Jiří Horecký, B.A. et B.A. (Hons) Sociální management Jiří Horecký, B.A. et B.A. (Hons) prezident APSS ČR ředitel G-centra Tábor

Budování a rozvoj organizační struktury organizace Plánování, monitoring, feedback Podniková identita a kultura Marketing a PR organizace Komunikace interní a externí Modely řízení kvality (ISO, TGM, EFQM, Benchmarking) Sebehodnocení Profesní profily zaměstnanců, plány vzdělávání Lidské zdroje

Charakteristika neziskového sektoru Jedinou definici NO nalezneme v zákoně č. 586/1992 Sb. § 18 Další možné členění neziskového sektoru lze rozlišit dle: zakladatele charakteru poslání organizační formy způsobu financování charakteristiky realizovaných činností

Odlišnosti sociálních služeb financování z vnějších zdrojů závislost na politických rozhodnutích vazba na legislativu častá intimní povaha těchto služeb provázanost se sítěmi existujícími v místní komunitě významná úloha rodiny či jiných neformálních společenství etická a hodnotová dimenze

Typy sociálních služeb Zákon o sociálních službách přináší nejen novou terminologii a principy poskytování sociálních služeb, ale i jejich nové členění. Primárně se sociální služby rozdělují na: sociální poradenství služby sociální prevence služby sociální péče Sekundárně se sociální služby dělí na: pobytové ambulantní terénní Terciární rozdělení sociálních služeb spočívá v rozdělení jednotlivých zařízení poskytující tyto služby dle § 34 zákona o sociálních službách. 5

- Struktura organizace - Styl vedení - Marketing - Komunikace NEZISKOVÁ ORGANIZACE - Definice poslání - Definice principů - Stanovení cílů - Struktura organizace - Styl vedení - Marketing - Komunikace - Zvyšování kvality - Vzdělávací plány SQSS č.10

Poslání, principy Standard QSS č. 1 - srozumitelnost, jasnost , entuziasmus - přístupnost, smysluplnost , znalost 7

Corporate identity Poslání fy SONY Zažít čistou radost z rozvoje, aplikace a zlepšování techniky pro obecně veřejné blaho. Pozvednou japonskou kulturu a postavení japonského národa. Být předvojem, nenapodobovat ostatní, ale naopak uskutečňovat nemožné. Respektovat a rozvíjet schopnosti a tvořivost každého jednotlivého zaměstnance. 8

Analýza výchozí situace SWOT analýza 9

Swot analýza Schéma SWOT analýzy: S - silné stránky W - slabé stránky O – příležitosti T – hrozby Strategie SO Strategie WO Strategie ST Strategie WT SO – využít silné stránky na získání výhod y WO – překonat slabiny využitím příležitostí ST – využít silné stránky na čelení hrozbám WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám 10

Swot analýza Analýza příležitostí a rizik - O –T Matice příležitostí Matice rizik Analýza silných a slabých stránek (S - W) Matice vlivu (výkonu) a důležitosti: 11

Formulace cílů Sekundární členění cílů může být na cíle interní a externí (zaměřené na vnitřní a vnější vývoj organizace). METODA S.M.A.R.T. (smart – chytrý) Tzn. cíle musí být: specifické (konkrétní, určité) měřitelné akceptovatelné (pro organizaci, klienty, zřizovatele, veřejnost, atd.) reálné ( a realizovatelné, tzn. musí být dosažitelné v dohledném časovém horizontu, zařízení musí mít podmínky pro jejich splnění) termínované (tj. stanovené v čase) Sekundárně lze rozdělit cíle na strategické a operativní STRATEGICKÉ CÍLE Jsou dlouhodobé, udávající směr organizace, vytvářejí a udržují potencionál organizace OPERATIVNÍ CÍLE Slouží k operativnímu provedení strategických cílů, jsou krátkodobé, jsou zaměřeny na plnění jednotlivých konáních. 12

Organizační struktura Funkcionální Projektová (divizionální/středisková) Maticová 13

SQSS č. 9- Personální a organizační zajištění sociální služby Struktura, počet zaměstnanců, popis práce, kvalifikační předpoklady Optimální počet zaměstnanců Oprávnění, povinnosti , zastupitelnost Pravidla pro: přijímání pracovníků zaškolování pracovníků - průvodce, adaptační proces osoby, které nejsou v pracovně právním vztahu 14

SQSS č. 10- Profesní rozvoj zaměstnanců písemná pravidla pro hodnocení pracovníků písemný plán vzdělávání pracovníků systém výměny informací písemná pravidla pro oceňování pracovníků zajištění podpory nezávislého odborníka pro pracovníky 15

