj - definice a hodnocení konkrétních rizik; Vrcholovým výstupem je strategický dokument - mapa rizik zahrnující : Provozní rizika; Finanční rizika; Právní i společenská rizika; Návrhy na opatření. 37

Pro naplnění výše uvedených zásad je bezpodmínečně nutné, aby systém vnitřní kontroly disponoval dostatečnými zdroji, které umožní naplňovat jejich stanovené cíle. 38

Příklady z historické, procesní a institucionální analýzy vnitřní kontroly v působnosti MO
Manažerské řízení – kontrola v rámci své řídící funkce V první polovině dvacátého století kontrolu prováděli velitelé a náčelníci podle směrnic, odborných předpisů, Služebního řádu a Vojenského služebního řádu, který velitelům obecně ukládal: „Kdo rozhoduje, musí se osobně nebo svými orgány přesvědčovat o řádném a správném plnění daných rozkazů“; Žádný obecný předpis k vnitřní kontrole nebyl vydán; Kontrola tedy probíhala na základě nadřízenosti a podřízenosti; Ve druhé polovině dvacátého století docházelo k navyšování finančních prostředků pro vyzbrojování armády - bylo třeba vyřešit efektivní a hospodárné využívání těchto prostředků; Na začátku padesátých let začaly vznikat různé kontrolní orgány s působností na celou armádu i do obranného systému státu. 39

Projektové řízení, existence vnitřní a finanční kontroly v jednom kontrolním útvaru Na začátku padesátých let kontrolu prováděly inspekční skupiny; Inspekční skupiny byly složeny podle odborného zaměření; Všechny ostatní kontrolní orgány ministr národní obrany tímto rozkazem zrušil a zakázal zřizovat jakékoli nové kontrolní nebo administrativní orgány pro výkon kontroly; Začátkem šedesátých let již existoval kontrolní orgán Inspekce ministra národní obrany, který prováděl inspekci v nejdůležitějších oblastech - bojeschopnost a hospodárnost v armádě. Ke stálému kontrolnímu orgánu - Inspekce ministra národní obrany, začaly vznikat inspekční skupiny, které kontrolovaly plnění konkrétních úkolů. Členové inspekčních skupin mohli být z řad inspekce, vybraní aktivisté či civilní odborníci. Náčelník inspekční skupiny řídil práci dané inspekční skupiny a odpovídal za ni; Inspekce ministra národní obrany vykonávala stálou kontrolní činnost. Konkrétní problémy a úkoly řešila pomocí inspekčních skupin. 40

Hloubkové systémové kontroly, nároky na pozice inspektorů Koncem šedesátých let se poprvé objevuje forma hloubkových systémových kontrol spojených s celkovou analýzou stavu. Kontrolní orgán metodicky řídil a koordinoval kontrolní činnost v rámci MO a byl odpovědný za rozpracování systému kontroly pro celou oblast obrany státu. Vzhledem k náročnosti úkolů se muselo zaručit obsazování jednotlivých funkcí zkušenými vyššími důstojníky, kteří absolvovali vysokou školu. Vzdělávání se předpokládalo zvyšovat dalším studiem. 41

Stálé a nestálé kontrolní orgány V osmdesátých letech vešel v platnost předpis Všeob-P-35, který se stal základní normou pro provádění kontrolní činnosti v oboru působnosti MO; Předpis pojmenoval formy kontrol, které se používaly ve všech oblastech armády, a definoval, kdo kontrolu uskutečňuje; Začaly vznikat stálé a nestálé kontrolní orgány; Systém kontroly: • Velitelé a náčelníci vykonávali kontrolní činnost jakou součást své řídící práce; • Nestálé kontrolní orgány byly zřizovány velitelem pro jednotlivé případy; • Stálé kontrolní orgány stanovili a jejich činnost řídili náměstci ministra, náčelník GŠ atd.; • Inspekce ministra národní obrany prováděla, řídila a metodicky usměrňovala kontrolu. 42

Vývoj systému vnitřní kontroly Organizační struktura, začlenění a působnost kontrolních orgánů byla velice často měněna; S rostoucími nároky na kontrolu se zvyšoval počet kontrol na všech stupních řízení, přitom jejich efekt byl nízký; Zvyšující se počty kontrol byly dány požadavky vyplývajícími z příslušných předpisů a s rostoucími finančními prostředky přidělenými armádě. 43

