Důvody vzniku SA Pojem SA Formy SA Typy SA STRATEGICKÉ ALIANCE Důvody vzniku SA Pojem SA Formy SA Typy SA

Důvod vzniku strategických aliancí Měnící se domácí i zahraniční podmínky na trhu Neustála inovace produktu a technologií požaduje dovednosti a zdroje z řady funkcionálních oblastí Podnik není silný ve všech oblastech Proto se snaží získat přístup ke komplementárním zdrojům Cílem SA je získat konkurenční výhodu Např. dosažení rychlé změny

Pojem strategické aliance Partnerské vztahy založeny na: Smluvním ujednání – vede částečně k integraci využívání zdrojů Cílové chování – směřující pro dosažení vzájemně výhodných cílů – především lépe uspokojit požadavky zákazníka Bez tohoto vztahu by nebyly reálné

Tvorba SA Silný partner – slabý partner Velký podnik s relativně zralými funkcionálními schopnosti v oblasti vývoje výrobků, výroby distribuce (silný partner) Menší podnik s rozvinutými funkcionálními oblastmi ale nedisponuje dostatkem kapitál(slabý partner) Stejně silní (velikostně, tržně) partneři – mající komplementární zdroje

Základní formy strategických aliancí Silnější partner vstoupí do slabšího partnera formou kapitálové investice tzn. Deleguje svého zástupce do představenstva či dozorčí rady Smluvní strany nevstupují do dalších dohod ve vztahu k specifickým funkcionálním oblastem (výzkum, vývoj, distribuce apod.)

Silnější partner zaměstnává slabšího na: Realizaci výzkumného či rozvojového projektu Slabšímu partnerovi je vyplácen poplatek např. za výzkum

Silnější partner finančně podporuje rozvoj technologií slabšího partnere nebo Plní funkci distributora či Výrobce výrobku vyvinutýho slabším partnerem

Silnější partner financuje vývoj výrobků na základě technologie slabšího partnera nebo Souhlasí s nákupem výrobků od slabšího partnera za předem dohodnutou cenu Silnější partner kapitálově investuje do slabšího partnera a poskytuje další finance především do výzkumu a vývoje určité technologie Silnější partner řídí projekty Licenční řízení zajišťuje

Silnější partner financuje výzkum a vývoj nového výrobku slabšího partnera Výsledný produkt vlastní slabší partner Silnější partner si může koupit práva na výrobek a poplatky plynoucí z jeho prodeje

Silnější partner kapitálově investuje do slabšího, financuje výzkum a vývoj Kupuje výrobky od slabšího partnera Má opční právo koupit partnerský podnik v budoucnosti za stanovenou cenu

Charakteristika partneru Silnější partner: Pohlíží na slabšího jako na prostředek pro zaplnění mezery ve vlastních zdrojích Rychle vyvinout novou technologii Změnit portfolio výrobků

Slabší partner: Vyhledává dodatečný kapitál Funkcionální podporu v oblastech které není schopen sám rozvinout např. marketing, podpora prodeje

Faktory ovlivňující úspěch partnerství Správně definované cíle partnerství Technologické cíle partnerství - ovlivňuje trvání partnerství např. jakmile partner prostřednictvím partnerství specifickou technologii zužitkoval přestává mít zájem o partnerství Plánování partnerství tzn. Musí být adekvátní a řádně naplánované

Komunikace mezi partnery musí vycházet z: Kulturních a geografických důvodů Ochoty manažeru sdílet své znalosti a zkušenosti s partnerských podniků Místní podnikatelské podmínky Negativně může ovlivnit místní legislativní úprava, nestabilní politické prostředí Problematika využití komparativní výhody

Právní problematika SA Zákony upravující duchovní vlastnictví Antimonopolní legislativa a zákony upravující soutěž Regulace prodeje zboží Zákony související s přenosem technologií do zahraničí Zákony upravující příliv investic

Typy strategických aliancí Licenční smlouva Společný výzkum a vývoj Vývoj výrobků a nákupní dohody Výrobní dohody Dohody o prodeji a distribuci Dohoda o společném podnikání (joint venture)

Výběr a hodnocení strategického partnera Výběru je nutné věnovat náležitou pozornost Základem partnerství mohou být dosavadní vazby s: Dodavateli Distributory Zákazníky V ostatních případech je nutné vyžádat si informace od expertů – komory, spec.firmy

Hodnocení potenciálů partnera Pro potencionálního licenčního partnera Technické a funkcionální dovednosti Ukázat zkušenosti v technické oblasti Formální strategický záměr Vedoucí k využití licencované technologie Manažérské schopnosti a dovednosti Pro realizaci strategického záměru Finanční zdroje

Pro potenciálního partnera - společný podnik Kompatibilita Míra oddanosti společnému podnikání Velikost a struktura Národní a podniková kultura Funkcionální schopnosti a zdroje Distribuční schopnosti Vývoje výrobku

Manažerské zajištění Kapacity a podpora Zkušenosti s vládními a regulačními opatřeními Finanční zdroje Reputace apod.

