Úloha marketingu v řízení organizace Katedra řízení podniku MARKETINGOVÉ OKOLÍ A NÁSTROJE SITUAČNÍ ANALÝZY, ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA

Aktuální tržní situace Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a možnostmi, globalizace (zahraniční obchod) , důsledků technologického pokroku (vav), změn způsobů komunikace se zákazníky, možnosti čerpání prostředků z EU (sjednocování úrovně v rámci EU). Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboží, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, užívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob života, znepokojení stavem životního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace …. Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na požadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.

Koncepční dokumenty Koncepce digitální Česko 2.0 pomůže rozvoji moderních ICT a služeb v ČR - je postavena na třech pilířích, a to podpoře budování kvalitní infrastruktury, rozvoji digitálních služeb a zvyšování digitální gramotnosti Koncepci cestovního ruchu - cílem je udržení ekonomické výkonnosti cestovního ruchu a jeho další rozvoj. Státní energetická koncepce - vlivy koncepcí na životní prostředí. Strategie českého zemědělství a potravinářství v rámci společné zemědělské politiky EU po roce 2014“ - podílet se na dlouhodobém a trvalém zajištění potravinové bezpečnosti na národní a evropské úrovni Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 2014- 2020 - více než 1 milion ekonomických subjektů v české republice, tj. 99,84 % všech podnikatelů. Současně zaměstnávají přes 1,8 mil. Zaměstnanců, na vývozu se podílí cca 51 % a na dovozu cca 56 %. Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ČR

SITUAČNÍ ANALÝZA V PODNIKU Nejdůležitější a efektivní způsob „samoanalýzy a samokontroly“. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. Cílem je zobrazit a ukázat managementu firmy jaký tržní podíl firma má, jak působí a kam směřuje. Analýza místa podniku v tržním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.

ETAPY SITUAČNÍ ANALÝZY Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy) Porovnávací část - v této části se využívají některé vhodné metody interpretace dat, např.Matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP Rozhodovací část – doporučení a návrhy.   Konkrétní postup realizace situační analýzy: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace

VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY Je hlavním prvkem marketingového plánování Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech)-tzv. tržní podíl – vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) Odhad možného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje) Od výsledku situační analýzy se odvíjí stanovení podnikových cílů.

PŘÍNOS SITUAČNÍ ANALÝZY Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příležitost – hrozbu trhu Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události Vše promítnout do života podniku – získat náskok a konkurenční výhody AKCELERÁTOR NOVÉHO DRUHU PODNIKÁNÍ ( MĚNÍ SE PPO ZÁKAZNÍKŮ …) PODNĚT K INOVACI STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU NEBO POSTUPU PODNĚT K VÝVOJI SWAP OF CLOTHES PRAGUE JE ORIGINÁLNĚ ŘEŠENÝ MÓDNÍ BUTIK S VYJÍMEČNOU ATMOSFÉROU, ZAMĚŘENÝ NA VÝMĚNU A PRODEJ ZNAČKOVÉHO OBLEČENÍ, BOT A DOPLŇKŮ, JAKO PRVNÍ KONCEPT TOHOTO DRUHU V ČESKÉ REPUBLICE.

STANOVENÍ PODNIKOVÝCH CÍLŮ Stanovení cílů firmy a vhodný výběr strategií, které vedou k naplnění cílů, misí i vizí by mělo vycházet ze závěrů situační analýzy. Ta je prvním krokem marketingového strategického řízení. Jejím základem je identifikace, analýza a ohodnocení všech podstatných faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy.

Specifika cílů - metodologie SMART Musí být jasně vymezené, musí vycházet z reálného posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité. VLASTNOSTI CÍLŮ: SPECIFIC – SPECIFICKÝ – JEDNOZNAČNĚ URČOVAT, ČEHO MÁ BÝT DOSAŽENO, MEASURABLE – MĚŘITELNÉ –DOSAŽENÍ ČI NEDOSAŽENÍ CÍLE BY MĚLO BÝT MĚŘITELNÉ, ACHIEVABLE/ACCEPTABLE – DOSAŽITELNÝ/AKCEPTOVATELNÝ – CÍLE MĚLY BÝT AKCEPTOVATELNÉ I ZE STRANY TĚCH, KDO JE BUDOU PLNIT, REALISTIC – REALISTICKÝ – REÁLNÝ, ORIENTOVANÝ NA VÝSLEDEK, TIMED – ČASOVĚ VYMEZENÝ – S ODPOVÍDAJÍCÍMI TERMÍNY SPLNĚNÍ. CÍLE MUSÍ BÝT HIERARCHICKY USPOŘÁDANÉ, TJ. RESPEKTUJÍCÍ JAKO VÝCHODISKO STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKU A OD NICH NÁSLEDUJÍCÍ OPERATIVNÍ A TAKTICKÉ CÍLE MUSÍ BÝT LOGICKY ODVOZENÉ

