Inovace v řízení rozvoje měst - zkušenosti Vsetín Seminář „Inovativní koncepty a přístupy“ Inovace v řízení rozvoje měst - zkušenosti Vsetín Ostrava 25.5.2005 Ing. Milan Půček, MBA tajemník Městského úřad Vsetín Kvalita života

V čem se můžeme inspirovat? Na základě praktických zkušeností se v tomto krátkém čase pokusím: Naznačit přístup k řízení úřadu, který je založený na uplatňování metod kvality včetně systémových předpokladů. Popsat v čem nám pomáhá projekt Zdravé město, Místní agenda 21 a metody kvality včetně CAF a BSC. Popsat motivační faktory pro inovace. Poznámka: Jedině to, co uplatníte v každodenní praxi ve svém úřadě Vám může přinést užitek.

Co způsobilo změnu (1/3) Žijeme ve stále se měnícím prostředí. Změna je do budoucna jedinou jistotou, se kterou můžeme počítat. Abychom obstáli, musíme se naučit změnám porozumět a řídit je. To nám mohou usnadnit metody kvality. Jinak (třeba po dalších volbách) budeme nahrazení těmi, kteří to umí nebo to o sobě tvrdí. S pojmem kvalita, EFQM, ISO, Benchmarking, Balanced Scorecard (BSC) atd. se často můžeme setkat v průmyslu a celé podnikatelské sféře. Před rokem 2000 se na základě tlaku změn začaly tyto metody ve větší míře používat i ke zlepšování činností a výkonnosti ve veřejné správě. K tomu mimo jiné přispěla: - příprava vstupu ČR do EU - reforma veřejné správy (vznik krajů, zrušení okresních úřadů,…) - aktivní přístup Ministerstva vnitra, „Rady vlády pro jakost“ a organizací propagujících kvalitu služeb (např. ČSJ) nebo propagujících uplatňování metod zvyšování kvality života a udržitelného rozvoje (například NSZM). - a zejména změna chování občanů a další vlivy. Kvalita života Proč to všechno? Uplatňování těchto metod má přispět ke zvyšování kvality života občanů a současně ke zvyšování kvality a výkonnosti práce úřadů.

Důvody úřadů pro využívání metod kvality (2/3) Rozhodnutí účinně zvládat změny, řídit úřad a spravovat město pomocí metod kvality a výkonnosti může být motivováno například: - snahou hledat cesty, jak efektivně řídit úřad a smysluplný rozvoj města. Jde o odpovědnost vůči mandátu, který starosta, radní získali ve volbách. - úsilím zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úřadu. Jde o ujištění, že úřad je v rámci omezených zdrojů kvalitně řízen a schopen principy přenášet dál. - vytvořením nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby, zda jsou občané spokojeni a zjistit, co chtějí. - věrohodností města a regionu pro čerpání prostředků z EU a státu. - vytvářením nekorupčního, tvůrčího a partnerského prostředí. - kvalitnější a výkonnější péčí o majetek, řízení investic a nákupů. získáním nástroje k řízení rizik, využívání příležitostí a znalostí. snahu jít příkladem, udělat si ve věcech pořádek, řešit příčiny věcí – nebýt jen hasičem svých vlastních požárů. zájmem získávat pravidelně výsledky, které lze komunikovat s občany …. někdo to nařídil.

Řízení úřadu (3/3) Každý úřad je nějak řízen. Někde je systém řízení propracovanější, jasně definovaný, jinde je velmi závislý na „osvícenosti“ zastupitelů, radních a na znalostech a zkušenostech starosty, tajemníka a jednotlivých vedoucích a úředníků. Systém kvality je možné budovat odděleně od ostatních již existujících systémů řízení nebo je možné tyto systémy do sebe integrovat. Integrovaný systém řízení úřadu může tedy obsahovat: klasické řízení úřadu a města zahrnující řízení výkonu státní správy a plnění úkolů samosprávy, systém kvality, systém EMS (šetrnosti k přírodě), systém finanční kontroly dle zákona 320/2001 Sb., systém bezpečnosti práce, systém krizového řízení atd. To však nestačí – kvalitní systém řízení musí být nástrojem pro naplňování vize města a správně zvolených priorit (strategie města).