Historická, procesní a institucionální analýza z pohledu požadavků na systém vnitřní kontroly Nezávislost - kontrola v rámci nadřízenosti a podřízenosti, postupem času vznik kontrolních orgánů zaměřených především na vnitřní a finanční kontrolu a další stálé a nestálé kontrolní orgány zaměřené na konkrétní oblasti kontrol; Procesní hospodárnost, efektivnost a účelnost – využití projektového řízení; Kompetentnost, vzdělávání - snaha o snížení počtu kontrol a zvýšení efektivity kontrolní činnosti. Proto se objevují přesně definované požadavky při obsazování pracovních míst inspektorů; Zákonnost - několikrát se objevilo sloučení vnitřní a finanční kontroly do jednoho kontrolního orgánu v souladu s tehdejšími právními předpisy. 44

Faktory ovlivňující strukturu stálých kontrolních orgánů
Dále jsou identifikovány stěžejní faktory, které by měly být vždy posouzeny před manažerským rozhodnutím o zřízení stálého kontrolního orgánu. Zde se vychází také z principu hospodárnosti při nastavování organizačních struktur organizace, jak je uvedeno v BKO, konkrétně v kapitole 9.6., která se zaměřuje na: Materiální; Personální; Finanční zabezpečení činnosti stálých kontrolních orgánů. V rámci Analýzy bylo zjištěno, že vznik stálých kontrolních orgánů nebyl posuzován na základě předem definovaných kritérií (faktorů). 45

Počet realizovaných kontrol, jejich časová a odborná náročnost; Nezřízení stálého kontrolního orgánu je rizikem pro dosažení úkolu či cíle a je tedy opatřením zahrnutým v procesu řízení rizik; Zřízení stálého kontrolního orgánu je opatřením k eliminaci rizika vzniku korupčního prostředí (pozn. na základě konkrétních vyhodnocených poznatků nikoliv abstraktního tvrzení) ; Vyšší požadavek na zabezpečení ochrany utajovaných informací, resp. osobních údajů z hlediska kritéria zaměření kontrolní činnosti. Je potřeba zabezpečit nezbytná zvýšená opatření (např. samostatné pracoviště ochrany utajovaných informací, definovat zvýšené požadavky na bezpečnostní prověrky apod.); Obsazení systemizovaných míst, u kterých je hlavní pracovní náplň kontrola, vyžaduje odborně připravené zaměstnance (viz aktivita projektu vzdělávání); 46

Vznikem stálého kontrolního orgánu nedojde k duplicitám v působnostech s již existujícími kontrolními orgány; Je navržena vhodná organizační jednotka (referát, oddělení, odbor, sekce) pro zabezpečení předpokládané kontrolní činnosti; Jde o nutné opatření z hlediska subsidiarity vůči možnosti vykonávat kontrolní činnost manažersky nebo prostřednictvím nestálých kontrolních orgánů; Složitost procesů, které obsahují povinné kontrolní mechanismy; Legislativa, jež přímo ovlivňuje výkon kontrolní činnosti. 47

Nastavení organizační struktury
Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Organizační uspořádání kontrolního systému je u jednotlivých ministerstev různé; Způsobeno specifickým zaměřením rezortu (např. Ministerstvo financí): Vnitřní, finanční kontrola a interní audit Specifický útvar - auditní orgán prostředků pomoci Evropské unie poskytnuté ČR; Odbor Kontrola – řízení a koordinace výkonu veřejnoprávní kontroly a interního auditu ve veřejné správě; 48

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury V rámci Analýzy bylo provedeno srovnání napříč ostatními ministerstvy ČR a ministerstvem obrany SR, kdy byl kladen důraz na organizační uspořádání kontrolního systému daných ministerstev. 49

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury V tabulce jsou uvedeny počty systemizovaných míst pracovníků vnitřní a finanční kontroly a interního auditu. 50

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Ministerstvo financí Ministerstvo financí má ve své organizační struktuře dva útvary, které se věnují kontrolním činnostem. • Vnitřní kontrolu provádí odbor Interní audit a inspekce, který má 15 systemizovaných míst, z nichž interní audit má 9 systemizovaných míst; • Řízením a koordinací výkonu veřejnoprávní kontroly a interního auditu ve veřejné správě a legislativní činností v této oblasti se zabývá odbor Kontrola, který má 39 systemizovaných míst; • Dále má Ministerstvo financí specifický útvar, který plní funkci auditního orgánu prostředků pomoci Evropské unie poskytnuté ČR. Tento organizační útvar s názvem Auditní orgán má 240 systemizovaných míst. 51

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Ministerstvo dopravy Ministerstvo dopravy má ve své organizační struktuře kontrolní orgán Odbor auditu, kontroly a dozoru, který má 16 systemizovaných míst a vykonává: Interní audit v odborných útvarech Ministerstva dopravy a auditů v rámci čerpání prostředků EU v resortu dopravy ; Finanční kontroly v odborných útvarech ministerstva; Veřejnosprávní kontroly v organizacích rezortu; Vede centrální evidenci stížností a petic a zajišťuje jejich vyřizování a odpovídá za implementaci protikorupčních aktivit v resortu. 52