Příklad - Metrostav MISE METROSTAV a.s. Je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. Vize metrostav a.S. – Zařadit se mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU. Hlavní cíle strategie metrostav a.s. V horizontu 5ti let dále zintenzívnit efektivní využívání všech disponibilních zdrojů k dosažení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své tržní hodnoty. Nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území české republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství dominovat na domácím trhu a pronikat do zahraničí. Vytvořit podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov. V konkurenčním boji o zakázky používat seriózní cenovou politiku a vstřícnost požadavkům zákazníka založenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umožněných vysokou technicko-technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou.

Příklad – cíle SKANSKA Chceme vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší možné kvalitě při dodržování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k životnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. Snažíme se naplňovat naši strategii pěti nul: Žádné ztrátové projekty – vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů. Žádné ekologické incidenty – naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na životní prostředí. Žádné porušení etických zásad – zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěže. Žádné nehody – v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti. Žádné vady – chceme předat dílo v nejvyšší možné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků.

Typologie trhů Trhy zákaznické ( spotřebitelské, uživatelské) – tvoří jednotlivci, domácnosti, kupují produkt pro svoji vlastní potřebu. Prostřednictvím logistických cest (VO,MO) se produkt dostává od producenta hodnot k zákazníkovi. B2C Trhy průmyslové ( dodavatelsko-odběratelské) – tvoří podniky, nakupující produkt pro další zpracování nebo použití ve vlastním výrobním procesu. B2B Trhy smíšené – charakteristické vztahy mezi producenty hodnot (výrobci) a vo, z nichž se produkce může dostávat jak k podnikům, tak ke koncovým zákazníkům (makro, alza…) Mezinárodní trhy – podle globálních operací, Institucionální trhy v neziskové sféře ….

Marketingové a podnikatelské prostředí podniku Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůležitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi – vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, užitných vlastnostech zboží, reakcích kupujících, využití schopností vnitropodnikových útvarů. Vnější prostředí blízké – subjekty v nejbližším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) Makroprostředí – politické prostředí, právní prostředí – legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně – sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboží v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboží, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.

VZÁJEMNÉ OVLIVNĚNÍ JEDNOTLIVÝCH PROSTŘEDÍ

Vnitřní prostředí podniku Blízké prostředí podniku MOŽNOSTI PODNIKU (INGERENCE) VE VZTAHU K JEDNOTLIVÝM MARKETINGOVÝM PROSTŘEDÍM Vnitřní prostředí podniku Blízké prostředí podniku Vzdálené prostředí podniku Možnosti podniku okolí řídit ANO NE Možnosti podniku okolí ovlivňovat

ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí (SVĚT  KONTINENT  ZEMĚ  REGION  OBEC) VYBRAT ZE VŠECH FAKTORŮ POUZE TY, KTERÉ JSOU PRO URČITOU ČINNOST PODNIKU NEJPODSTATNĚJŠÍ.

ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU STEEP faktor Příklad Ohrozí +,- Opatření Sociologické Socio-kulturní Stárnutí obyvatelstva, klesající porodnost, měnící se životní styl, spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, spotřební chování, třídní uspořádání společnosti, zázemí spotřebitelů, jejich příjmy, majetek, životní úroveň, životní styl, úroveň vzdělání, mobilitu obyvatel. Technologické Výkonnost informačních komponentů, globalizace, robotizovaná výroba, logistika distribučních center Ekonomické Reformy, změna DPH, daňová politika, vstup do EU, úroková míra, inflace, změny v disponibilních příjmech obyvatelstva, nezaměstnanost, stadium hospodářského cyklu, akciové trhy Ekologické Mezinárodní dohody o ochraně životního prostředí, ekologické dotace - Rostou náklady na výrobu Politicko-právní Politické změny, vládní politika, bezcelní zóny, daňové prázdniny, investiční pobídky, zákony o bezpečnosti práce, zákon o elektronickém podpisu, politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákonodárství, ochrana životního prostředí

ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU Sociální Technologické Ekonomické Ekologické Politické výdaje spotřebitelů Rozdělení příjmů Vládní výdaje na výzkum HDP, ekonom.růst, Rostoucí náklady na výrobu Legislativa Regulující podnikání Demografické faktory Nové objevy, Patenty,vývoj nových technologií Monetární politika Ekologické dotace a fondy na ochranu životního prostředí Legislativa určující zdanění Pracovní mobilita Zaměření průmyslu na zlepšení technologií Omezené množství přírodních zdrojů surovin-nafta,uhlí,.. Předpisy pro mezinárodní obchod Změny životního stylu Míra technolog. opotřebení Politika proti nezaměstna-nosti Zvýšený stupeň znečištění živ. prostředí-jaderné odpady Ochrana spotřebitelů Postoje k práci a volnému času Spotřeba energie a náklady na energii Zdanění Pracovní právo Vzdělání Vliv změn v informačních technologiích Měnové kurzy Předpisy a regulace upravující konkurenční prostředí Móda a záliby, koníčky, módní výstřelky Internet, satelitní komunikace Inflace Vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení

ANALÝZA BLÍZKÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

Podnikatelské odvětví Identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku Soutěž o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady – ceny) Konkurence a konkurenti - kdo v každé zemi, na každém trhu, v každém segmentu, jaké jsou jejich strategie a cíle, jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují, jaké jsou jejich silné a slabé stránky, jak sledují náš podnik, jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity. Metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manažeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.

nerezidenti Non-residents ANALÝZA ODVĚTVÍ CESTOVNÍ RUCH ENERGETIKA ŠKOLSTVÍ ZEMĚDĚLSTVÍ STAVEBNICTVÍ DOPRAVA INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE LESNICTVÍ SLUŽBY VĚDA A VÝZKUM ZDRAVOTNICTVÍ   1. čtvrtletí 2013 1st quarter 2013 2. čtvrtletí 2013 2nd quarter 2013 celkem Total nerezidenti Non-residents rezidenti Residents Česká republika Czech Republic 2 618 389 1 312 482 1 305 907 3 518 773 1 985 321 1 533 452 v tom / including Hlavní město Praha Capital Prague 988 833 814 605 174 228 1 476 831 1 289 271 187 560 Středočeský kraj / region 109 776 32 467 77 309 183 445 52 404 131 041 Jihočeský kraj / region 142 693 42 812 99 881 228 477 89 976 138 501 Plzeňský kraj / region 90 901 28 682 62 219 124 044 47 283 76 761 Karlovarský kraj / region 159 472 107 730 51 742 198 734 134 418 64 316 Ústecký kraj / region 59 459 20 696 38 763 92 242 37 536 54 706 Liberecký kraj / region 189 432 52 628 136 804 147 616 43 024 104 592 Královéhradecký kraj / region 267 369 74 979 192 390 177 227 44 682 132 545 Pardubický kraj / region 64 427 9 227 55 200 83 004 14 024 68 980 Vysočina 64 654 12 188 52 466 97 590 16 203 81 387 Jihomoravský kraj / region 157 000 62 142 94 858 304 844 126 971 177 873 Olomoucký kraj / region 93 979 15 372 78 607 114 197 29 733 84 464 Zlínský kraj / region 92 443 13 801 78 642 138 382 22 499 115 883 Moravskoslezský kraj / region 137 951 25 153 112 798 152 140 37 297 114 843

Potenciální noví účastníci vstupující na trh Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů Investiční pobídky, daňové prázdniny ZUNO, EQUA AIR BANK, ČLEN SKUPINY PPF (JEDNÉ Z NEJVĚTŠÍCH INVESTIČNÍCH A FINANČNÍCH SKUPIN VE STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPĚ) Hlavní myšlenka: dva světy klíčové sdělení: I banku můžete mít rádi

dodavatelé Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií, finančních služeb, pracovních sil … Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých může být tou silou největší ( komodity – zlato, bavlna …) , tedy z pohledu vlivu na složení a cenu produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší. Proto je důležité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. (Iso) Firemní partneři na www. stránkách Hanák nábytek: jen to nejlepší kování - společnost blum činí z otvírání a zavírání nábytku zážitek a rovněž zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více než 4.500 zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy blum.

zákazníci Tři skupiny zákazníků, z nichž u každé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat : 1. Spotřebitelé, 2. Velkoobchod, resp. Maloobchod , 3. Průmysl a instituce. Síla kupujících je od vzniku krize velice důležitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat Nástrojem je segmentace. CO SE V MYSLI NAKUPUJÍCÍCH VLASTNĚ DĚJE A JAK TOHO MŮŽETE VYUŽÍT VE SVŮJ PROSPĚCH?

