II. Aplikace projektového managementu na výstavbové projekty 1.Fáze VP: Předprojektová/předinvestiční 1.1.PM subprojektu navrhování – design engineering 2.Fáze VP: Projektová /investiční - etapy 2.1.PM subprojektu realizování stavby 3.Fáze VP: Poprojektová fáze /užívání /provozování produktu VP – stavby Závěrečná fáze ukončování VP

6.přednáška 29.3.2010 2.Fáze VP: Projektová /investiční a) Zahájení b) Plánování řízení projektu c) Operativní řízení realizace (projektový controlling) d) Ukončování – konec realizace VP 3.Fáze VP: Poprojektová fáze /užívání /provozování produktu VP – stavby 3. Závěrečná fáze ukončování VP

2. Fáze VP: Projektová /investiční c)Řízení realizace projektu 1 2.Fáze VP: Projektová /investiční c)Řízení realizace projektu 1. Výstupy z plánování jako vstupy do řízení realizace projektu aj. potřebné dokumenty k realizaci 2. Řízení realizace projektu - projektový controlling 3.Hlášení o stavu projektu – vykazování výkonů, metody 4. Management změn a claim management d) Ukončování – konec realizace VP 1.Ukončování řízení realizace projektu 2.Konec realizace projektu 3.Fáze VP Závěrečná fáze ukončování VP 1.Běžný provoz stavby podle realizovaného projektu 2. Činnosti manažera projektu při ukončení projektu - závěrečné vyhodnocení cílů projektu 3. Příklady závěrečné zprávy o projektu 3

2. Fáze VP: Projektová /investiční c)Řízení realizace projektu 1 2.Fáze VP: Projektová /investiční c)Řízení realizace projektu 1. Výstupy z plánování jako vstupy do řízení realizace projektu aj. potřebné dokumenty k realizaci 2. Řízení realizace projektu - projektový controlling 3.Hlášení o stavu projektu – vykazování výkonů, metody 4. Management změn a claim management 4

1. Výstupy z plánování jako vstupy do řízení realizace projektu aj 1. Výstupy z plánování jako vstupy do řízení realizace projektu aj. potřebné dokumenty k realizaci projektu

Plány, smlouvy, aj. dokumenty .... Plán řízení projektu - dokument, který definuje jak má být řízení projektu vykonáváno, monitorováno, a kontrolováno. stanovuje dosažitelné, měřitelné a kontrolovatelné cíle a definuje měřitelná kritéria jejich plnění. Plán projektu - dokument, který definuje jak má být realizace projektu vykonávána, monitorována, a kontrolována. dokumentuje předpoklady rozhodnutí přijatých při plánování, usnadňuje komunikaci mezi zainteresovanými dokumentuje schválené směrné plány (baselines) včetně změn rozsahu, nákladů a času.

2. Projektový controlling a Integrované řízení projektu - Project Control

Pro projektový controlling plány tvoří pouze výchozí srovnávací základnu, ke které se porovnávají tři faktory charakterizující stav projektu: časový postup projektu; dosud vynaložené náklady; dosažené hodnoty. Porovnání pak vede k navržení a rozhodnutí o provedení potřebných opatření. V tomto komplexu je řízení realizace projektu označováno také jako integrované řízení projektu (Project Control).

Poslání projektového controlingu : zjišťovat skutečný stav rozpracování jednotlivých činností (provádět „inventuru“ rozpracovanosti ve vhodném termínu); vyhodnocovat stav projektu (porovnáním se stavem plánovaným); sestavovat kontrolní hlášení (Reporting - podávání zpráv vedení firmy resp. jinému nadřízenému orgánu- ) na různých úrovních; dávat podklad pro rozhodnutí o opatřeních k předcházení odchylkám a k řešení vzniklých odchylek; v souladu s rozhodnutími provádět změny ve „srovnávací základně“ plánů (změny směrného plánu); dokumentovat získané zkušenosti pro transfer (přenos) na management nově připravovaných projektů.

„teoretické“ vysvětlení pojetí projektového controllingu v investičním projektu V projektovém controllingu je obvykle spojován proces kontroly plnění plánu a změn plánu s procesem operativního řízení, tj. s procesem předcházení odchylkám od plánovaného vývoje v organizovaném prostředí a řešení odchylek již vzniklých: buď opatřením (příkazem), který obnoví rovnovážný stav (plánovaný stav v organizovaném prostředí); nebo změní plán (popř. organizaci prostředí) k obnovení nového rovnovážného stavu. Řízení průběhu realizace projektu je v současné době podporováno komplexně propracovanými SW produkty ( Primavera..), které kladou určité přesně formulované požadavky na vstupy obstarávané obvykle řadou účastníků realizace projektu.