Systémové předpoklady úspěchu (1/5): Vychází vize úřadu z cíle veřejné správy? Řízení úřadu – mají-li našim občanům a zákazníkům přinášet užitek – musí z cíle veřejné správy vycházet. To není možné bez toho, že cíli porozumím. Cíl veřejné správy Zvyšovat kvalitu života při respektování udržitelného rozvoje Zvyšovat kvalitu a výkonnost veřejných služeb Lze ji vyjádřit například jako spokojenost zákazníků nebo pomocí auditu služby nebo porovnáním s nejlepšími. Lze ji vyjádřit například jako spokojenost občanů nebo pomocí indikátorů udržitelného rozvoje. Týká se zákazníků těchto služeb Týká se všech občanů Jak to řešíme? -Město zjišťuje potřeby například pomocí Místní agendy 21, (Zdravé město) -Město řídí svoji strategii například dle Balanced Scorecard (BSC) Úřad uplatňuje systém kvality a výkonnosti dle ISO, CAF, provádí Benchmarking atd. Dělat věci správně Dělat správné věci

Systémové předpoklady úspěchu (2/5): Děláme správné věci správně? tlak řídíme například pomocí CAF Snahou je zvětšovat průnik Dělat správné věci  zvyšovat kvalitu života Dělat věci správně kvalitně, efektivně a včas Dělat správné věci správně (Umět řídit strategii) (Umět řídit operativu) tlak řídíme například pomocí BSC Rámec vytváří: -Respektovat zásady udržitelného rozvoje (MA 21). -Komunikovat, zapojovat veřejnost do rozhodování a systémový přístup (MA 21) Dále je důležité: -Znát své možnosti, zdroje a místní podmínky -Respektovat etické principy (poctivost, otevřenost, průhlednost, nekorupčnost,…) Jak ale zjistit, co jsou správné věci? Inspirací Vám může být metodika Národní sítě Zdravých měst při uplatňování MA21. MA 21 – Místní Agenda 21, BSC – Balanced Scorecard, CAF – zlepšování pomocí sebehodnocení

Systémové předpoklady úspěchu (3/5): V čem jsme se poučili ze sportu Trojúhelník, který podmiňuje výkonnost sportovce: Čím větší plocha trojúhelníku – tím větší šance na dobrý výsledek. Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli převedeme jako píli a pracovitost. Talent převedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky převedeme jako podmínky pro práci. Jak tuto zkušenost uplatnit na úřad? „Píli“ převedeme jako Pracovitost (operativní řízení) „Talent“ převedeme jako Strategie (strategické řízení) „Podmínky“ převedeme jako Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,…)

Systémové předpoklady úspěchu (4/5): Převod na úřad + SWOT analýza + co je CAF SWOT jinak: Příležitosti/ rizika (vnější vlivy) ____________________ Silné/ slabé stránky (vnitřní vlivy) SWOT: Kromě silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivňují výsledky také příležitosti a rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat. Co je model sebehodnocení dle CAF: Na úřad se díváme z hlediska VÝSLEDKŮ a z hlediska PŘEDPOKLADŮ pro dosahování výsledků (zde: operativní, strategické řízení, podmínky + příležitosti a rizika).

METODY KVALITY – PŘEHLED (1/7) 1. Benchmarking - je porovnávání s nejlepšími za účelem nalezení dobré praxe a její uplatnění ve svém úřadě příklady: Od roku 2003 je 49 městských úřadů zapojeno do „Benchmarkingového projektu výkonu státní správy pověřených úřadů III“ (realizace Vzdělávací centrum pro veřejnou správu o.p.s., www.VCVSCR.cz/). V roce 2001 probíhal projekt „Cena a výkon“ pro magistrátní města. Benchmarking je realizován též mezi městy Národní sítě Zdravých měst (kampaně, plány zdraví a kvality života, sekce,…. Viz www.NSZM.cz). Benchmarkin umožňuje i sada Evropských indikátorů udržitelného rozvoje (viz www.agenda21.cz/timur/). Základ pro Benchmarkin vytváří také metodika hodnocení kvality Místních agend 21, zpracovaná Pracovní skupinou pro MA 21 působící u MŽP (viz www.ceu.cz) 2. Model CAF - společný hodnotící rámec. CAF je zjednodušením metody EFQM pro potřeby veřejné správy. Je metodou zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. - příklady: v roce 2003 realizovaly Liberecký a Olomoucký kraj, Městský úřad Vsetín. Od roku 2004 zavádí dalších 26 úřadů. Řada zdravý měst je v projektu zapojena. Informace o CAF www.npj.cz, www.csq.cz )

