2. téma: INOVACE, KVALITA A PRODUKTIVITA Ukazatele charakterizující účinnost hospodářské politiky firmy jsou často interpretovány jako ukazatele její podnikatelské výkonnosti, založené na správné volbě podnikatelské strategie. Neuspokojivé výsledky hospodaření jsou proto zdrojem frustrace představitelů vrcholového managementu firmy. Ti pak usilují o jejich zlepšení tím, že se zaměřují na vylepšování hodnot finančních ukazatelů. Očekávaný výsledek se však nemůže dostavit, pokud vrcholový management firmy nerespektuje vztah mezí výší tržeb (příjmů) a účinností vztahů se zákazníky a vztah mezi zhodnocením kapitálu a účinností interních procesů. .

Zvyšování výnosů (zisku) prostřednictvím snižování vlastních nákladů má omezenou účinnost - je nutné se zaměřit primárně na zvyšování tržeb! Neznamená to abdikovat na zvyšování produktivity, ale pozornost je nutné zaměřit pouze na snižování zbytečných (nepřidávajících hodnotu) nákladů. Zvýšení tržeb vyžaduje zvýšení nákladů na výzkum a vývoj i na marketing. Vedení organizace se musí zaměřit ne na „optimalizaci nákladů“, ale na optimalizaci jejich skladby. Připustit pouze produktivní náklady a snažit se o jejich udržení na nezbytně nutné výši. Takové, která podmiňuje maximalizaci tržeb z prodeje produktů/služeb. Základním požadavkem je proto udržet (či spíše zvyšovat) úroveň výdělečné síly či rentability celkových aktiv (kapitálu). Zároveň musí být obchodní politika organizace orientována tak, aby se dosahované výnosy z podnikání co nejrychleji transformovaly do podoby příjmů (cash). Rozvoj podnikání organizace proto musí představovat komplexní, systémově uzavřený a jasně definovaný proces!

Cílem podnikatelského úsilí je zákazník Cílem podnikatelského úsilí je zákazník. Ale pokud mu organizace není schopna nabídnou dobrý produkt/službu, nemůže doufat ve vysoké tržby z prodeje. Podmínkou dosažení vysoké úrovně tržeb je vysoká míra uspokojení zákazníka. Všechny podnikatelské procesy organizace proto musí být uspořádány tak, aby jejich výstupy překonaly výstupy konkurentů a tím naplnily očekávání zákazníků na všech cílových trzích. Spokojenost zákazníka s nabízenými produkty/službami má přitom dvě dimenze: provozní: spokojenost zákazníka s funkčními a uživatelskými vlastnostmi nabízených produktů/služeb; sociální: respektování zákazníka jako neopakovatelného a výjimečného jedince. Proto je při uvádění nových produktů na trh nutné měnit i organizaci prodeje - formy jejich distribuce a model podnikání.

Chtějí-li tvůrci inovace komerčně uspět, musí si uvědomovat jaký charakter změny chování zákazníků tato inovace vyžaduje: Čím větší výhody nabízí změny v řešení produktu a čím menší požadavky akceptování těchto změn klade na potřebu provedení změn v chování zákazníka, tím větší naději má inovace na komerční úspěch. Velikost změny v rozsahu výhod nabízených novým produktem VELKÁ AVERZE VŮČI ZMĚNĚ Vysoká pravděpodobnost neúspěchu nabízené inovace EFEKT VLASTNICTVÍ Dlouhý životní cyklus akceptování inovace Úroveň požadavků na změnu chování zákazníka LOAJALITA K PRODUKTU Běžný zájem zákazníků nahradit již opotřebovaný produkt novým, podobným NOVÝ STATUS QUO Téměř zaručený úspěch, inovace se stane módním hitem MALÁ MALÁ VELKÁ

Účinek zvyšování kvality nabízených produktů na charakter konkurenční soutěže v určitém oboru Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Vývoj potřeb a očekávání zákazníků Provozní vlastnosti produktu Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. ZMĚNA CHARAKTERU KONKURENČNÍ SOUTĚŽE Zvyšování kvality produktu, naplňování očekávání zákazníků Čas