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Ministerstvo spravedlnosti Ministerstvo spravedlnosti má ve své organizační struktuře dva útvary, které se věnují kontrolním činnostem. • Finanční kontrolou ve smyslu zákona č. 320/2001 Sb. se zabývá odbor kontroly a evropských programů – konkrétně 5 systemizovaných míst (3 referenti, vedoucí oddělení a ředitelka odboru). Odbor provádí kontrolu nejen na úřadu ministerstva, ale i na soudech, státních zastupitelstvích, Justiční akademii, Probační a mediační službě ČR či v zotavovnách; • Interní audit úřadu ministerstva provádí samostatné oddělení interního auditu, které má celkem 4 systemizovaná místa (1 vedoucí oddělení + 3 interní auditoři). . 53

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Ministerstvo zahraničích věcí Dle organizačního řádu spadá uvedená problematika, kromě dalších činností, do působnosti útvaru Generální inspekce a auditu. • Tento útvar má přiděleno 11 systemizovaných míst. Agenda finanční kontroly však nepřímo spadá i do kompetence dalších útvarů MZV Ministerstvo zemědělství Ministerstvo zemědělství má ve své organizační struktuře Odbor auditu a supervize, který se věnuje kontrolním činnostem. • 7 systemizovaných pracovních míst v oblasti vnitřní a finanční kontroly; • 6 systemizovaných pracovních míst v oblasti interního auditu. Ostatní odbory MZe pověřují kontrolami své zaměstnance v návaznosti na své činnosti. 54

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Koncepce rozvoje systému finanční kontroly v ČR – hlavní východiska Nezávislost interního auditu; Finanční kontrola je vnímána jako součást finančního řízení; Tématické, zvláštní a komplexní kontroly provádí kontrolní orgán vytvořený ministrem. Z celorezortního pohledu zařazení kontrolních orgánů do organizační struktury Ministerstva obrany odpovídá hlavním východiskům a není důvod ji reorganizovat. 55

Příklad dobré praxe Nastavení organizační struktury Závěr MO má organizační uspořádání kontrolního systému nastaveno v souladu s metodikou Ministerstva financí (Koncepce rozvoje systému finanční kontroly v ČR); Nastavení organizační struktury kontrolních orgánů MO odpovídá praxi nejen v České republice, ale také v zahraničí, a bylo by vhodné ji takto zachovat; Stejně nastavenou organizační strukturu má například Ministerstvo obrany Slovenské republiky: Sekce kontroly – inspekce ministra obrany SR; Interní audit je přímo podřízen ministru obrany SR v Útvaru vnitřního auditu; Finanční kontrola je zařazena v organizační složce Sekce ekonomiky a finančního managementu v oddělení finanční kontroly. 56

Návrh zásad pro organizaci efektivní vnitřní kontroly
Základní východiska Požadavek Bílé knihy o obraně: Organizace kontrolní činnosti je založena na existenci dvou prvků výkonu kontroly: Stálé kontrolní orgány; Nestálé kontrolní orgány. Příklady z historické, procesní a institucionální analýzy vnitřní kontroly v působnosti MO vhodné k implementaci: Kontrola prováděna v rámci řídící práce; Kontrola prováděna nestálým kontrolním orgánem; Kontrola prováděna stálým kontrolním orgánem; Kontrola prováděna IMNO. 57

Šetření provedené v MO (dotazníkové šetření a analýza platných dokumentů) 1) Kontrola prováděna v rámci řídící práce, tzv. manažerská kontrola Hlavní principy: Kontrola vyplývající z funkčních povinností v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti; Neformálnost z hlediska jejího legislativního rámce (ať právních nebo vnitřních předpisů). Tato forma kontroly není předmětem BKO a ani předmětem této Studie. Z hlediska provedeného šetření je převážná většina kontrolní činnosti řazena do této formy kontroly. 58

Šetření provedené v MO (dotazníkové šetření a analýza platných dokumentů) 2) Kontrola prováděna nestálým kontrolním orgánem Hlavní principy: Je zaměřena vůči podřízeným nebo odborně řízeným organizačním celkům nařizujícího funkcionáře; Provádí ji odborný pracovník v podřízenosti vedoucího zaměstnance, který není speciálně vyčleněn pouze pro kontrolní činnost; Její cílem je kontrola úkolů a dodržování právních i vnitřních předpisů; Řídí se procesem stanoveným právním nebo vnitřním předpisem. 59