METODY KVALITY – PŘEHLED (2/7) 3. Model EFQM - model úspěšnosti. Obsahuje kritéria pro srovnávací hodnocení výkonnosti organizací. Příklady: Dle dostupných údajů v samosprávných úřadech neuplatněn (Slovensko: město Martin. Informace v ČR: www.npj.cz, www.csq.cz 4. Systém managamentu kvality dle ISO - je systémem kontrol, prevencí a zlepšování dle mezinárodní normy ISO 9001. Příklady: v roce 2003 certifikoval ISO 9001 Městský úřad Česká Lípa a ISO 9001+14001 Městský úřad Vsetín, v roce 2004 příprava Hranice na Moravě, …. 5. Balanced Scorecard - je metoda k řízení strategického plánování, lze ji přeložit jako metodu „vyvážených ukazatelů“, někdy se též uvádí jako „vyvážený úspěch“ - Příklady: v roce 2002 proběhl pro centrální správu projekt finského ministerstva financí. Od roku 2004 uplatňuje (pomocí projektu firmy Mepco s.r.o. a Národní sítě Zdravých měst) město Vsetín.

METODY KVALITY – PŘEHLED (3/7) 6. Procesní řízení - organizace je řízena jako soubor vzájemně propojených procesů - Příklady: Od roku 2003 se realizuje projekt „Procesní analýza Krajského úřadu Plzeň“. Samozřejmě aplikace ISO se bez procesního přístupu nemůže obejít (viz procesní mapy Městského úřadu Vsetín) 7. Komunitní plánování, Místní agenda 21, Projekt Zdravé město Místní Agenda 21 vytváří rámec pro poctivé zlepšování, uplatňování udržitelného rozvoje a dále systémový přístup, partnerství, komunikace a zapojování veřejnosti do rozhodování. MA 21 vytváří tedy rámec, ve kterém se veřejná správa zkvalitňuje. Projekt Zdravé město je metodika Národní sítě Zdravých měst pro uplatňování MA 21. - Příklady: cca 40 měst a regionů v ČR uplatňuje Místní agendu 21 dle metodiky Projektu Zdravé město. Celá řada měst, mikroregionů a krajů realizuje s podporou MPSV komunitní plánování sociálních služeb. Významnou roli v této oblasti hraje využívání sady Evropských indikátorů udržitelného rozvoje (uplatňuje pomocí TIMUR cca 6 měst a regionů v ČR). Uvedené metody se obvykle navzájem kombinují.

METODY KVALITY – Pojem kvalita (4/7) Kvalita ve veřejné správě je míra naplňování oprávněných požadavků zákazníků na požadovanou veřejnou službu nebo občanů na kvalitu života v dané obci, regionu či kraji. Přičemž: - Zákazníci (tedy například žadatelé na úřadě, účastníci správního řízení atd.) očekávají, že jejich žádost nebo potřeba služby bude vyřízena rychle, bez právních a jiných nedostatků, v požadovaném standardu. - Občané očekávají, že bude docházet ke zvyšování kvality života v jejich obci, kraji nebo regionu. - Veřejné služby jsou služby poskytované ve veřejném zájmu. - Oprávněné požadavky: Oprávněnost nebo neoprávněnost požadavků zákazníků je v řadě případů dána zákonnými normami nebo pomocí standardu (například žádosti o výplatu sociální dávky nemůže být vyhověno, protože žadatel nesplňuje podmínky nebo část zdravotní péče je hrazena pacientem, protože je nadstandardní). Oprávněnost nebo neoprávněnost požadavků občanů na kvalitu života je limitována oprávněností požadavků ostatních občanů, finančními a ostatními zdroji, které jsou k dispozici, zákonnými normami a zásadami udržitelného rozvoje (například ne v každé obci může být škola, nemocnice, pověřený úřad III. stupně atd.).