je základem pro zjištění stavu a vyhodnocení projektu Výměna informací je základem pro zjištění stavu a vyhodnocení projektu Cyklus řízení projektu: Realizace činností projektu Kontrola – má býti/je Jaký je stav prací Jaká je rozpracovanost produktů Jak se změnila rizika projektu Návrh změn ? Aktualizace event. sestavení nového plánu Dohodnout změny v plánu CO Dohodnout změny v plánech S KÝM, KDY, ZA KOLIK Dohodnout plán prací eliminující rizika

Výměna informací Moduly informačního systému jsou vzájemně provázané Integrací informačních modulů řízení projektů (ISŘP) vzniká velmi důležitý nástroj pro efektivní management realizace projektů, jmenovitě pro plánování a projektový controlling

3.Hlášení o okamžitém stavu projektu, ale i odhad možného vývoje událostí/predikce – vykazování výkonů, metody

Procentuální hodnocení plnění činností Měření rozpracovanosti projektu/ dosažené hodnoty/progresu projektu Doporučované metody pro podporu řízení realizace projektu Procentuální hodnocení plnění činností Metoda SSD (Structure -Status -Deviation) Metoda Analýzy dosažené hodnoty projektu (Earned Value Analysis - EVA) označovaná též zkratkou C/SCSC (Cost/Schedule Control Systém Criteria) Milníková metoda

VYKAZOVÁNÍ VÝKONŮ (PERFORMANCE REPORTING) A)VSTUPY PRO VYKAZOVÁNÍ VÝKONŮ plán projektu výsledky prací jiné záznamy projektu B) NÁSTROJE A TECHNIKY PRO VYKAZOVÁNÍ VÝKONŮ přezkoumání výkonů analýza odchylek analýza trendů analýza dosažené hodnoty C) VÝSTUPY VYKAZOVÁNÍ VÝKONŮ výkazy výkonů

Probíhá řízení projektu podle jeho plánu ? Monitorování postupu prací Vybrat skutečnosti k monitorování, vypočítávat odchylky, přijmout opatření Řešení problémů a řízení změn Posoudit, zda vyžaduje změnu plánu projektu, změny posuzuje zadavatel Pravidelná jednání se zadavatelem Pravidelná jednání projektového týmu, kde se reviduje stav projektu

Změnová řízení a claim management 4. Změnová řízení a claim management

Co je to změna? Požadovaná úprava schválené specifikace projektu Modifikace specifikace/požadavku Zrušení specifikace/požadavku Dodatek ke stávající specifikaci

Změnová služba Změnová služba je povinna zabezpečit zejména: Výkonný orgán pověřený zabezpečením průběhu změnového řízení, bývá obvykle označován jako změnová služba. Změnová služba je povinna zabezpečit zejména: shromažďování, evidenci a posuzování podnětů ke změnám; efektivní průběh zpracování návrhů změn a jejich hodnocení; efektivní průběh schvalování (povolení) změny, pokud na něj může uplatnit svůj vliv; průběh a záznamy o dohledu nad prováděním změny; informovanost o změně na všech příslušných místech; archivaci dokladů o změně, s přesnými údaji o situaci před změnou a po změně.

Požadavek na odchylku od zadání Reklamace Změnová služba Pro změnovou službu jsou využívány některé doporučené standardy. Jedná se zejména o: Změnové hlášení Hlášení o neshodě Požadavek na odchylku od zadání Reklamace Doporučené standardy budou mít různou formu i obsah podle druhu projektu, nebo charakteru podniku, ve kterém jsou uplatňovány.

Změnová řízení a příklady druhů změn a) možnost rozhodnout o změně přesahuje kompetence manažera projektu a vyžaduje schválení manažery nebo orgány na vyšší úrovni b) změna vyžaduje také provedení změny dokumentace projektu, popř. dokumentace na dokumentaci projektu přímo navazující c) provedení změny vyžaduje také změnu příslušné smlouvy nebo smluv Návrhy na všechny tyto změny, popř. i návrhy a dohody s jejich provedením související, se zaznamenávají do stavebního deníku

a) Změny stavby před jejím dokončením Nejzávažnějším druhem změny je však změna přesahující možnosti obvyklého změnového řízení, označovaná stavebním zákonem jako změna stavby před jejím dokončením. Změny dokumentace této úrovně patří vždy do kompetence manažera projektu.

b)Změny dokumentace projektu (stavby) se mohou týkat jedné, několika nebo také (obvykle ve vzájemné závislosti) všech částí dokumentace projektu (např. grafických návrhů, specifikací a jiných textových částí, postupů realizace, organizace prací na staveništi, zařízení staveniště i rozpočtů, např. současně jako podkladů pro cenová jednání v souvislosti se změnou). Změny dokumentace v průběhu realizace projektu se většinou týkají realizační (dodavatelské) dokumentace projektu (dokumentace Detail Design), popř. dokumentace na ni navazující. Změny však mají různé důsledky.

c) Změny smluvních závazků Změny procházející změnovým řízením (podléhající managementu změn) se mohou, ale nemusejí dotýkat smluvních závazků a vyvolávat tak potřebu promítnutí změny do příslušné smlouvy, zpravidla sjednáním dodatku k této smlouvě. Dopady na všechny články smlouvy, tj. nejen na předmět smlouvy a cenu, ale také na všechny sjednané věcné, obchodní, ekonomické a personální podmínky plnění, včetně dopadů na dohodnutou kvalitu dodávky. Příslušný dodatek ke smlouvě měl formální náležitosti, potřebné k uznání jeho platnosti v případě sporu.

