Management 2. přednáška

Analýza globálního prostředí Analýza vnějšího prostředí Analýza vnitřního prostředí Volba strategie Typy strategií

Analýza globálního prostředí předmět analýzy : prostředí, které na podnik působí prostředí, které je mimo rámec vlivu podniku metodické prostředky: STEP analýza

STEP analýza ??? Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou blízké budoucnosti nejdůležitější? v rámci následujících segmentů globálního prostředí

Společenský - předmětem analýzy je např..: demografie distribuce příjmů mobilita obyvatelstva životní styl úroveň vzdělání přístupy k práci a volnému času

Technologický- předmětem analýzy jsou např..: vládní výdaje na vědu a výzkum nové objevy, vynálezy a patenty transfer technologií míra zastarávání výrobních prostředků

Ekonomický- předmětem analýzy je např..: trend vývoje domácího hrubého produktu životní cyklus podniku nabídka peněz, úroková míra inflace nezaměstnanost dostupnost energie, náklady na ni

Politický- předmětem analýzy je např.: stabilita vlády regulace zahraničního obchodu daňová politika monopolní legislativa ochrana životního prostředí

Analýza vnějšího prostředí předmět analýzy: prostředí, které podnik může svou činností ovlivnit (prostředí odvětví) metodické prostředky analýzy: analýza ekonomických charakteristik odvětví analýza hybných sil odvětví analýza konkurence v odvětví strategické mapy

analýza konkurentů analýza atraktivity odvětví

Analýza ekonomických charakteristik odvětví úzce souvisí s s definováním odvětví samotného podpůrná metoda při rozhodování o vstupu do nového odvětví ???odvětví ??? definováno jak výrobkem nebo službu tak i zákazníkem

vliv poptávky a nabídky na strukturu odvětví strategicky významné rysy odvětví: počet a velikost kupců a prodejců stupeň diferenciace výrobků požadavky a podmínky pro vstup(výstup) z odvětví vztah mezi fixními a variabilními náklady (nákladová struktura) stupeň vertikální integrace (oběma směry)

ukazatele analýzy ekonomických charakteristik odvětví: velikost trhu míra rivality mezi konkurenty míra růstu trhu stádium životního cyklu počet podniků v odvětví zákazníci stupeň vertikální integrace složitost vstupu do odvětví technologie / inovace charakteristika výrobků /služeb úspory z rozsahu využití kapacita a profitabilita odvětví

Analýza hybných sil v odvětví teorie životní cyklu odvětví ranný vývoj, rychlý rozvoj a „vzlet“, setřesení konkurence, konsolidace, ranné dozrání, nasycení, ústup a rozpad analýza: stanovení životního cyklu odvětví identifikace hybných sil identifikace možných změn ve struktuře odvětví hybnými silami

skutečnosti, které vybízejí nebo nutí ke změnám: změny v míře dlouhodobého růstu odvětví změny ve složení zákazníků změny ve způsobu používání nakoupených výrobků inovace produktů regulační opatření a změny ve vládní politice inovace marketingu vstup/výstup největších podniků do/z odvětví

Analýza konkurence v odvětví - Porterův model charakteristika na základě sady ekonomických a technických faktorů, které jsou základem konkurenčních sil součet působení pěti základních sil (potenciální substituty, dodavatelé, odběratelé, noví konkurenti, konkurence) = ziskový potenciál odvětví

intenzivní působení všech pěti konkurenčních sil = aktivní konkurence pokles ziskovosti podniků v odvětví hledání takové pozice, při které se podnik vyrovná s vlivem konkurenčních sil hledání přístupu ke konkurenci, který by: izoloval podnik co nejvíce od působení konkurenčních sil umožnilo využít konkurenční síly v daném odvětví ve svůj prospěch umožnil podniku usadit se v pevné pozici

Substituty Konkurenční ring Dodavatelé Odběratelé Konkurenti

Ohrožení ze strany nových konkurentů bariery vstupu do odvětví: úspory z rozsahu kapitálová náročnost diferenciace výrobků nákladové znevýhodnění nesouvisející s velikostí přístup k distribučním kanálům vládní politika

reakce podniků v případě vstupu nového konkurenta: etablované podniky mají dostatečné zdroje pro odvrácení dodatečné konkurence dočasné snížení cen etablovaný¨mi podniky míra růstu odvětví je nízká - vstup nového konkurenta zhorší finanční situaci všech zúčastněných

Vyjednávací síla dodavatelů Silní dodavatelé: koncentrovaní dodavatelé jedinečného produktu jsou-li vysoké náklady spojené se změnou dodavatele nezávislý na dodávkách z jiných odvětví je-li možnost vertikální integrace do odvětví, kde je dodavatelem dané odvětví není jediným odběratelem dodávaných produktů

Vyjednávací síla odběratelů silní odběratelé: koncentrovaní (nákup ve velkém) nákup standardizovaného nebo nediferencovaného produktu významnou položkou - růst cenové senzitivity možnost integrace do dodavatelského odvětví Ohrožení substituty nedůležitější substituty: s. , které technologickými inovacemi stávajících výrobků nabízejí lepší uspokojení potřeb s., které jsou vyráběny v odvětvích dosahujících vyšších zisků

Rivalita mezi existujícími podniky důsledek snahy o vylepšení vlastní pozice rivalita se zvyšuje za následujících okolností: početné podniky, přibližně stejně velké a silné míra růstu odvětví - nízká tržní podíl na úkor konkurenta fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké výrobky/služby nejsou diferencované budování Nových kapacit ve skocích výstupní bariery jsou vysoké: vlastnictví vysoce specializovaných aktiv loajalita managementu k určité činnosti neshoda na způsobech konkurence

Strategické mapy metoda mapování strategických skupin strategická skupina - soupeřící podniky s podobnými tržními přístupy strategická mapa - zaznamenání tržních pozic na dvojrozměrné mapě tj... mapě se dvěma strategickými proměnnými

postup: nalezení hlavních charakteristik, které odlišují podniky v daném odvětví znázornění podniků na mapě o dvou proměnných za použití těchto odlišujících charakteristik zařazení podniků spadajících do přibližně stejného strategického prostoru , stejné strategické skupiny obkreslení kružnic okolo každé strategické skupiny ( kruh naznačuje podíl dané skupiny na celkových výnosech odvětví

Analýza konkurentů analýza jež navazuje na strategické mapy cílem je ohodnotit pozici hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku u klíčových konkurentů: sledovat , jsou-li vystaveni tlaku na zlepšování hospodářských výsledků monitorovat názory o vývoji odvětví prezentované manažery konkurenčních podniků

Význam analýzy konkurentů: studovat zázemí a filozofii manažerů konkurenčních podniků za účelem předvídání kroků, které mohou podniknout studovat priority konkurenčních podniků a jejich výkonové cíle odhadovat pravděpodobné příští tahy jednotlivých konkurentů Význam analýzy konkurentů: volba strategie s ohledem na porozumění soupeřovy strategie strategie konkurentů jsou vzájemně závislé, pozice a úspěch konkurentů ovlivňují přímo výběr vlastní strategie

6 postupů dosažení cílové pozice na trhu: snažit se být na špičce - „prvním běžcem“ snažit se být jedním z prvních snažit se někoho následovat (zlatá střední cesta) spokojit se s pozicí outsidera „nuly“ provést tah k zlepšení pozice o jednu nebo dvě příčky na žebříčku tržních pozic (přístup generální změny) hrát úlohu agresivního nováčka (tvorba image a reputace)