Šetření provedené v MO (dotazníkové šetření a analýza platných dokumentů) 3) Kontrola prováděna stálým kontrolním orgánem Hlavní principy: Je zaměřena vůči podřízeným nebo odborně řízeným organizačním celkům nařizujícího funkcionáře, ale jedná se hlavně o kontrolu výkonu odborných činností, která je zabezpečována jinými vedoucími zaměstnanci mimo přímou podřízenost nařizujícího funkcionáře; Je prováděna kontrolními zaměstnanci, kteří tvoří ad hoc kontrolní orgány, zařazenými do organizačního útvaru s působností do kontrolní činnosti nebo alespoň na samostatném systemizovaném místě vyčleněném pro kontrolní činnost; Může být doplněna o odborného člena, který není vyčleněn pouze pro kontrolní činnost; Jejím cílem je zejména kontrola dodržování právních i vnitřních předpisů; Řídí se procesem stanoveným právním předpisem, nebo vnitřním předpisem; Mohou být specializované (odborné) nebo univerzální, přičemž základní podmínkou je jejich uspořádání tak, aby se jejich působnosti doplňovaly, tzn., aby byly odstraněny duplicity v kontrolní činnosti, resp. aby nevznikaly mezery v kontrolní činnosti. 60

Šetření provedené v MO (dotazníkové šetření a analýza platných dokumentů) Výkon kontroly je v rezortu obrany nastaven vnitřními předpisy (RMO Všeob-P-35) s využitím zásad projektového řízení. Jedná se o tyto hlavní zásady: Ustanovení konkrétního týmu (komise) pro řešení konkrétního úkolu (kontroly); Úkol je věcně, časově i zdrojově jasně definován (program kontroly); Vedoucí týmu má silné, samostatné a procesně relativně nezávislé postavení vůči liniovým nadřízeným a je vytvořena přímá vazba k nařizujícímu funkcionáři. 61

Doporučení 1: Z Analýzy vyplynulo, že kontrolní činnost má stále stejné věcné parametry, ale řídí se: RMO Všeob-P-35; RMO č.5/2003, NV MO č.16/2003; Hlavním úkolem je tedy najít společné jmenovatele a nastavit jednotná pravidla v rámci systému kontroly v podobě jednotného řídícího předpisu. Výhody nastavení jednotných pravidel: Jistota kontrolora i kontrolovaného; Hospodárnost a zefektivnění kontroly; Standardizace formulářů; Zjednodušení administrativy. 62

Doporučení 2: Zachovat a dále rozvíjet princip projektového řízení při provádění kontroly; Umožňuje efektivní alokaci zdrojů (zejména interních i externích specialistů). Doporučení 3: Koordinace kontroly prováděné nestálými kontrolními orgány z hlediska kvality prováděné kontroly; Zaměřit metodickou a vzdělávací činnost k řešení stížností; Více adresátů stížností – není efektivní u každého vytvářet kontrolní orgán: Služební orgány (podle zákona o vojácích povolání); Statutární orgány (podle Pracovního řádu); Úřední osoby (podle Správního řádu). 63

Doporučení 4: Vytvořit katalog typových pozic (systemizovaných míst) kontrolorů; Definovat a hierarchizovat systemizovaná místa kontrolorů z hlediska požadavků na požadované kompetence při výkonu kontrolní činnosti; Zajistit celoživotní vzdělávání zaměstnanců zařazených na systemizovaném místě kontrolora. 64

Doporučení 5: Nastavit jednotný mechanismus odborného posouzení působností při vzniku, změně a zániku stálého kontrolního orgánu; Mechanismus by měl zabezpečit odborné posouzení faktorů ovlivňujících strukturu stálých kontrolních orgánů. Je třeba stanovit odpovědnost za zpracování závazného stanoviska: Kdo; V jakém rozsahu. Působnost by měla být stanovena v Organizačním řádu formou věcného gestora za stanovisko a vedoucích zaměstnanců, kteří se podílejí na posouzení a zpracování části stanoviska za svoji svěřenou působnost. 65

Doporučení 5: Kontrolní orgány by měly vznikat jako subsidiární opatření v případě, že byla jako nedostatečná vyhodnocena manažerská kontrolní činnost nebo kontrola prostřednictvím nestálých kontrolních orgánů; Stálé kontrolní orgány by měly být profilovány zejména jako specializované s ohledem na působnost příslušných řídících zaměstnanců; Specializace umožní využití mimokontrolní odbornosti zaměstnanců zařazených na systemizovaném místě (typové pozici) kontrolora; Jako univerzální kontrolní orgán, který pokrývá celé spektrum působností rezortu obrany, by měl být pouze kontrolní orgán v podřízenosti ministra (viz BKO). Po vzniku stálého kontrolního orgánu musí být zabezpečena koordinace jeho činnosti. Při návrhu na zrušení stálého kontrolního orgánu musí být posouzeno, zda změna nepovede ke zvýšení stanovených rizik. 66