Substituční produkty Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků. Substituty – uspokojují stejnou potřebu Síla a důležitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů. (Farmaceutické výrobky běžné x homeopatické, kasické vzdělávání x e- learning …)

ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU – SWOT ANALÝZA hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. Сíl - porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy Strenghts ( silní stránky), weaknesses ( slabé stránky) Opportunities ( příležitosti), threats ( hrozby) Silná stránka společnosti 1 nepodstatné 2 3 4 5 Velmi závažné 1. Soukromá ekonomická univerzita v ČR X

Hodnocení zdrojů dle VRIO FYZICKÉ (TECHNOLOGICKÉ VYBAVENÍ, VÝROBNÍ PLOCHY), LIDSKÉ (SOCIÁLNÍ KLIMA, POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŮ, PROINOVAČNÍ PROSTŘEDÍ), FINANČNÍ (DISPONIBILNÍ KAPITÁL, RENTABILITA PROVOZU, LIKVIDITA), NEHMOTNÉ (KNOW-HOW, IMAGE, ZNALOST TRHU KRITERIA : HODNOTA (VALUE) – JAK JE ZDROJ NÁKLADNÝ A JAK SNADNÉ JE HO ZÍSKAT NA TRHU (NÁKUP, NÁJEM, ZAPŮJČENÍ…)? VZÁCNOST (RARENESS) – JAK JE ZDROJ VZÁCNÝ, RESP. OMEZENÝ? NAPODOBITELNOST (IMITABILITY) – JAK SLOŽITÉ JE ZDROJ NAPODOBIT? ORGANIZACE (ORGANIZATION), RESP. USPOŘÁDÁNÍ – PODPORUJE STÁVAJÍCÍ USPOŘÁDÁNÍ VYUŽITELNOST ZDROJE?

NÁMĚTY PRO SWOT ANALÝZU Oblast podniku Silné stránky Slabé stránky Procesy Vysoká produktivita práce Doba uvádění na trh Management Vize, "tah na branku" Není strategické řízení Obchod a marketing Perfektní zakázky, prodeje Není znalost trhu Personál Loajální a nadšený tým Závislost na jedné profesi Jiné znalosti a dovednosti Skvělý vývojový potenciál Problematický servis Zkušenosti Znalost trhu a trendů Nekompetentní pracovníci Průmyslové vlastnictví Značka, patenty Uplynutí patentových práv Areál podniku Perfektní lokalita, poloha Špatná nájemní smlouva Výroba Špičkové výrobní vybavení Zastaralé výrobní linky Informační technologie Skvělé řízení informací Zastaralý, poruchový IS Finance Solidní Cash-flow Předlužení, nízká likvidita

SWOT ANALÝZA Silné stránky Příležitosti Kvalitní český výrobek Přírodní složení Vyškolený personál Zvedené systémy jakosti Nízké výrobní náklady Pružná organizační struktura Zajištěný servis Česká firma Možnost diverzifikace činností Společenská odpovědnost firmy Oblíbenost českých výrobků na domácích trzích Preference přírodních látek koncovými uživateli Pozitivní vnímání produktů prodejci i koncovými uživateli Růst povědomí o značce Podpora samoléčení Možnosti expandování na zahraniční trhy Diverzifikace činností Slabé stránky Hrozby Malá firma Malé investiční prostředky Omezené výrobní kapacity Nízká úroveň marketingových aktivit Chybějící integrace marketingové komunikace Nedostatečné plánování výroby Nedostatečný počet zaměstnanců Konkurence Substituty Nepříznivé legislativní podmínky Neschopnost konkurovat na zahraničních trzích  

Model 7s MODEL 7S ZKOUMÁ FIRMU PROSTŘEDNICTVÍM SEDMI ZÁKLADNÍCH VNITŘNÍCH OBLASTÍ, KDE PÍSMENO S JE PŮVODNÍ ANGLICKÝ NÁZEV TĚCHTO OBLASTÍ. V ČESKÝCH EKVIVALENTECH JDE O STRATEGII, SYSTÉMY, STRUKTURU, SPOLUPRACOVNÍKY, STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE, SCHOPNOSTI A SDÍLENÉ HODNOTY

VÝKYVY, TRENDY, MEGATRENDY Módní výkyv nebo přechodná móda – je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam. Trend – má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna. Megatrend – vyznačuje se značnou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak život jednotlivce, tak i společnosti.