POSTUP TVORBY STRATEGICKÝCH ALIANCÍ Základní kroky tvorby SA Formování alianční strategie Vyjednávání o formování alianční strategie

Základní kroky tvorby SA Zhodnocení předmětu činnosti Formování alianční strategie Vytváření struktury aliance Evaluace aliance

Zhodnocení předmětu činnosti Dvě části: Strategická analýza Definování role strategické aliance

Strategické analýzy - využity Metody a metodický postup vychází z metod používaných v procesu strategického řízení tj.: Porterova analýza Analýza konkurence včetně strategických map odvětví Analýza vnitřního prostředí Zhodnocení dosavadní strategie Vyhodnocení funkcionálních oblastí Analýza podnikového portfolia Výsledky: Tvorba SA vhodné řešení pro podnik Tvorba SA není v současné době vhodná

Definování role SA Je nutné řešit situaci podniku SA pak je nutné vyjádřit roli SA v zaměření podniku Chápat význam SA - jaký přínos Vymezit SA pomoci dlouhodobých strategických výhod a přínosů Definovat a hodnotit podnikatelskou činnost prováděnou SA - ve vztahu k mateřské podnikatelské činnosti (podnikové portfolio)

Hodnocení aktivit SA Podnikatelská činnost SA je hlavní či vedlejší? Podnikatelská činnost přináší: Partner silný či slabý? Partner je vůdce či následovník nebo drží jen krok s konkurencí?

Formování alianční strategie provázejí tyto kroky: Desintegrace hodnotového řetězce Rekonfigurace hodnotového řetězce Uvolnění vlastních zdrojů a zdrojů partnera Vytvoření ochranných mechanismu Udržování strategických alternativ

Desintegrace hodnotového řetězce Znamená: Desagregaci HŘ na jednotlivé hodnototvorné činnosti a jejich zhodnocení s pohledu: Rizik – které může přinést nová situace Vedlejší zjištění Zjištění silných a slabých stránek marketingu Zjištění nových tržních příležitosti

Rekonfigurace HŘ Umožňuje na základě analýzy zjistit ty složky HŘ které jsou: Žádoucí pro rozvoj podniku – zdroj konkurenční výhody Je možné převést na partnerský podnik bez rizika

Uvolnění vlastních zdrojů a zdrojů partnera Převedení činností – uvolní vlastní zdroje Vyhledávají se především komplementární zdroje v SA Jak ze strany vlastního podniku Tak ze strany partnera

Vytvoření ochranných mechanismu Desintegrace a rekonfigurace HŘ vede Některé klíčové dovednosti podniku – se objevují vně podniku - např. náklady, kvalita apod. nebezpečí v případě zneužití partnerem při neuskutečnění SA Za tím účelem by měl mít podnik vytvořeny ochranné bariéry – smluvní, více partnerů apod.

Udržování strategických alternativ Po vytvoření SA by podnik měl Vyhledávat další strategické alternativy Jako pojistku pro zkrachování SA Jako způsob adaptace na změnu vnějšího prostředí Pečlivě vytvořené strategické alternativy jsou zdrojem formování SA

Vytváření struktury aliance Vymezení míry vlivu jednotlivých partnerů dle: Velikosti majetkových podílů Smluvními prostředky apod. Struktura je: Odrazem typu SA Východiskem výměny informací (komunikace) Základem pro trvalou interakci mezi strategickými partnery Umožňuje realizaci cílů které jsou v souladu se strukturou

Evaluace aliance Hodnocení aliance Získávání informací o alianci Dle stanovených cílů Kontinuální proces Získávání informací o alianci Zkušeností získané v jiných aliancí Vytvoření mechanismu vzájemného učení

Přehodnocení alianční strategie – na základě: Zkušenosti podniku o fungování aliance Přednosti a nedostatku partnerů aliance Procesu učení – učící se organizace

Vyjednávání o formování alianční strategie Základ pro vyjednávání obsahu smlouvy SA je: Definování cíle – SA Evaluování partneři Generování strategických alternativ Existuje 10 pravidel vyjednávání ovlivňující strukturu smlouvy a rovněž aliance

Jasné zaměření SA Předpoklad úspěchů Záruka pro podniky které do aliance vstupují před riziky: Obchodního tajemství Využití technologie

Specifická struktura SA Jasné parametry: Organizační, řídící a právní struktury Vymezit si: Právní postavení – odpovídající cílům a strategii např. typ podniku, apod. Daňové důsledky Typy rozhodování – způsob schvalování Řešení sporných bodů Výběr manažérů apod.