Návrh zásad pro organizaci vyřizování petic a stížností
Při návrhu doporučení je nutné vycházet zejména z těchto východisek: Kdo je povinen a oprávněn vyřídit konkrétní druh stížnosti: stížnost vojáka z povolání vyřizuje příslušný služební orgán nebo nadřízený; stížnost občanského zaměstnance vyřizuje nadřízený statutární orgán; správní stížnost vyřizuje příslušný orgán dle správního řádu. Kdo je povinen a oprávněn vyřídit konkrétní petici; Jaká je četnost stížností a petic (je možné využít centrální databázi MO); Obsahu stížností a petic (zaměstnanecké vztahy, veřejné zakázky, hospodaření s majetkem, nakládání s veřejnými prostředky atd.). 67

Návrh zásad pro organizaci vyřizování petic a stížností
Doporučení: V současné době se proces vyřizování petic a stížností řídí více předpisy: Pracovní řád; RMO Všeob-P-35; Základní řád ozbrojených sil České republiky; Prioritou je vytvoření jednoho vnitřního předpisu s jednotným postupem; Jako vhodná se jeví i elektronizace vyřizování petic a stížností; Mohlo by se jednat o databázový systém s možností: Evidovat položky s podstatnými údaji; Generovat výstupy z databáze dle požadovaných kritérií; Sledovat aktuální stav (tracking) procesu vyřizování petic a stížností dle jejich druhu; Sbírat automaticky informace bez povinnosti další administrace. 68

Příklad dobré praxe Projektové řízení
Důležitým spojovacím faktorem je projektové řízení, jehož prvky, mechanismy a zákonitosti prostupují napříč oběma hlavními předpisy kontroly; Přítomnost projektového řízení byla odhalena také v rámci historické, procesní a institucionální analýzy; Za stěžejní bod implementace projektového řízení lze považovat konflikt povahy funkcionálního managementu s prvky projektového managementu; Sladit liniové vztahy a projektové vztahy je klíčovým faktorem úspěchu efektivní implementace projektového řízení. 69

Vztah funkcionálního a projektového řízení: 70

Projektové řízení – varianty:
Příklad dobré praxe Projektové řízení – varianty: Útvarové projektové řízení Nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře; Vhodné pro menší projekty realizované v jednom organizačním celku. Maticové projektové řízení Stávající organizační struktura je rozšířena o projektovou organizační strukturu. Tuto vloženou strukturu tvoří vedoucí projektů a ti členové pracovního týmů, kteří jsou zodpovědní za řízení jednotlivých projektů; Rozděluje oprávnění vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi projektové a liniové manažery; Vhodný pro organizaci, kde probíhá více projektů; Klade vysoké nároky na komunikační a koordinační schopnosti projektových i liniových manažerů. 71

Projektové řízení - varianty
Příklad dobré praxe Projektové řízení - varianty Čisté projektové řízení Organizační struktura je vytvořena čistě pro daný projekt; Pracovníci jsou zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení. Síťové projektové řízení Dynamická organizační struktura; Vhodné při realizaci velkého množství vzájemně se prolínajících projektů. Výběr vhodné varianty projektového řízení vychází z individuálních potřeb každé organizace. Proto je nutné projektové řízení přizpůsobit na míru takovým způsobem, aby pomohlo organizaci dosahovat stanovených cílů co nejefektivnější cestou. 72

Projektové řízení generuje tyto role: Dozor projektu – osoba nebo skupina lidí, kteří mají dohled nad projektem. Disponují odbornými znalostmi a pravomocemi rozhodovat o stěžejních záležitostech souvisejících s projektovou činností; Vedoucí projektu – osoba plně zodpovědná za řízení projektu, zejména z hlediska dodržení stanovených cílů; Vedoucí projektové skupiny – osoba zodpovědná za realizaci subprojektu; Projektový tým – pracovníci, kteří jsou zapojeni do projektových prací. Z pohledu specifik kontrolní činnosti a průběhu jednotlivých kontrolních případů lze považovat prvky projektového řízení za jeden ze základních stavebních kamenů moderního systému kontroly, který bude vhodně doplňovat a naplňovat zásady organizace efektivní vnitřní kontroly. 73