Pravidla pro hodnocení pracovníků podstata: zpětná vazba, stanovení profesních cílů, vzdělávacích potřeb četnost hodnocení metody (volný rozhovor, strukturovaný) techniky (rozhovor, řízený rozhovor, sebehodnocení x rozhovor, hodnocení x sebehodnocení, vzájemné hodnocení) 16

Strategie vzdělávání pracovníků KOHO vzdělávat - plošná strategie, vzdělávání jednotlivců KDE - v organizaci, mimo JAK – přednášky, výcvik, interaktivní kurzy úhrada vzdělávání – organizace, pracovník, 17

Systém výměny informací vnitřní předpisy e-mail osobní setkání Intranet porady – frekvence porad, výstupy, obsah, záznamy 18

Pravidla pro odměňování pracovníků složky platového předpisu – platový tarif, osobní příplatek, odměna Kritéria udělování odměny: přinášení nápadů mimořádná aktivita účast na kurzu 19

Pravidla pro odměňování pracovníků = morální ocenění ústním ocenění a poděkování v přítomnosti řediteli, příp. přímého nadřízeného vyzdvihnutí a poděkování mezi ostatními pracovníky nabídka účasti na školeních a odborných konferencích nabídka účasti na zahraničních pracovních cestách 20

Nejčastější nedostatky inspekce SQSS Chybí osobností předpoklady, chybí pravidla osob, kteří nejsou v pracovně právním vztahu, nejsou zpracována pravidla pro zaškolení nových osob, není zpracován plán vzdělávání jednotlivých zaměstnanců, chybí morální oceňování zaměstnanců, ověření rozhovorem s respondenty 21

Styly řízení Autokratický/byrokratický styl Liberální styl Demokratický styl 22

Marketing sociálních služeb - Systematické vytváření poptávky na trhu. - Marketing se chápe jako sociální a manažerský proces, jehož pomocí získávají lidé to, co potřebují nebo po čem touží, a to na základě produkce komodit a jejich směny za komodity jiné anebo za peníze. - Marketing je proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout směny, která uspokojí požadavky jednotlivců a organizací. 23

Marketing sociálních služeb Aplikace – různé typy služeb Současnost – Budoucnost 24

Marketing sociálních služeb Při sestavování marketingových plánů a strategií se budeme pohybovat v jakémsi pomyslném trojúhelníku, na jehož vrcholu je klient, který je hlavní cílovou skupinou organizace. C E P C (customer) – zákazník, klient, uživatel, člověk se specifickými spotřebami, zkušenostmi, tlaky sociálního okolí, neuvědomělou motivací, apod. E (environment) - okolí, ekonomická, právní a sociální situace, ve které se klient pohybuje P (product) – výrobek či služba, která je nabízena včetně jeho užitku 25

krok - provést SWOT analýzu poskytovatele Před úspěšné stanovení marketingové strategie a plánu je nutné projít následujícími kroky: krok - provést analýzu výchozí situace, provést průzkum trhu pro neziskové organizace, resp. konkrétního poskytovatele krok - provést SWOT analýzu poskytovatele krok - formulovat cíle organizace krok - definovat nástroje marketingu krok – stanovit PR strategii krok – stanovit si marketingovou strategii, cíle krok – stanovit si marketingový operativní plán krok – zpracovat feedback analýzu 26

Marketingové cíle Ekonomické: Psychografické marketingové cíle: - mají za úkol zvýšit příjmy organizace (od klientů či donátorů) a/nebo zvýšit odběr služeb. Psychografické marketingové cíle: - seznámit s poskytovanými službami a jejich dostupností - zvýšit stupeň známosti organizace - změnit nebo posílit image firmy 27

Marketingové strategické plánování Základem marketingového strategického plánu je: Segmentace účastníků trhu (definice klienta organizace, jeho charakteristika; jako účastníci trhu mohou být označeni jednak odběratelé nabízených služeb, ale i donátoři a sponzoři) Ohraničení/segmentace trhu (regionální ohraničení, obsahové vymezení, aj.) Při segmentaci trhu postupujeme ve třech krocích: Definice nabízených produktů (většinou služeb, tzn. zařazení služeb a jejich definice) Stanovení kapacity organizace, příp. stanovení stupňů a podmínek navýšení kapacity organizace Stanovení marketingových cílů (jde o velmi důležitou část plánu, po stanovení jednotlivých cílů jsou formulovány nástroje a způsoby jejich dosažení) 28

