Procesy, BPR Jan Smolík

Definice procesu  „Definujeme podnikový proces jako soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“ (Hammer)  Souhrn činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje (Řepa)

Operace x procesy  Dříve –Řízení operací –Rozkouskovat práci na dílčí činnosti –Adam Smith – továrna na špendlíky  Nyní –Řízení procesů –Hledáme výkonnost celku, nikoliv částí –Integrace činností

Schéma procesu Dodavatel Podnikový proces Zákazník Vstupy Výstupy Zpětná vazba

Kontinuální zlepšování Popis současného stavu procesu Stanovení sledovaných metrik Sledování provozu procesu Návrh a implementace zlepšení

Business Process Reengineering (BPR)  V extrémním pojetí zahození existujícího procesu a vybudování nového na zelené louce  I stonásobné zlepšení výkonnosti

Model BPR Definice rozsahu projektu Analýza potřeb a možností Vytvoření nové soustavy procesů Naplánování přechodu Implementace

Kořeny BPR  Smith: dělba práce  Ford: pohyblivý pás  Sloan: dělba práce v managementu–divize  Nasycení poptávky  Změna 3C –Customers (zákazníci) –Competition (konkurence) –Change (změna) 100 – 1000násobný růst produktivity

Zlepšení x Inovace (BPR) ZlepšeníInovace Úroveň změnyPostupnáRadikální Počáteční bodExistující procesZelená louka Frekvence změnJednorázová / průběžná Jednorázová Potřebný časKrátkýDlouhý ParticipaceZespoda nahoruShora dolů Typický rozsahOmezený, daná funkční oblast Široký, mezifunkční RizikovostStředníVysoká Primární nástrojStatické řízeníInformační t. Typ změnyKulturníKulturní/Strukturní

Změna 3C  Zákazníci (Customers)  Konkurence (Competition)  Změna (Change)

Zákazníci  Dříve –Nadbytek – nelze uspokojit všechny –Produkt se prodá sám –Zákazník může buď koupit nebo nekoupit –Lze vyrábět standardizovaný produkt  Nyní –Nedostatek – zákazník je pán –Produkt je nutno přizpůsobit individuálním potřebám

Konkurence  Nelze konkurovat jen cenou  Nové formy konkurence –Variantní provedení –Přidružené služby  Nové výrobky nezatížené minulostí a k ní přizpůsobené organizační struktury  Včerejší výrobky nejsou dost dobré

Změna změny  Změna probíhá prakticky neustále  Doba vývoje výrobků se zkracuje  Již dnes musíme myslet na přespříští model – vůbec nemusí být použitelný  Nutnost flexibility

Další faktory  Dělba práce nefunguje dobře v administrativě – procesy špatně definovatelné  Dnes dostatek kvalifikovaných dělníků  Možnost řídit vzdálené pobočky

Technologie bourají bariéry Původní pravidloBourací tech.Nové pravidlo Informace je v jednom čase na jednom místě Sdílené databáze Informace se v daném čase vyskytuje všude, kde je třeba Sloužitou práci může dělat jen expert Expertní systémy Všestraný pracovník schopen nahradit i experta Nutno rozhodnout mezi centr. a decentr. TelcoLze současně využít výhody centralizace a decentr. Teréní pracovníci potřebují kancelář pro práci s informacemi Bezdrátové technologie Teréní pracovníci mohou informace přijímat a rozesílet kdekoliv Nejlepší kontakt se zákazníkem je osobní Inter. video, www Nejlepší kontakt je efektivní kontakt Lidé musí najít věciAutom. Identifikace Věci samy řeknou, kde jsou Plány je nutno periodicky revidovat Výkonná ICT, plánovací nástroje Plány revidovány permanentně

BPR  Základem organizace není pevná struktura, ale procesy jakožto sledy činností s hodnotou pro zákazníka –Pevná struktura vyžaduje pevné činnosti  Rozhodovací pravomoc má ten, kdo ji potřebuje a má informace – kdokoliv

Vlastnosti procesů dle Hammera a Champyho  Několik prací spojeno do jedné  Pracovníci rozhodují  Kroky vykonávány v přirozeném sledu  Procesy mají variantní provedení  Práce se provádějí tam, kde je to nejrozumnější  Redukují se kontrolní nástroje a opatření  Minimalizují se smírčí jednání  Manažer případu jediným kontaktním místem  Kombinace central. a decentral. operací