Vzdělávání – kompetenční model
Příklad dobré praxe Vzdělávání – kompetenční model Obvyklé požadavky Trend formální kvalifikace: = požadavky na pracovníka jsou definovány především jeho vzděláním neformální kvalifikace: = optimální kombinace znalostí, dovedností a „správného chování“ pro zvládnutí daných pracovních činností Ke stanovení a rozpoznání neformální kvalifikace slouží kompetenční model, kde jsou jednotlivé požadavky definovány prostřednictvím kompetencí. 74

Příklad dobré praxe Vzdělávání – kompetenční model Oblasti využití kompetenčního modelu: Výběr zaměstnanců a adaptace Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, kariérní plánování Hodnocení a odměňování zaměstnanců 75

Příklad dobré praxe Vzdělávání – kompetenční model 76

Příklad dobré praxe Vzdělávání – kompetenční model významný rozdíl Legenda: 77

Příklad dobré praxe Vzdělávání – kompetenční model Výhody: Zvýšení výkonu zaměstnanců; Individuální přístup; Zpětná vazba; Sledování rozvoje zaměstnanců; Jednotná kritéria pro výběr a hodnocení zaměstnanců; Jasná definice kompetencí. 78

Příklad dobré praxe Sdílení informací
Sdílení informací je jednou ze zásad efektivní kontrolní činnosti; To dokazují také výsledky dotazníkového šetření; To by měl řešit komplexní informační systém. Dále je uveden příklad informačního systému ve veřejné správě, který je vhodný pro výkon kontrolní činnosti. V tomto případě byl kladen důraz na jednoduchost systému, nízké technické požadavky, finanční nenáročnost a uživatelsky příjemné prostředí. 79

Model IT podpory kontrolních činností navazuje na další informační systémy uvnitř organizace; Samotná aplikace je velmi nenáročná jak na hardware, tak na datové přenosy; Využívá prostředí MS Excel; Počet uživatelů aplikace není nijak softwarově ani licenčně omezen; Z uživatelského pohledu se jeví jako optimální využít Internet Explorer, který je pro zpracování Excel listů vyžadován. Jedná se zejména o: Zdroje prověřovaných ekonomických informací; Interní závazné dokumenty, jejichž dodržování je kontrolováno; Nástroj pro přenos informací zaměstnancům podílejících se na kontrole; Seznam zaměstnanců, kteří se na kontrole podílejí nebo kontrole podléhají. 80

Míru propojení jednotlivých modulů a napojení na další systémy organizace je možné nastavit dle potřeby. 81

Možné přizpůsobení do podmínek MO. 82

Samotná aplikace podporuje rozvoj projektového řízení jako nástroj pro efektivní provádění kontrol. Počítá s rolí projektového manažera (vedoucího kontroly), který jednotlivé akce řídí. Aplikace obsahuje následující funkcionality: Seznam uživatelů je rozdělen do stabilních skupin - nová akce je přiřazena určité skupině; Akci lze definovat jako kontrolu, stížnost, petici nebo námět; Průběh každé akce je řízen bodovým workflow, je tak zřejmé, v jaké fázi se daná akce nachází; V každé akci lze vygenerovat úkoly, přiřadit je konkrétním kontrolorům a sledovat jejich plnění; Ke každé akci lze uložit přílohy, obsahující podklady, zápisy, apod.; Přehled obsahuje sofistikovaný vyhledávač, kdy lze jednotlivé akce filtrovat podle téměř libovolného parametru; Ke zpracování výstupů a tiskových sestav (zápisy z kontrol, přehledy) slouží automatizované Excel listy, které lze případně uživatelsky upravovat. 83

Návrh využití vhodného informačního systému
3 základní moduly Plánování kontrol a řízení zdrojů obsahuje: Aktuální plán kontrol s co nejpřesnějším určením termínů provádění kontrol na kontrolovaném útvaru; Základní údaje o kontrole (typ, oblast atd.) a o kontrolujících; V optimálním případě je nástrojem na řízení kapacit kontrolních orgánů. Databáze Zjištění vzniklá z prováděných kontrol převádět ze sady interaktivních formulářů; Formuláře lze využít v online i offline režimu; Přístup a nastavení oprávnění (editace, prohlížení, generování sestav) jednoduše nastavitelný. Příjem, správa a hodnocení petic a stížností Možnost evidovat položky s podstatnými údaji; Možnost sledovat proces (tracking) vyřizování petic a stížností dle jejich druhu. 84

1. zadání identifikačních údajů 3. zadání výsledků kontrol 2. zadání konkrétních úkolů 4. analýza a práce s výsledky kontrol 85

Systém řízení, sledování a vyhodnocování kontrol v informačním systému. Informační systém umožňuje: Plánování kontrol; Jejich koordinaci a případné přeplánování; Vyhodnocení plnění plánu; Řízení kapacit kontrolorů. 86