Měření efektivity podnikání firmy hodnocení podnikatelské výkonnosti prostřednictvím ukazatelů BSC Efektivita podnikání firmy je výrazem schopnosti firmy získat co největší přínosy z výstupů svých podnikatelských aktivit s co nejmenšími náklady (s vysokou úrovní produktivity) Nástrojem k hodnocení efektivity podnikání je matice výkonnosti, k jejíž konstrukci jsou využívány všechny ukazatele BCS (ze všech čtyř perspektiv). Snaha o dosažení vysoké efektivity podnikání orientuje pozornost členů vrcholového managementu do okolí firmy (zákazníci, dodavatelé, partneři). Produktivita podnikatelských aktivit je měřítkem schopnosti firmy v nejvyšší míře využít kapacitní možnosti zdrojů, kterými disponuje, k tvorbě vnosů. Produktivita je poměřována finančním ukazatelem, jako rentabilita investic do pořízení všech aktiv. Snaha o zajištění co nejvyšší produktivity podnikatelských aktivit vede členy vrcholového managementu k soustředění na vnitřní prostředí firmy (pracovníci, zařízení, informace a IK, provozní kapitál). FIRMA NEMŮŽE BÝT VE SVÉM PODNIKÁNÍ EFEKTIVNÍ, POKUD NENÍ VYSOCE PRODUKTIVNÍ VE VYUŽÍVÁNÍ SVÝCH - HMOTNÝCH I NEHMOTNÝCH - AKTIV!

Perspektiva hospodaření: Tržby Příjmy JAK NÁS HODNOTÍ VLASTNÍCI? Zhodnocení kapitálu Cíle Ukazatele výdělečná síla čistý zisk likvidita Zákaznická perspektiva: Perspektiva interních procesů: JAK NÁS VNÍMAJÍ ZÁKAZNÍCI? Cíle Ukazatele Cíle Ukazatele komplexnost dodávky dodržení termínu cena produktu Udržení loajality zákazníků kvalita produktivita náklady V ČEM SE MUSÍME ZLEPŠIT? Perspektiva rozvoje a učení se: Podnikatelské způsobilosti Spokojenost zákazníků Cíle Ukazatele DOKÁŽEME PRŮBĚŽNĚ ZVYŠOVAT PŘIDANOU HODNOTU? inovační cyklus flexibilita výroby kvalifikační struktura

JAK NÁS VNÍMAJÍ NAŠI ZÁKAZNÍCI JAK NÁS VNÍMAJÍ NAŠI ZÁKAZNÍCI? Zákaznická perspektiva: JEDINÝM ZDROJEM NAŠICH PŘÍJMŮ JSOU TRŽBY OD NAŠICH ZÁKAZNÍKŮ V ČEM SE MUSÍME ZLEPŠIT? Perspektiva interních procesů: PODMÍNKY PRO UDRŽENÍ LOAJALITY ZÁKAZNÍKŮ VZNIKAJÍ UVNITŘ FIRMY DOKÁŽEME PRŮBĚŽNĚ ZVYŠOVAT PŘIDANOU HODNOTU? Perspektiva rozvoje a učení se: JE NUTNO VČAS A ÚČELNĚ REAGOVAT NA VÝVOJ V OKOLÍ FIRMY JAK NÁS HODNOTÍ VLASTNÍCI? Perspektiva hospodaření: PODMÍNKOU DLOUHODOBÉ PROSPERITY FIRMY JE JEJÍ ZDRAVÉ HOSPODAŘENÍ

Úloha týmu koordinujícího inovační aktivity organizace UDRŽENÍ DNEŠNÍCH VÝNOSŮ HLEDÁNÍ ZÍTŘEJŠÍCH VÝNOSŮ STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKÁNÍ ORGANIZACE Zvyšování výnosů Snižování nákladů Zpracování inovačních řešení Systém managementu kvality Zjištěné neshody Koordinace dalšího rozvoje podnikání Řešit úpravou stávajícího procesu Řešit změnou stávajícího procesu VYLEPŠOVÁNÍ STÁVAJÍCÍCH PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ VÝVOJ NOVÝCH PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ Standardizace nových podnikatelských procesů - přechod k rutinním operacím

Tři základní ukazatele „zdraví“ inovační strategické aliance - podnikatelského ekosystému 1. Produktivita Schopnost celé sítě (aliance) transformovat inovační náměty kteréhokoliv subjektu (článku) do podoby nižších nákladů a nabídky nových produktů/služeb. 2. Robustnost Schopnost aliance vyrovnat se úspěšně se skokovými změnami ve vývoji technologie nebo s nepředvídanými změnami v okolí. 3. Vytváření okrajových oblastí Schopnost ekosystému nabízet nové funkce, produkující hodnotu pro zákazníka na okrají oblastí hlavního podnikání. Čím vyšší je universalita některých klíčových oblastí, tím více musí být diversifikovány některé okrajové oblasti. PRAVDĚPODOBNOST VÝSLEDNÉHO ÚSPĚCHU INOVACE JE VÝSLEDKEM KOMBINACE PRAVDĚPODOBNOSTÍ NAPLNĚNÍ ZÁVAZKŮ JEDNOTLIVÝCH SLOŽEK EKOSYSTÉMU (ČLÁNKŮ ALIANCE) VYTVÁŘET PODMÍNKY PRO DOSAŽENÍ PODNIKATELSKÉHO ZDRAVÍ CELKU - PRO ÚSPĚCH SPOLEČNÉHO INOVAČNÍHO ZÁMĚRU.