METODY KVALITY – pojem Místní agenda 21 (5) Definice MA 21: MA21 je nástroj pro uplatnění principů udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni. Je to proces, který, prostřednictvím zkvalitňování správy věcí veřejných, strategického plánování (řízení), zapojování veřejnosti a využívání všech dosažených poznatků o udržitelném rozvoji v jednotlivých oblastech zvyšuje kvalitu života ve všech jeho aspektech a směřuje k zodpovědnosti občanů za jejich životy i životy ostatních bytostí v prostoru a čase. Zdroj: ČEÚ Poznámka: Místní agenda 21 (MA 21) je mnohem více než metodou kvality. MA 21 vytváří rámec pro působení odpovědné samosprávy.

METODY KVALITY - Kvalita versus výkonnost veřejných služeb (6/7) Při posuzování kterékoliv veřejné služby můžeme výsledky hodnotit podle 3 kritérií: - kvalita pro zákazníka této služby - výkonnost veřejné služby - náklady vynaložené na tuto službu Přičemž je jasné, že výkonnost/ náklady = produktivita. kvalita výkonnost náklady ideál   cíl 1 nebo cíl 2 nebo cíl 3 nebo cíl 4 nebo cíl 5  atd. mnoho dalších kombinací negativní vývoj nebo krize  růst  pokles 0 stagnace  výrazný růst

METODY KVALITY- výmluvy „Proč to nejde“(7/7) V našem městě, kraji, úřadě …. nic takového nelze dělat, protože: -Rada nebo vedení (starosta, místostarostové, tajemník, …) nejsou schopni převést poslání města (dané zákonem o obcích) na vizi a reálně ji naplňovat. Nezájem nebo neschopnost dohodnout se na strategii. Zastupitelé se zajímají jen o výkonnost, kvalita výkonu státní správy je nezajímá. Pracovníci a někdy ani vedoucí nechápou výkon státní správy jako službu, nevidí ve svém „klientovi“ zákazníka, nedbají o jeho spokojenost. Pracovníci necítí potřebu cokoli zlepšovat a jsou přesvědčeni, že k tomu nemají podmínky. Na hledání příčin není nikdy čas, máme dost práce s řešením průšvihů. Neznalost metod kvality, metod ke zvyšování kvality života, udržitelného rozvoje. Strach nebo neochota k partnerství. Neprůhlednost může někomu vyhovovat. Neochota investovat do lidí. Neochota cokoliv měřit (Kdo neměří, neřídí!!!). Neochota být hodnocen a zveřejňovat výsledky. Dá to moc práce, „na to nemáme lidi“, je to byrokracie atd.

Vsetín - Přístup k trvalému zlepšování (1/6) Dělat správně správné věci („Dobré vládnutí“) (co schod, to krůček k dělat správné věci správně) TRVALÉ ZLEPŠOVÁNÍ …… ? + Balanced Scorecard od 2004 Mepco s.r.o., NSZM Motivační programy od 2003 - + Benchmarking od 2003 VCVS o.p.s. NSZM + Sebehodnocení dle CAF od 2003 ČSJ + Indikátory (Evropská sada TUR + místní) od 2003 TIMUR, NSZM + Partnerství a projektová řízení od 2002 NSZM, RRA, … + Řízení úřadu dle ISO 9001 + 14001 od 2001 ČSJ + MA 21 dle projektu „Zdravé město“ (zapojení úřadu) od 2001 NSZM + Místní agenda 21 (MA 21), Dětský parlament od 1999 Alcedo Klasická řízení úřadu, města