ANALÝZA PORTFOLIA PRODUKTŮ Posouzení tržního postavení a ziskovosti výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci jednoho podniku. Slouží topmanagementu jako podklad při stanovení optimální struktury podnikového portfolia, rozhodování o finančních prostředcích, při stanovení strategií přispívajících nejúčinněji k dosažení podnikových cílů ve sledovaném časovém období. Napomáhá rozhodnutí, které výrobky podpořit v růstu, a které stáhnout z trhu.

Velikost podílu na trhu Matice Bcg Zobrazuje přitažlivost (měřeno růstem trhu, jak vyplývá z teorie životního cyklu produktu) a konkurenční pozici (měřeno podílem na trhu, jak vyplývá z teorie zkušenostní křivky) a porovnává situaci různých výrobků – jednotlivých podnikatelských jednotek. K dispozici nabízí 4 kvadranty nízký vysoký vysoká nízká Hvězdy zisk: vysoce stabilní, rostoucí strategie: investice do růstu Otazníky zisk: nízký, nestabilní, rostoucí strategie: analýza Dojné krávy zisk: vysoce stabilní strategie: udržení pozice Hladoví psi zisk: nízký, nestabilní, strategie: zbavení se Velikost podílu na trhu Míra růstu podílu na trhu

Strategická posloupnost Hlavních předností portfolia analýzy je změna v pohledu, kterou indukuje v myslích svých uživatelů.

BCG MATICE VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA FIRMY NEOFYT SPSP -15% 10% 60% Relativní tržní podíl 0,1x 1x 10x Tempo růstu OS ŽK S NS MK V RB AD IG SP KF NG Hvězdy Otazníky Dojné krávy Hladoví psi

Hodnotí podnikání ve dvou dimenzích: Portfolio matice GE Hodnotí podnikání ve dvou dimenzích: 1) přitažlivost odvětví: tržní růst a velikost trhu, ziskovost, poptávka, rivalita, příležitosti. 2) konkurenční přednosti: tržní podíl, růst tržního podílu, výrobní kapacita, kvalita, věrnost značce. JSOU ROZDĚLENY DO TŘÍ SKUPIN, KTERÉ VYTVÁŘEJÍ MATICI S DEVÍTI KOMBINAČNÍMI POLI JEDNOTLIVÉ BUŇKY KLASIFIKUJÍ OBCHODNÍ JEDNOTKY JAKO VÍTĚZE, PORAŽENÉ, OTAZNÍKY, PRŮMĚRNÉ PODNIKÁNÍ NEBO ZISKOVÉ VÝROBCE ROZMĚR KRUHU PŘEDSTAVUJE OBJEM PRODEJŮ A TÍM I VÝZNAM PRO FIRMU.

ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE - GE Políčka s označením vítězové nebo také zelená zóna – 1,2,4 představují SPJ s dobrým potenciálem. Pro pole na diagonále s názvem ziskoví producenti, průměrné podnikání a otazníky – oranžová zóna - 3,5,7 je vhodné zachovat jejich současný stav. Od aktivit, které znázorňují čtverce poražení – červená zóna – 6,8,9, je vhodné ustoupit, nebo by měly být zcela Inovovány

ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE – MATICE GE Phyteneo Roztok po bodnutí hmyzem Faktor Váha Body Celkem Atraktivita oboru velikost trhu 0,20 5 1,00 růst trhu 1 cykličnost trhu 0,15 velikost konkurence 0,10 2 cenová stabilita 4 0,80 situace v okolí firmy 0,60   2,95 Konkurenční přednosti relativní tržní podíl 0,30 roční tempo růstu tržeb věrnost zákazníků 0,75 kvalita a přidaná hodnota produktu 0,50 cena produktu marketingová komunikace 0,25 3,10 Phyteneo Neocide spray Faktor Váha Body Celkem Atraktivita oboru velikost trhu 0,20 5 1,00 růst trhu 1 cykličnost trhu 0,15 4 0,60 velikost konkurence 0,10 2 cenová stabilita 0,80 situace v okolí firmy 0,30   3,10 Konkurenční přednosti relativní tržní podíl 3 0,45 roční tempo růstu tržeb 1,25 věrnost zákazníků kvalita a přidaná hodnota produktu 0,50 cena produktu marketingová komunikace 0,25 0,75 5,20

Matice GE SP NSC KF AS

Případové studie 2.1 Autobusová přeprava str. 15 2.2 Obor farmacie str. 17

Slovo závěrem Podnik, dodavatelé, konkurence, zákazníci se nacházejí v prostředí neustálých změn. Tyto vytvářejí nejenom podnikatelské příležitosti, ale i hrozby. Proto je pro marketing nutné neustále tyto změny sledovat, analyzovat, reagovat na ně a přizpůsobovat se jejich podmínkám.