Marketingové strategie Strategie výkonu (výrobku, služby) Podmínkou vytvoření strategie výkonu je zodpovězení otázky: jaké výkony, v jaké kvalitě, na jaké relevantním trhu jsou nabízeny. U stávajících odběratelů (pokud poskytovatel/organizace má stálé, na sebe navázané klienty) lze stimulovat klienty k odběru nových služeb. U nově zaváděných služeb je nezbytné provést předchozí analýzu trhu. Cenová strategie V případě neziskových organizací, resp. poskytovatelů sociálních služeb se hovoří o tzv. sazbách za nabízené služby, protože posláním těchto organizací není vytvářet zisk, který je součástí ceny. U stanovení sazeb se organizace řídí v rámci platných právních předpisů. Při stanovení ceny je dobré analyzovat cenovou elasticitu cílové skupiny a provést srovnání s ostatními poskytovateli (v rámci regionu i mimo něj). Strategie odbytu Strategie odbytu udává, jakými odbytovými cestami a jakými odbytovými prostředky jsou nabízeny poskytované služby. (Mezi odbytové prostředky/nástroje patří např. úroveň kvality poskytované služby, prostředí poskytované služby, atmosféra, pocit spokojenosti, apod.) 29

Marketingové strategie Komunikační strategie Komunikační strategie je odpovědí na otázku, jaké nástroje k ovlivnění klientů a k přísunu informací máme zvolit. Strategie budou rozdílné pro cílovou skupinu odběratelů služeb a donátorů, příp. dobrovolníků. Personální strategie Při vytváření personální strategie jde hlavně o sjednocení zájmů a očekávání klientů se zájmy a očekáváními zaměstnanců. Jde o to učinit taková opatření, která povedou ke zvýšení  motivace a spokojenosti zaměstnanců a zároveň budou lepší bází pro interakci s cílovou skupinou. Dalším aspektem této strategie může být vztah mezi zaměstnanci a dobrovolníky, dále pak spokojenost a motivace dobrovolníků. Finanční strategie Na základě skutečnosti, že v neziskovém sektoru není cena (sazba za provedené úkony kalkulována ve výši nákladů, soustřeďuje se tato strategie na otázku, jak je zajištěno finanční krytí, resp. financování organizace. Finanční strategie je tedy orientována zejména na veškeré dostupné finanční zdroje a možnosti jejich čerpání. Zde narážíme na problematiku fundraisingu a zdrojích. 30

Komunikační strategie Komunikační strategií jsou označovány komunikační nástroje a opatření organizace, které jsou používány k představení služby cílové skupině. Na níže uvedeném obrázku lze vidět komunikační schéma neziskové organizace: 31

Komunikační strategie Kognitivně orientovaná komunikace Úspěšný kontakt Je primárním cílem komunikační strategie. Obsahem je promyšlená cílenost oslovení primární skupiny tak, aby nedocházelo k tzv. komunikačním ztrátám, tzn. oslovení skupiny osob, která není cílovou skupinou organizace. Získání pozornosti Formulace nebo „dramaturgie“ informace tak, aby její obsah zůstal v povědomí příjemce co nejdelší dobu Vzpomínkový efekt Vzpomínkový efekt je založen na dlouhodobé informační penetraci příjemce informace, kterému si při vyslovení názvu organizace vybaví set informací. 32

Komunikační strategie Afektivně orientovaná komunikace Vytváření pocitu Vytvoření pocitu je dosaženo pokud předávaná informace je zaměřena na cítění příjemce a vyvolává kladné emoce. (obrázky potřebných dětí ve smyslu potencionálních dárců apod.) Pozitivní naladění Spočívá v přesvědčení příjemce informace o potřebnosti poskytované služby, příp. donátora o efektivním využití finančního daru. Generování zájmu Komunikace se zájemcem o službu, jejíž cílem je vzbudit zájem o poskytované službě, touhu po dalších informacích (např. zajistíme Vaši nezávislost) Působení image Vytváření pozitivního image prostřednictvím komunikační strategie. (více v kap. Image organizace) 33

Komunikační strategie Konativně orientovaná komunikace Vyvolání cílených jednání Komunikace je využívána také k tomu, aby vyvolala potřebnou reakci a jednání příjemce.(odevzdání daru) 34

PR neziskových organizací Public relations (často uváděné pod zkratkou PR, toto označení pochází z angličtiny a volně jej lze přeložit jako „vazby s veřejností“) jsou techniky a nástroje, pomocí kterých instituce rozvíjí nebo buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží na její postoje a snaží se je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby od veřejnosti. Důležitým aspektem PR je obousměrnost komunikace, kterou zajišťují. PR jsou důležitou složkou sociální komunikace. V chápání PR se veřejnost dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní veřejností se rozumí zejména zaměstnanci organizace. Vnější veřejností se rozumí nejen zákazníci, ale také dodavatelé, investoři, potažmo celá společnost. 35