Vsetín - V čem nám pomohla MA 21? (2/6)  Naučila nás mít vztah k udržitelnému rozvoji a k práci s veřejností, díky ní vznikl Dětský parlament. Některé milníky: 1992 - první náznaky participace s veřejností 1999 - schválení projektu „MA 21“ ve Vsetínském zastupitelstvu (zejména kulaté stoly). Koordinaci má na starosti Alcedo a Ledňáček. 2000 - vznik Dětského parlamentu 2001 - počátek projektu WHO „Zdravé město“ - zahájení významných projektů Mikroregionu (např. Řeka Bečva, …) 2002 - schválen „Akční plán zdraví a kvality života“ (každoroční aktualizace) - schválení deklarace města k MA 21 a k projektu „Zdravé město“ - ekologické audity škol a příprava projektu „Dobrá škola“ 2003 - na radnici pracuje projektový manažer pro NNO - schválení „Aalborgské charty“ a „Evropské sady indikátorů“ 2004 - vznik městské o.p.s. pro podporu NNO, uplatňování MA 21 a projekty

Vsetín - V čem nám pomohl projekt „Zdravé město“? (3/6) Naučili jsme se systematický přístup k práci s veřejností, kvalitě života a udržitelnému rozvoji, příklady: - Každoroční obnova Akčního plánu zdraví a kvality skupiny dle plánu (garantem jsou vedoucí odboru + pověřená komise): ▪ A. Životní prostředí / Doprava ▪ B. Zdravý životní styl / Sociální oblast ▪ C. Vzdělávání a výchova ▪ D. Volný čas / Kultura / Sport ▪ E. Podnikání / Zaměstnanost ▪ F. Veřejná správa / Strategický rozvoj ▪ G. Prevence sociálně patologických jevů - Vybudování partnerství s NNO (grantový systém, společné projekty, …) - inspirace a dobrá praxe mezi městy, informační servis k dotacím metodika a pomoc k šesti kampaním Zdravých měst (30 dní pro NNO, Den Země, Dny bez úrazu, Den bez tabáku, Týden mobility, Dny zdraví) Bezplatné služby, dotace na strategické plánování, …

Vsetín - V čem nám pomohlo zavedení ISO 9001 a 14001? (4/6) Přínosy: udělat si pořádek na úřadě jít příkladem lepší správa majetku provozní úspory více aktivit za stejný objem peněz procesní pohled na řízení úřadu Harmonogram: září 2001: zahájení zavádění září 2003: certifikace

Vsetín - V čem nám pomohlo sebehodnocení dle CAF? (5/6) Přínosy: další inspirace pro zlepšování hledání motivace pro zaměstnance  úspěch týdne / měsíce  hodnocení spokojenosti zaměstnanců výkonnostní parametry pro odměňování pracovníků porovnání s jinými organizacemi potřeba zlepšit strategické plánování (vyústilo v BSC) Sebehodnocení provedeno na podzim 2003. Na podzim 2004 proběhne znovu včetně nezávislého posouzení.

Vsetín - V čem nám pomohlo sebehodnocení dle CAF? (5/6) Přínosy: další inspirace pro zlepšování hledání motivace pro zaměstnance  úspěch týdne / měsíce  hodnocení spokojenosti zaměstnanců výkonnostní parametry pro odměňování pracovníků porovnání s jinými organizacemi potřeba zlepšit strategické plánování (vyústilo v BSC) Sebehodnocení provedeno na podzim 2003. Na podzim 2004 proběhne znovu včetně nezávislého posouzení.

9. Klíčové výsledky výkonnosti Model CAF - příklady: v roce 2003 realizovaly Liberecký a Olomoucký kraj, Městský úřad Vsetín. V roce 2004 zavedlo dalších 26 úřadů. V roce 2005 další cca 20 úřadů PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY   1. Vedení a řízení 2. Strategie a plánování 5. Řízení procesů a změn 6.Zákazníci/ občané 9. Klíčové výsledky výkonnosti 3. Lidské zdroje 7. Zaměstnanci 4. Partnerství a zdroje 8. Společnost INOVACE A UČENÍ Str. 7 publikace ke CAF – lze stáhnout na www.npj.cz

Vsetín-V čem nám pomohl Benchmarking?(6/6) Pomáhá nám při nalezení a uplatňování dobré praxe. Zapojení Vsetína: v rámci Národní sítě Zdravých měst (kampaně, práce s NNO, akční plán…) výkonu státní správy – zvýšení kvality a výkonnosti (projekt Vzdělávacího centra pro veřejnou správu v.o.s.), zapojeno 49 měst porovnání v rámci Evropské sady indikátorů udržitelného rozvoje porovnání výsledků CAF

Vsetín - V čem nám pomáhá BSC? BSC - Schéma metody (1/6) BSC – Balanced Scorecard, Metoda vyvážených ukazatelů nebo též Vyvážený úspěch STRATEGIE VIZE Občanská (zákaznická) perspektiva Finanční perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? Cyklus zlepšování strategického plánování Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli? Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek zdrojů?