Návrh proporcionálního zaměření kontrol stálých a nestálých kontrolních orgánů
Společné výsledky: Dodržování právních norem Hospodaření s majetkem státu Plnění stanovených norem Nabývání majetku Riziko korupčního jednání Personální práce a soc. zabezpčení Zabezpečení zbraní, munice Zdravotnické a veterinární zabezp. Platové a mzdové záležitosti Provoz výzbroje a techniky Ekologie Kázeň Drogová problematiky a alkohol Hospodaření s energií Kontrola je reálně prováděna zejména v oblastech: 87

Rysy institucionální kontroly Rysy manažerské kontroly
Návrh proporcionálního zaměření kontrol stálých a nestálých kontrolních orgánů Zároveň lze vypozorovat jasný rozdíl mezi stálými a nestálými kontrolními orgány, kde se procentuální rozložení četnosti jednotlivých oblastí kontroly značně liší. Stálé kontrolní orgány Několik oblastí kontroly s vysokou intenzitou kontrol; Užší zaměření kontrol; Většina kontrol je ukončena protokolem o kontrolních zjištěních; Specializaci na vybrané oblasti s vyšší náročností kontroly a potenciálem vyššího rizika. Nestálé kontrolní orgány Široký záběr kontroly, který se dotýká téměř všech zkoumaných oblastí; Nejsou velké výkyvy mezi jednotlivými oblastmi kontrol; Většina kontrol je ukončena kontrolním listem; Větší počet a nižší náročnost provedených kontrol. Rysy institucionální kontroly Rysy manažerské kontroly 88

Na otázku - Který kontrolní orgán by měl kontrolovat níže uvedené činnosti? Z odpovědí respondentů je patrná jasná preference manažerské kontroly. Odborný orgán by zcela jistě neměl vykonávat kontrolu v oblasti: Plánování úkolů ke splnění cíle a průběh jeho plnění; Stav splnění úkolů a cíle; Období přípravy zaměstnání; Organizaci a průběh vedení zaměstnání. 89

Upřednostnění manažerské kontroly na úkor kontroly institucionální. 90

Útvar nebo nadřízený stupeň by měl vykonávat kontrolní činnost zejména v následujících oblastech: Organizovanost života vojsk, stav vojenské kázně; Výcvik, příprava velitelů a štábů; Drogová problematika, požívání alkoholu; Zabezpečení zbraní, munice a ochrana objektů; Logistické služby; Provoz vojenské výzbroje a techniky; Bojová a mobilizační pohotovost. 91

Odborný orgán by měl vykonávat kontrolní činnost zejména v následujících oblastech: Personální práce a sociální zabezpečení; Vojenské školství a vzdělávání; Zdravotnické a veterinární zabezpečení; Životní prostředí a ekologie; Platové a mzdové záležitosti; Výstavba, rozvoj, výzkum, vývoj a vědecká činnost; Hospodaření s energií. Stálý kontrolní orgán by měl vykonávat kontrolní činnost zejména v následujících oblastech: Bezpečnost letů a dodržování norem vojenského letectví; Činnosti spojené s rizikem korupčního jednání. 92

Na základě výsledků dotazníkového šetření byla identifikována věcná hlediska, která nebyla kontrolována ani jednou v průběhu sledovaného období. Jedná se o: Odpovědnost státu podle zákona č. 82/1998 Sb., o odpovědnosti za škodu způsobenou při výkonu veřejné moci rozhodnutím nebo nesprávným úředním postupem a o změně zákona České národní rady č. 358/1992 Sb., o notářích a jejich činnosti; Mimosoudní a soudní rehabilitace; Restituce; Provádění zákona č. 255/1946 Sb., o příslušnících československé armády v zahraničí a o některých jiných účastnících národního boje za osvobození; Ostatní petice a stížnosti; Provádění zákona 170/2002 Sb., o válečných veteránech. 93

Doporučení: Základem by měla být manažerská kontrola realizovaná nestálými kontrolními orgány; Z hlediska nezávislosti, objektivity a snížení možných rizik (např. korupce) se jeví jako nezbytná také existence stálého kontrolního orgánu, který se zaměřuje na rizikové oblasti kontroly; Institucionální kontrola by měla manažerskou kontrolu vhodně doplňovat; Specializace stálých kontrolních orgánů na vybrané oblasti s vyšší náročností kontroly a potenciálem vyššího rizika; Nestálé kontrolní orgány se zabývají manažerskou kontrolou, která se vyznačuje větším počtem a nižší náročností provedených kontrol ve srovnání s kontrolou institucionální. 94