Image organizace Organizace potřebuje prostřednictvím svého image informovat veřejnost o svém poslání, cílech v rámci své komunity. Image program organizace má být sestaven tak, aby budoval organizaci a soustředil se na informování o své činnosti, aktivitách a péče o své klienty v rámci regionu. Image program organizace by měl obsahovat informování veřejnosti a potencionálních dárců o efektivním využití financí v rámci své činnosti. Image organizace by mělo přesvědčit, že je dobrým místem jak pro dobrovolníky, tak pro kvalifikované jednotlivce pro pracovní poměr. 36

Corporate identity Vybudování podnikové identity není tedy nové logo, hlavičkový papír či design, „nový kabát nedělá nového člověka“. Úspěšná podniková identita zprostředkovává klientovi a veřejnosti obraz organizace. Spojuje hodnoty jako lidství, etika a sociální odpovědnost s každodenním pracovním dnem v organizaci. Podniková identita přenáší postoj organizace, podle kterého se klienti a veřejnost mohou orientovat. 37

Principy stanovení Podnikové identity: nezaměnitelnost schopnost fascinovat/ohromit schopnost komunikovat orientace na cíle ORGANIZACE BEZ MOTIVU, JASNÉHO VEDENÍ - chybí společný cíl - problémové komunikační kanály - neefektivní činnosti/aktivity - nejednoznačný obraz směrem k okolí - hodnoty organizace jsou nejednoznačné Pracovníci – nedostatečná identifikace s organizací - nespokojenost - kvalita práce je závislá na individuálních pracovnících Důsledky - zvýšení mzdových nákladů - zhoršení kvality práce - zvýšená personální fluktuace Klienti - nedostatečná důvěryhodnost - špatná image Důsledky - špatná komunikace s klienty - nulový nárůst nových klientů 38

Corporate identity Hlavní přínosy organizační identity bývají spatřovány v tom, že : zaměstnanci se cítí být součástí organizace (ta proslulá organizace, to jsme my), jsou na ní hrdí a může zde docházet k lepšímu využití lidských zdrojů zvyšuje se důvěryhodnost organizace u vnějších cílových skupin Při vytváření podnikové identity můžete vycházet z následujících 7 pravidel: Podniková identita musí vycházet ze silných vizí Rozvoj podnikové identity následuje všechny strategie Úspěšná podniková identita odráží hodnoty organizace Podniková identita může být úspěšná pouze tehdy, ztotožní-li se s ní všichni zaměstnanci Poslání organizace by měla obsahovat pojmy: lidskost a sociální zodpovědnost, musí být jednoznačně formulovány, jasné a realizovatelné Jednotný design organizace je optickou prezentací jejích vnitřních hodnot Živá podniková identita není nikdy dokončena 39

Interní PR Hlavní náplní interních PR je informování zaměstnanců o strategických prioritách organizace, o úloze, jakou mají při její realizaci, o posilování jejich motivace. V závislosti na velikosti organizace je vhodné organizovat neformální setkávání zaměstnanců mimo organizaci nebo interní dny „Otevřených dveří“ pro rodinné příslušníky, apod. Vnitřní PR by mělo ovlivňovat zaměstnance, aby rozšiřovali dobré zprávy a pozitivní informace o firmě. Mezi konkrétní nástroje a kanály vnitřního PR může patřit:konzultace, zmíněné dny otevřených dveří, interní prezentace, školící programy, týmové porady, společenské aktivity, bulletin organizace, výroční zpráva, schránky pro zlepšovací náměty, atd. 40

Externí PR Externí PR jsou zaměřeny na ovlivňování názoru okolí na organizaci. Existuje několik možných dělení. Pro účely neziskového sektoru si celkovou cílovou skupinu rozdělme na: zainteresovanou veřejnost - příbuzní klientů - zájemci o službu - ostatní regionální poskytovatelé soc. služeb - politici (zadavatelé) - státní správa, územní samospráva - donátoři,dobrovolníci - jiná odborná veřejnost neinteresovanou veřejnost - široká veřejnost - potencionální zájemci o službu (jde o specifickou skupinu) - média - politici (ostatní) 41