Případové studie  COMPAQ  IBM Credit Corporation

IBM Credit Corporation – východiska  Vyřízení objednávky na financování nákupů zákazníků  Terénní prodejce  5 kroků –Formulář –Úvěrové oddělení (proklepnutí zákazníka) –Oddělení obchodní politiky (přizpůsobení smluv) –Cenové oddělení (stanovení úrokové sazby) –Nabídkový dopis  Průměrná doba 7 dní, někdy i čtrnáct

IBM Credit Corporation – dílčí pokusy nápravy  Kontrolní místo –Získání přehledu, ale ne zrychlení  Automatizace procesu –Zlepšení výkonnosti, neúměrné nákladům  Normování operací –Normy plněny na 100 %, doba se nezkrátila, někdy prodloužila

IBM Credit Corporation – BPR  Součet činností 90 minut, zbytek leží ve frontě => změnu nepotřebují dílčí operace, ale celý proces  Nově: Univerzální úředník vyřídí žádost sám  80 % zvládne s podporou počítačového sytému  U 20 % se poradí se specialisty  Zkrácení průměrné doby vyřízení ze 7 dnů na 4 hodiny  Počet vyřízených žádostí vzrostl stokrát

IBM Credit Corporation – BPR O1O2O3O4O5 O1 – O5 Poradní tým specialistů pro složité případy

Compaq – východiska  Počítače se vyrábějí na výrobních linkách (každá 40 – 140 lidí)  Každý ovládá jen svou operaci, malá zastupitelnost  Problém reagovat na speciální přání zákazníka

Compaq – řešení  Počítač montuje skupina tří lidí  Předmontáž, montáž, testování  Částečná zastupitelnost  Každý zná celý proces, nejen svou operaci  Výroba vzrostla o 23 %  Tým vyrábí přesně, o co si zákazník řekne

Krize reengineeringu  Davenport: BPR se stal synonymem pro downsizing –Je špatné být reengineerován –Smrsknutí do destruktivního stylu  Bartlet: BPR je dobrý, je ale třeba dbát na zlepšování idejí, které dávají lidem budoucnost v podniku. –BPR by neměl vyvolávat obavy o ztrátu zaměstnání  Hammer: Použil jsem inženýrský přístup a nebyl jsem dost citlivý k lidské dimenzi

Druhá generace přístupů k BPR  Podnikové procesy jsou dány nejenom událostmi, činnostmi, hmotnými projevy a formálními aspekty, ale i chováním lidí, nehmotnými projevy a neformálními aspekty  Vždy je nutné stále zajišťovat strategické cíle

Druhá generace přístupů k BPR  Nikoliv –Zaměřený na technologii –Zaměřený na radikální personální řezy –Necitlivý k zaměstnancům –Radikální a drsný  Ale spíše –Vývážený lodsko-organizačně technologický vývoj –Zaměřený na spoluúčast –Respektující nehmotné aspekty –Zaměřený na zpětný odraz –Respektující „lidské tempo“ změny

Knowledge Based Process Reengineering (KBPR) Přístup k reengineeringu vyvinutý na katedře IT VŠE Zdroj informací o KBPR: Jiří Voříšek, Nová dimenze systémové integrace – integrace podnikových procesů a znalostí

KBPR  Definice procesu často velmi detailní  Zvláště při použití CASE nástrojů typu ARIS Toolset

Přednosti detailního popisu  Každý průběh procesu v souladu s ideálním stavem  Predikovatelná doba trvání a náklady  Většinu činností zastanou nekvalifikované síly  Veškerá kreativita vynaložena při návrhu

Nevýhody detailního popisu  Při mnoha podmínkách, externích vlivech, je popis komplikovaný  Někdy nelze určit optimální průběh (tvorba informační strategie)  Nelze využít nové nápady vznikající při průběhu procesu

KBPR  KBPR definuje 4 úrovně popisu procesů  Rozdíl ve zkušenostech na straně pracovníku a tvůrců procesu  Rozlišuje –Akumulovanou firemní znalost –Znalosti pracovníků

Úroveň 1  Cíle procesu  Událost aktivující proces  Role zodpovědná za proces  Kvalitativní a kvantitativní metriky  Omezující podmínky

Úroveň 2  Úroveň 1 +  Výstup procesu

Úroveň 3  Úroveň 2 +  Seznam činností, které jsou součástí procesu (bez návaznosti)  Seznam rolí podílejících se na procesu (bez přiřazení k činnostem)  Seznam externích vstupů (bez přiřazení činnostem)  Seznam vhodných informatických nástrojů pro podporu

Úroveň 4  Úroveň 3 +  Návaznost činností  Vstupy a výstupy každé činnosti  Přiřazení zodpovědných rolí k jednotlivým činnostem