BSC - Strategická mapa (2/6) Vsetín, srdce Valašska - příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje Pracovní příležitosti Dostupné bydlení Příležitosti k využití volného času Zdravé a půvabné město Bezpečné město Motivující pracovní příležitost Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života Odpovídající bydlení a upravené město Prevence a bezpečnost Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů Účelné hospodaření s finančními prostředky a majetkem města Promyšlená příprava a realizace investičních akcí Kvalitní činnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních,sportovních a ostatních zařízení Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti; podpora spolků a neziskových organizací Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií Možnosti pro zdravý životní styl a sportování Občan, klient Hospodárnost a financování aktivit Interní procesy Učení se a růst

BSC - Měřítka (3/6) Téma/ perspektiva Měřítko (Indikátor) Vize 0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Ekologická stopa 0.3 Počet obyvatel města Občan, klient Motivující pracovní příležitost 1.1 Míra nezaměstnanosti 1.2 Počet projektů ke zvyšování zaměstnanosti a rozvoj lidských zdrojů 1.3 Dopravní dostupnost v souvislosti se zaměstnaností Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života 2.1 Dostupnost vybraných služeb a péče Možnosti pro zdravý životní styl a sportování 3.1 Indikátor zdraví obyvatelstva 3.2 Možnosti pro zdravý životní styl Odpovídající bydlení a upravené město 4.1 Index kvality života na sídlišti 4.2 Počet realizovaných projektů na zkrášlení města 4.3 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domků Prevence a bezpečnost 5.1 Pocit bezpečí (%) 5.2 Počet akcí k prevenci kriminalita doprava 5.3 Počet úrazů při dopravních nehodách 5.4 Index stability infrastruktury

BSC -Další postup (4/6) - Scorecard města v další fázi projektu „rozložíme“ na jednotlivé odbory úřadu, městskou policii, příspěvkové organizace, společnosti atd. - Scorecard odboru je vždy odvozen od strategických cílů a měřítek města, podle příspěvku daného odboru. Tím zajistíme měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii celého města. - Z takto vytvořených scorecardů potom můžeme odvodit tzv. osobní scorecardy, na nichž uvedeme měřítka pro konkrétního pracovníka. Osobní scorecardy potom můžeme propojit se systémem odměňování. Průběžnou aktualizací strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporujeme strategické učení, přivedeme strategii do každodenního života a zajistíme správné směřování našeho úsilí.

BSC - Využití metody pro odměňování (5/6) Využitím této metody může být odměňování pracovníků závislé na: plnění úkolů (odvozeno z BSC + řešení operativy) plnění výkonnostních parametrů (odvozeno z BSC) kvality práce (odvozeno z BSC). Pro objektivní nastavení výkonnostních parametrů lze použít porovnávání s ostatními úřady za účelem hledání dobré praxe (Benchmarking). Způsob „uchopení“ problematiky: 1. hodnocení kvality pomocí vyhodnocování stížností a auditu pracoviště. Hodnocení je prováděno měsíčně. 2. iniciace zlepšování pomocí „úspěch týdne“

BSC - shrnutí (6/6) Hlavními silnými stránkami jsou: 1. přehlednost: strategická mapa je na jedné straně formátu A4, 2. vyváženost: neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit, 3. měřitelnost: je stanoven relativně malý počet (34 měřítek), z toho 3 jsou vázány přímo k vizi (Index spokojenosti občanů; Ekologická stopa; Počet obyvatel města). 4. vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce pracovníků)