Externí PR – nástroje PR články – PR články by měly obsahovat pozitivní a pro veřejnost zajímavé informace o organizaci (nová služba, ocenění, rozšíření organizace, změna /registrace, standardy, inspekce/, ale i případná ohrožení organizace. Tisková zpráva – u tiskových zpráv je nutné mít základní dovednosti pro její správné sestavení. Brožury, letáky – Brožury a letáky je nutné vydávat: graficky profesionálně zpracované, v souladu s grafickým standardem organizace, obsahově efektivní, čitelné a čtivé. Výroční zprávy, dárkové předměty Webové stránky – Webové stránky organizace představují ohromný potencionál v oblasti informování a utváření PR. K tomu, aby splnily tento účel a nevyvolaly dokonce negativní obraz, je nutné dbát na některé základní skutečnosti: stránky musí být uživatelsky přátelské, přehledné (pouze heslovitě, stručně, tak, aby se uživatel co nejdříve dostal k potřebné informaci, aniž by se musel dozvědět spousty jiných informací) Mezi další nástroje externího PR patří např. dny otevřených dveří, vydávání Zpravodaje organizace, výrobky klientů organizace, speciální (jednoroční) akce pro klienty organizace, interaktivní DVD (příp. CD) obsahující webové stránky, fotky, filmy, dokumenty, aj.

Feedback Získání zpětné vazby lze aplikovat u Optimálně komunikovat, znamená používat zpětnou vazbu. Abychom měli jistotu, že skutečně dokážeme ostatní lidi přijmout musíme ovládat i feedback techniky. "Feedback" je termín převzatý z angličtiny, který se u nás používá zvláště ve výpočetní technice a v kybernetice a znamená zpětná vazba. Získání zpětné vazby lze aplikovat u všech výše uvedených kapitol. Hlavní oblasti, ve kterých je důležité znát zpětnou vazbu, jsou realizace marketingových plánu, PR organizace, podniková identita, kultura a image organizace. 43

Kvalita S pojmem kvalita se setkáváme ve všech činnostech, procesech a výstupech lidského konání. Většina lidí pravděpodobně intuitivně zná obsah slova kvalita, menšina by pak byla schopna tento termín definovat, vymezit jeho pojetí, příp. vztáhnout na konkrétní oblasti. Existuje velmi mnoho definic „kvality“. Etymologicky bylo slovo kvalita převzata z latiny. Latinské qualis se dá přeložit jako: z jaké povahy. Kvalita čili jakost je údaj o vlastnosti nějaké věci, odpověď na otázku „jaký?“ (latinsky qualis?) - podobně jako odpovídá na otázku „kolik?“. 44

Kvalita Shiba (Shoji Shiba, nositel Demingovy ceny) však rozlišuje 6 úrovní kvality: 1. Bezchybné (bezvadné) splnění specifikací 2. Přidej splnění potřeb zákazníka 3. Přidej radost z užití 4. Vše předchozí, ale levnější 5. Vše předchozí, ale včas 6. Plus splnění potřeb, které zákazník nezná, ale je jimi “mile” překvapen. 45

3 aspekty QSS Kvalitu sociálních služeb vnímat ve třech primárních oblastech: - kvalita z hlediska klienta, - kvalita služeb z hlediska profesionálního, - kvalita z hlediska řízení. 46

Měření kvality sociálních služeb Existuje několik modelů kvality, technik jejího měření a evaluace dosažení stanovených cílů. O každém takovémto modulu by bylo možné pojednávat vyčerpávajícím způsobem. Omezme se tedy na ty nejvíce známé, používané. Základním modelem měření kvality lze označit výsledek mezi očekáváním a výkonem. Kvalita = výkon/očekávání Koeficient 1 je optimálním stavem 47

Standardy kvality sociálních služeb Se zákonem o sociálních službách byla v prováděcí vyhlášce č. 505/2006 Sb. poskytovatelům sociálních služeb dána zákonná povinnost dodržování tzv. standardů kvality sociálních služeb. Standardy kvality však vznikaly o pár let dříve, zejména v letech 2000 – 2002 a během jejich vzniku byly porovnány se standardy západních zemí. Standardy mají zaručovat určitou úroveň kvality poskytovaných služeb. Lze však konstatovat, že i za předpokladu jejich naplnění nemusí být služba uživatelem hodnocena jako kvalitní a to především ze dvou důvodů. Prvním je skutečnost, že standardy kvality sociálních služeb jsou dány pro všechny typy služeb, nevěnují se specifickým stránkám jednotlivých služeb (př. Pobytové zařízení splňující všechny standardy, avšak poskytující ubytování v 5 lůžkových pokojích může být koncovým uživatelem hodnoceno jako méně kvalitní, apod.). Druhým důvodem je v úvodu zmíněný rozměr pojmu kvality. V momentu, kdy standardy kvality budou splňovat víceméně všechna zařízení, resp. poskytovatelé služeb, budou jako „kvalitní poskytovatelé“ hodnoceni ti, jejichž služby budou nadstandardní, tj. nabídnout něco více než je stanoveno zákonným standardem. 48