Doporučení: Identifikování oblastí s nejvyšším počtem kontrol u stálého i nestálého kontrolního orgánu v kombinaci s informací, kdo by měl vykonávat kontrolu v jednotlivých oblastech, tvoří logické celky a proporcionální zaměření kontrol stálých a nestálých kontrolních orgánů. Z pohledu proporcionálního zaměření kontrol stálých a nestálých kontrolních orgánů a náročnosti a náplni jednotlivých kontrol by se měl zvýšit podíl kontrolní činnosti odborných orgánů na úkor kontrolní činnosti stálých kontrolních orgánů. Útvar/nadřízený stupeň – 60 % Odborný kontrolní orgán – 25 % Stálý kontrolní orgán – 15 % 95

Závěrečné shrnutí - proces
Dva hlavní řídící předpisy: RMO Všeob-P-35; RMO č.5/2003 a NV MO č.16/2003; Kontrolní činnost má stále stejné věcné parametry; Nastavit jednotná pravidla v rámci systému kontroly – jeden společný řídící předpis; Zaměstnanci kontrolních orgánů postrádají praktický výklad interních předpisů. 96

Závěrečné shrnutí - organizace
Preference manažerské kontroly před kontrolou institucionální; Institucionální kontrola by měla manažerskou kontrolu vhodně doplňovat; Zachovat stávající nastavení organizační struktury; Faktory ovlivňující vytvoření a zrušení systemizovaných míst kontrolních orgánů: Specifika oblasti kontroly; Náročnost kontroly; Působnost kontrolního orgánu; Kvalifikace kontrolního pracovníka; Koordinační činnost kontrolního orgánu; Metodická činnost kontrolního orgánu. Pro naplnění výše uvedených zásad je bezpodmínečně nutné, aby systém vnitřní kontroly disponoval dostatečnými zdroji, které umožní naplňovat jejich stanovené cíle. 97

Závěrečné shrnutí - vzdělávání
Není nastaven efektivní systém vzdělávání; V podmínkách MO existoval pouze krátkodobý kurz vzdělávání pro zaměstnance kontroly; Jednorázové vzdělávací kurzy; Není žádným způsobem využita Univerzita obrany; Není kladen důraz na měkké dovednosti zaměstnanců; Ke školení není dostatečně využíváno vlastních odborných kapacit (IMO, OFK); Oblasti, na které by se měl systém vzdělávání zaměřit: Měkké dovednosti (osobnostní a charakterové vlastnosti každého jedince); Metodika provádění kontroly a aplikace právních předpisů; Veřejné zakázky; Finanční oblast. 98

Závěrečné shrnutí – IT Neexistence komplexního informačního systému v oblasti kontroly; Není možné řídit kariéru kontrolorů; Výrazný požadavek na elektronizaci kontrolního systému; Výrazný požadavek na sdílení informací; Proces vyřizování petic a stížností vychází ze třech základních dokumentů: Pracovní řád ve znění 1. doplňku; RMO Všeob-P-35; Základní řád ozbrojených sil České republiky; Vytvořit jeden řídící proces vyřizování petic a stížností. 99

Závěrečné shrnutí – závěry NKÚ
Hlavní nedostatky zjištěné Nejvyšším kontrolním úřadem u MO: Absence nebo nedostatečné zpracování dlouhodobých koncepčních a strategických dokumentů; Pořizování techniky převážně bez výběrového řízení a s využitím zprostředkovatelů; Nedostatky v inventarizaci majetku a závazků, ve vykazování majetku a v jeho oceňování, ve vedení účetnictví a v hospodaření s majetkem státu. 100

Závěrečné shrnutí - proporcionální zaměření kontrol stálých a nestálých kontrolních orgánů
Základem by měla být manažerská kontrola realizovaná nestálými kontrolními orgány; Specializace stálých kontrolních orgánů na vybrané oblasti s vyšší náročností kontroly a potenciálem vyššího rizika; Nestálé kontrolní orgány se zabývají manažerskou kontrolou, která se vyznačuje větším počtem a nižší náročností provedených kontrol; 101

BNV Consulting Melantrichova 970/17b 110 00 Praha 1 Tel. 224 235 330

Úvod Představení BNV Consulting Profil společnosti BNV Consulting:

Podobné prezentace

Prezentace na téma: "Úvod Představení BNV Consulting Profil společnosti BNV Consulting:"— Transkript prezentace:

Podobné prezentace

O projektu

Kontaktní formulář

Přihlásit se

Přihlásit se přes sociální síť:

Úvod Představení BNV Consulting Profil společnosti BNV Consulting:

Podobné prezentace

Prezentace na téma: "Úvod Představení BNV Consulting Profil společnosti BNV Consulting:"— Transkript prezentace:

Podobné prezentace

O projektu

Kontaktní formulář