Finanční záležitosti - daňové Finanční ukazatelé – definovat Zdroje financování – vlastní, úvěr, půjčka Vlastní jmění Rozdělení zisku Vedení účetnictví např. u partnerů z různých zemí

Skorovací karty pro výplatu dividend a sledování transakcí Stanovení jednotného postupu pro transakce: Výběr a náhrada za právní, fifnanční pojišťovací služby Stavební kontrakty Výběr dodavatelů Výběr dopravců Uzavírání smluv apod.

Stanovení ceny aktiv vložených do aliance Jasné pravidla pro ohodnocení: Kvantitativní a kvalitativní ohodnocení aktiv je prioritou pro stanovení struktury vlastnictví Nutné je ohodnocení i nehmotných aktiv- obchodní značka, know-how apod.

Zajistit reciprocitu Vkládané zdroje i výnosy které aliance přinese byly spravedlivě rozdělěny Aliance musí být výhodná pro všechny partnery

Prostor pro změny Stanovit mechanismy které umožní: Podmínky nového vyjednávání Změnit strukturu Provést další změny

Stanovení ochranné lhůty Zavedení aliance představuje zásah do rozvoje všech zúčastněných Proto by měla existovat ochranná lhůta za účelem: Vnímání a hodnocení aliance Projevení síly závazku

Způsob ukončení aliance Definovat důvody ukončení aliance Stanovit postup a pravidla: Výstupu partnerů (1 nebo více) z aliance Zánik aliance

Úprava vztahu pro případ rozchodu Definovat pravidla a postup pro případ rozchodu např. Přístup ke zdrojům – po určitou dobu Dodávky materiálů Odběr výrobků

Desatero efektivní SA Nakládejte s aliancí jako osobním závazkem Věnujte alianci dostatek času i financí (vyžaduje to( Vzájemná důvěra partnerů Partneři musí alianci něco získat (vzájemný přínos) Přesně formulovaná smlouva

Zohledňujte změny v průběhu fungování aliance – mění se prostředí Partneři by měli mít od aliance jasná očekávání – stanovená hodnotová, hmotná, časová dimenze Vytvořit osobní přátelství – upevňuje vztahy Respektujte odlišné kultury partnerů Respektujte zájmy a nezávislost partnera

Řízení aliance Řízení aliance vyžaduje zvládnout: Charakter, rozsah, důležitost a pravděpodobnost vývoje aliance Chápat smysl aliance - to se musí projevit i v procesu delegování pravomocí a odpovědnosti

Ochranu a rozvoj klíčových kompetencí podniku Manažer se musí starat o to aby stávající kompetence podniku uchránil před konkurencí

Změnu myšlení manažerů Nejobtížnější úkol Často manažéři chápou aliance jako: Ohrožení jejich stávajících pozic Náhradní řešení - situace

Alokace zdrojů Existence aliance někdy vede k dodatečným nákladům na zdroje: Finanční Materiálové Do vzdělání – zaškolování nových manažerů apod. To je nutné respektovat a vidět společný cíl

Zajištění koordinace funkcí Věnovat důležitou pozornost: Koordinaci podnikových funkcí v rámci struktury podniku a aliance Koordinace podnikových jednotek

Potenciál pro vytváření a rozvoj sítě Tvorba a rozvoj sítě mezipodnikových vztahů To klade na řízení větší nároky – koordinovat podnikové jednotky v souladu s alianční strategií Koordinovat v mezinárodních aliancí – vztah pobočky a centra

Úloha manažera aliance Nastolení důvěry – vzájemná důvěra Uvnitř podniku i navenek – na základě dobrých osobních vztahů

Monitorování přínosu partnerů Mít pravomoc a odpovědnost rozhodovat v alianci: Hodnocení ukazatelů přínosů pro partnery Nápravných opatřeních Měnit a aktualizovat závazky jednotlivých partnerů Nakládat s informacemi Zajistit plynulý tok informací

Trvalé hodnocení životaschopnosti aliance Trvalé vyhodnocování přínosu a význam aliance pro partnery, Budování vnitřních vztahů