Supervize, Intervize Jedním z nástrojů pro zvyšování kvality poskytovaných služeb, ale i k získání zpětné vazby právě na míru kvality poskytovaných služeb je bezpochyby supervize. Supervize nám nastavuje zrcadlo nejen v oblasti kvality a úrovni péče, ale vede systematicky k zlepšování kvality. Je to forma podpory, učení a dohledu, při níž se pracovníci mohou v bezpečném prostředí svěřit se svými problémy, naučit se je zvládat a zhodnotit, jak jsou ve svých činnostech efektivní. Z toho důvodu by tak supervize měla být součástí neustálého profesního zdokonalování a vývoje všech pracovníků pomáhajících profesí. 49

Systém managementu jakosti ISO 9000 ISO - International Organization for Standartizition je mezinárodní organizace pro vývoj a sjednocení standardů. Byla založena v roce 1947 jako síť národních institutů pro normalizaci s centrálním sekretariátem v Ženevě. Hlavní činností je vývoj technických norem. ISO je nevládní organizace, která zaujímá překlenovací pozici mezi veřejným a soukromým sektorem. Řada členských institucí je součástí vládní struktury svých zemí nebo je řízena vládou. Normy ISO 9000 patří k nejvíce známým a úspěšným standardům a staly se respektovanou mezinárodní referencí pro požadavky trhu na kvalitu. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické pro žádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech oborech výroby a služeb 50

Požadavky normy ISO 9001:2000 Systém managementu jakosti Všeobecné požadavky Požadavky na dokumentaci Odpovědnost vedení Řízení zdrojů Realizace produktu/služby Měření analýzy a zlepšování 51

TQM (Total Quality Management) Nestačí pouze dosáhnout bodu nebo stupně, který bychom mohli označit jako „kvalitní“. Organizace, jejíž cílem je mimo jiné zvyšování kvality by si měla vybrat nějaký „model kvality“ pro monitoring a zvyšování kvality jednotlivých výkonů/procesů. TQM je model kvality, který je založen na dlouhodobé realizaci. Pilíř a stěžejní bod tohoto modulu je spokojenost klienta a zaměstnance. V zájmu udržení konkurenceschopnosti se tak organizace musí orientovat na přání klientů a pro něj získat zaměstnance, kteří budou schopno a ochotni jeho přání a požadavky naplnit. Pouze spokojený zaměstnanec je schopen se plně identifikovat s cíly organizace. TQM modul je označován za komplexní systém řízení kvality. Neboť kromě klientů a zaměstnanců zahrnuje i dodavatele a trh dané služby. 52

TQM (Total Quality Management) Důraz na kvalitu je stěžejním měřítkem při systému ohodnocování v organizaci Pozitivní přístup vedení a pracovníků k managementu kvality Stanovení politiky kvality, jasného vedení, principů Vytvoření efektivní organizační struktury Zohlednění nákladů, vzniklých užitků, resp. výstupů, analytických dat Zajištění kontinuálního vzdělávání Zvyšování znalostí a dovedností zaměstnanců Podpora systému výměny informací mezi zaměstnanci Zpětná vazba vedoucí k optimalizaci všech procesů 53

PCDA Princip zvyšování kvality poskytovaných služeb je možno vidět v jakémsi uzavřeném kruhu. Cíl neustálého zlepšování se někdy označuje také jako Deming cyklus nebo PDCA cyklus. Před používáním metody PDCA je nutné mít identifikované a definované jednotlivé procesy, které s v rámci dané služby v organizaci každodenně odehrávají. Většina organizací se pohybuje pouze v pravé polovině kružnice na obrázku. Mají stanoven systém plánování, příp. vypracované metodiky na jednotlivé činnosti, podle kterých poté postupují. Ke zvyšování kvality je však nezbytné realizovat i druhou část tohoto cyklu. Pravidelně kontrolovat a prověřovat, zda realizované procesy proběhly v souladu s plánem, metodikami. V případě odchylek je nutné stanovit opatření, které povedou v minimalizaci odchylek od plánu. 54