Evaluation of Mayors´ satisfaction

Evaluation of Representatives´ satisfaction

Evaluation of citizens´ satisfaction

Evaluation of citizens´ satisfaction

Indicators (European set of sustainable development) A1 – Satisfaction of citizens with local commune

Indicators (European set of sustainable development) A1 – Satisfaction of citizens with local commune

Indicators (European set of sustainable development) A1 – Satisfaction of citizens with local commune

Indicators (European set of sustainable development) A1 – Satisfaction of citizens with local commune

Indicators (European set of sustainable development) A1 – Satisfaction of citizens with local commune

Balanced Scorecard – Learning and growth Improvement of climate in Town Hall and its organizations Developing knowledges and skills, applying nex methods and efficient technologies To manage community planning and projecct management

Evaluation of employees´ satisfaction Average for Town Hall as whole Average of each area 2004 2005 A – General satisfaction with work conditions 2,91 2,85 2,67 2,54 B – Management 2,74 C – Relationships in organization 2,65 2,52 D – Comunacation in orgasnization 3,31 3,16 E – Personal perspective view 2,50 F – Environment on workplaces 2,69 2,75 G – Evaluation of one´s work output 2,88 3,15 H – Evaluation of Town Hall as a employer 3,14 2,99 I – Satisfaction with main values in organization 3,51 3,29

Evaluation of employees´ satisfaction

Comparison of employees´ and citizens´ satisfaction 1 5 2,5 Employees´ satisfaction Citizens´ satisfaction Target segment Result of Vsetin

Hodnocení výkonu a kvality Městský úřad Vsetín stanovuje osobního hodnocení a odměny pracovníků pomocí předem jasně definovaných kritérií výkonu (každá oddělení či pracovník má individuálně stanoveny výkonnostní parametry) a kvality práce (kvalita je hodnocena pomocí auditu pracovišť a stížností). Limity výkonnostních parametrů jsou nastavovány na základě trendu a porovnání se srovnatelnými úřady. Výkonnostní parametry i audit pracovišť jsou provázány jako jedny z klíčových měřítek až do strategie města (pomocí metody Balanced Scorecard) a navazují na vybudovaný systém kvality úřadu dle ISO 9001.

Motivační programy Po opakovaných kritikách ze strany zaměstnanců, že si vedení radnice nevšímá dosažených úspěchů v práci jednotlivých pracovníků Městského úřadu Vsetín, byl v roce 2003 vyhlášen program „Úspěch týdne“ a „Úspěch měsíce“. Jednotliví pracovníci přihlašují návrhy – vítěz týdne získá 500,- Kč a vítěz měsíce 2.000,- Kč. V roce 2005 začínáme s dalším programem „úspory z racionalizačních opatření“, kdy pracovníci budou odměňováni za dosažení úspory nákladů dle předem stanovených pravidel.

Závěr - hlavní skupiny přínosů pro úřad A) zabezpečování více zdrojového financování Příklady. Zdroj pro ověření B) efektivní fungování úřadu a výkonnost (vyšší „přidaná hodnoty“ pro město a region) C) zapojování veřejnosti do rozhodování, zlepšování služby pro občany (zákazníky).

Závěr - proč se práce daří? Odpověď je velmi jednoduchá: Máme osvícené zastupitele, aktivní partnery ve městě a také pracovité a schopné, kvalifikované úředníky – krátce řečeno, je u nás ochota zapojit se. Jak zapojit pracovníky? 10 stupňů myšlení a postojů pracovníků ke změně: Ignorace Svalování povinností na jiného Odmítání Chápu to, ale nemám čas, lidi, techniku … V rámci své odpovědnosti udělám to, co musím Ochota převzít odpovědnost Začít přemýšlet Snaha zlepšovat Prevence chyb Bezchybná práce

Závěr - na co se lze podrobněji podívat – příklady Systém směrnic Procesní mapy Plán zdraví a kvality života Výroční zpráva a výsledky úřadu Výsledky indikátorů (http://www.agenda21.cz/timur/) Benchmarking procesů Ekologické audity škol Atd. Děkuji za pozornost a přeji příjemný den Za tým pracovníků radnice: Ing. Milan Půček,MBA milan.pucek@mestovsetin.cz