PCDA 55

Základní cíle a úlohy TQM Celá organizace je orientována na klienty a zaměstnance Rozšiřují se silné stránky organizace, jsou realizovány příležitosti Služby jsou poskytovány na principu nulové chybovosti, chyby jsou akceptovány pouze u inovací/nových procesů Jsou podporovány a vyžadovány nápady a inovace od zaměstnanců Zaměstnanec není pouze interním klientem, ale nositelem výkonů, resp. služeb, proto by měl v některých ohledech mít postavení externího klienta Disponibilní zdroje organizace jsou racionálně a optimálně využívány Vedení organizace si musí vzít TQM za svou filozofii kvality; vize a kultura v organizaci musí podléhat této filozofii - neustálé zlepšování se 56

EFQM EFQM model evropský ekvivalent k modelu TQM (dříve TQC), který vznikl v 50 letech v Japonsku, poté se přesunul do Spojených států, kde byl rozpracován. Teprve v osmdesátých letech, zejména v jejich druhé polovině, dochází k širším snahám o aplikaci přístupu TQM ve vedoucích podnicích Evropy. Za účelem propagace celkového přístupu ke kvalitě je v roce 1988 ustavena 14 zakládajícími podniky, a za podpory Evropské komise, Evropská nadace pro řízení kvality (European Foundation for Quality Management – EFQM). Prvotním účelem a prvotním cílem je příprava Evropské ceny za jakost a prvním krokem je vytvoření hodnotících kritérií ve formě modelu, nejprve pojmenovaném „Evropský model pro excelenci v podnikání“ a později přejmenovaném na „Model excelence EFQM“. Model byl představen veřejnosti v roce 1991 a cena byla poprvé udělena v roce 1992. Název „EFQM excellence model“ je registrovanou ochrannou známkou. 57

Další modely E-qualin Controlling Benchmarking Balanced Score 58

Stížnosti (Complaints management) Stížností je vyjadřována nespokojenost vůči organizaci nebo jiným osobám. Stěžovatel usiluje zpravidla o odstranění předmětu stížnosti. Stížnost může být písemná, verbální nebo nonverbální. Stížnosti jsou dalším důležitým instrumentem k získání zpětné vazby, k následnému zvyšování kvality. Stížnosti mohou být tématicky rozdělené. Oblasti a předměty stížností by měly být i po vyřízení stížnosti monitorovány a prověřovány, zda v dané oblasti nadále nedochází k chybám. K zjišťování zpětné vazby mohou sloužit i dotazníky zaměřené na problémové oblasti. Existují vypracované metodiky a postupy efektivního vyřizování stížností, zvládání emocí, komunikace s agresivním klientem apod. 59

Sebehodnocení (Self-assesment) Sebehodnocení je obsáhlé, systematické a pravidelné zkoumání /kontrola činností výsledků zaměstnanců na základě předem daných kritériích. Sebehodnocení je strukturovaný proces, který umožňuje pochopení některých jevů, zejména ve vztahu k procesům a produktům a umožňuje se učit ze zkušeností. Sebehodnocení s sebou přináší osobní závazek zaměstnance, konsekvence vyvozené ze zjištěného a identifikace se silnými stránkami. Proces sebehodnocení může být namířen na celou organizaci (sebehodnotící týmy) nebo na jednotlivé osoby (sebehodnocení jednotlivých zaměstnanců). Je několik možností jak integrovat sebehodnotící proces do systémů organizace. Důležité je stanovení periodicity, týmu, metod, oblastí, zpracování výstupů, apod. 60

1. krok Stanovení cílů organizace Rozhodnutí vedení organizace o modelu kvality Vypracování analýzu výchozího stavu Tento krok může trvat měsíc. Kvalita vzniká propojením již existujících procesů v organizaci s přáními a požadavky klientů. 2. krok Princip č. 1 Zaměstnanci jsou o stanovených cílech a plánování kvality informováni. Rozumí cílům a kritériím, kterými je měřena kvalita a těmto kriteriím podřizují své každodenní konání. Audit výkonu Jde o porovnání plánu výkonů se skutečností. Jde o kontrolu, zda jsou poskytované služby v korelaci s posláním a cíli organizace. Při prověřování je kladen velký důraz na přání klientů. K naplnění očekávání a přání klientů mohou pomoci předem sestavené kontrolní seznamy. Jsou hledány zdroje chyb, analyzovány odchylky od stanoveného plánu. Audit procesů/postupů Jsou posuzovány pracovní oblasti, procesy, činnosti, jejich dodržování a účelovost. Audit systému Zkoumá účinnost, efektivitu a funkčnost celého systému kvality v zařízení. Vychází z normy ISO 9000.

Krok č. 3 62 Princip č. 4 Orientace na zaměstnance Ustanovení týmů kvality Výběr motivovaného personálu Získání personálů Princip č. 5 Orientace na klienta, jaké má požadavky, očekávání. První kontakty s klientem. Tým kvality (kruh kvality) Jde o tým zaměstnanců, spolupracovníků, který se zabývá kvalitou v organizaci. Členství či účast by měly být dobrovolné. Ideální počet je 5-10, příliš velký počet znamená velkou variabilitu názorů. Tento tým se pravidelně setkává, analyzuje a hodnotí procesy, služby, výkony, odchylky, dodržování principů apod. Zaměstnanci v týmu se přímo podílejí na zvyšovaní kvality, jejich praktické poznatky a vědomosti vedou k odpovědím na mnohé otázky a problémy. 62

Krok č. 4 Krok č. 4. spočívá ve vypracování metodiky kvality (pracovní postupy a pokyny). Tento krok lze vyjádřit následujícími principy: Princip č. 6 Je stanovena závazná strategie Princip č. 7 Jsou stanoveny a dodržovány cíle Metodika byla měla být zpracována ve všech procesech, ve kterých je pro nás důležité zvyšování a monitorování kvality. Metodika byla měla být jasná, dostupná, srozumitelná. Přílohou mohou být dotazníky, kontrolní seznamy, protokoly, apod. Krok č. 5 Zjištění dosažené úrovně kvality Princip č. 8 Existuje neustálé/trvalé zlepšování ve všech úrovních Jsou sepsány výsledky z kroků 3 a 4. Jde o analýzu zjištěného a sestavování návrhů. Lze použít metodu brainstorming. 63

Krok č. 6 Vývoj procesů – je dosahováno kvality struktury, procesů, výsledků . Princip 9 Zajištění kvality preventivními opatřeními. Vedení organizace, tým kvality společně pracuje na: Přezkoumání výkonů Dohled nad prostředky organizace Zjištění jak bylo pokročeno s vývojem výkonů Zjištění jak bylo postupováno v případě chybných výkonů Stanovení korekce a opatřeních k prevenci Krok č. 7 Dílčí audit kvality Dosažená kvalita je znovu přezkoumávána a definována. Princip 10 Benchmarking 64

Krok č. 8 Tento krok může spočívat v rozšíření předchozích kroků o další činnosti, procesy, oblasti v organizaci. Přesto, že péče je primárním prvkem služby, lze celý proces rozšířit o např. zásobování, technické zázemí, služby spojené s ubytováním, apod. Krok č. 9 Závěrečný audit Audit byl zmíněn již v předešlém kroku. Audit může být závěrečný, předběžný, opakující se, apod. 65

Základní cíle a úlohy TQM Celá organizace je orientována na klienty a zaměstnance Rozšiřují se silné stránky organizace, jsou realizovány příležitosti Služby jsou poskytovány na principu nulové chybovosti, chyby jsou akceptovány pouze u inovací/nových procesů Jsou podporovány a vyžadovány nápady a inovace od zaměstnanců Zaměstnanec není pouze interním klientem, ale nositelem výkonů, resp. služeb, proto by měl v některých ohledech mít postavení externího klienta Disponibilní zdroje organizace jsou racionálně a optimálně využívány Vedení organizace si musí vzít TQM za svou filozofii kvality; vize a kultura v organizaci musí podléhat této filozofii - neustálé zlepšování se 66

E-qalin E-qalin je prakticky modifikace výše uvedených systému na prostředí péče o seniory a zdravotně postižené. E-qalin byl v rámci evropského pilotního projektu Leonardo da Vinci úspěšně realizován v Německu, Rakousku, Slovinsku a Itálii. E-Qalin® je model, který je uživatelsky přátelský, je zaměřen na každodenní praxi a na potřeby klientů, jejich příbuzných a zaměstnanců. E-Qalin® prozkoumává a kontroluje jednotlivé procesy v organizaci, jakož i výsledky s ohledem na spokojenost všech zúčastněných. E-Qalin® požaduje a podporuje pomocí sebehodnocení a učení se uvnitř organizace a tím dává průchod inovativnímu potenciálu ke zlepšení, zvýšení kvality. 67

E-qalin Struktury & Procesy Výsledky Klienti Zaměstnanci Vedení Ekonomika Okolí Společenské působení/vliv Učící se organizace Orientace na budoucnost 68

Děkuji za pozornost. g.centrum@centrum.cz apsscr@centrum.cz www.g-centrum-tabor.cz www.apsscr.cz 69