Vztah mezi managementem v aktuální (referenční) konfiguraci projektu a mezi managementem jeho změn

Management požadavků (Claim Management) Jedná se o průběžné, soustavné a cílevědomé zpracovávání požadavků na změny a úpravy, zaznamenávání případů nedodržení smluvních podmínek (např. dílčích termínů a lhůt) a obecně zaznamenávání všech smluvně (právně) relevantních příhod ovlivňujících průběh realizace projektu. Cílem tohoto je docílit ve vhodnou dobu přiměřeného vypořádání těchto věcí při uplatnění oboustranných nároků. Vyloučit nelze ani jejich uplatnění v případě řešení sporů, při rozhodčích řízeních nebo dokonce při soudních jednáních.

Management požadavků (Claim Management) Základem managementu požadavků je dokonalá evidence a dokonalé zpracování všech těchto případů. To znamená: definování a evidování každé takové smluvně (právně) významné příhody v soustavné organizačně zabezpečené činnosti realizačního managementu projektu; zaujetí přesného právního stanoviska ke každé takové příhodě; ohodnocení (ocenění) každého takového případu z hlediska jeho budoucího finančního vypořádání; průkazné zpracování a dokladování každého případu a jeho řádné uložení a evidování pro budoucí využití.

2.Fáze VP: Projektová /investiční d) Ukončování – konec realizace VP 1.Ukončování řízení realizace projektu 2.Konec realizace projektu 29

1. Ukončování řízení realizace projektu

Řízení realizace projektu probíhá těmito etapami Investiční fáze : investiční přípravou – do zadání realizátorům, realizační přípravou realizátorů Vlastní realizací (zhotovením) stavby na staveništi - je obvykle vymezena zahájením prací na staveništi prvním z realizátorů a připraveností stavby k ověření všech jejích funkcí a ukončování realizace projektu se děje: ověřením všech funkcí stavby/etapa vyzkoušení a průkazů/ vč.zásobování a zaškolení uživatelů či personálu provozovatele ve zkušebním provozu

principy projektového řízení – realizovaná funkční stavba je prostředkem k dosažení cílů Postupná realizace funkční stavby se uskuteční v organizační struktuře a plánovaným postupem připraveným podle konkrétních potřeb stavby Pro operativní řízení (projektový controlling) má zásadní význam stavební deník a řádné provádění změnových řízení. Pro následné ověřování funkcí stavby je obvykle nutná součinnost investora, nejen vzhledem k odpovědnosti za provoz (užívání) stavby, ale také vzhledem k nutnosti splnit podmínky stanovené právními předpisy.

Etapou vyzkoušení a průkazů mají být ověřeny funkce stavby, kterými je podmíněno dosažení cílů investičního projektu, a to i v případech, kdy nepůjde jen o technická zařízení (např. při průkazu stanovené úrovně bydlení) Pozn. Někdy je pojem zkušební provoz ztotožňován s pojmem etapa vyzkoušení a průkazů.

etapa vyzkoušení a průkazů obsah a) Seřízení vybavenosti stavby realizátorem (individuální, popř. i komplexní vyzkoušení zařízení a systémů), ke kterému je již mnohdy nutné vytvořit určité provozní prostředí na straně objednatele b) Prokázání funkcí stavby, popř. ucelených částí stavby zhotovitelem, předání a převzetí funkční stavby (ucelených částí) objednatelem do užívání (běžného provozu) v souladu s příslušnou smlouvou (splnění smluvních podmínek). c) Splnění veřejnoprávních podmínek, tj. podmínek stanovených příslušnými předpisy k ochraně veřejných zájmů, podmiňujících uvedení některých zařízení do provozu, zahájení zkušebního provozu a zahájení běžného užívání stavby, popř. v předstihu její ucelené části.

Prokázání funkcí a předání stavby do užívání Jestliže podle smlouvy má být řádné provedení stavby nebo její části prokázáno provedením dohodnutých zkoušek, považuje se (v souladu s obchodním zákoníkem) provedení stavby za dokončené teprve úspěšným provedením zkoušek. K účasti na nich je zhotovitel povinen objednatele včas pozvat. Postupy a způsoby prokazování funkcí a předávání stavby do užívání je nutné pečlivě propracovat a projednat ve smlouvě, obvykle s přesnými odkazy na realizační dokumentaci projektu (dokumentaci Detail Design). Její součástí bývá pro tyto účely zpracována samostatná část, označovaná obvykle jako provozní dokumentace. Jako její součást bývají – pro náročné stavby – zpracovávány ještě samostatné podmínky pro uvádění stavby do provozu (podmínky pro spouštění).

2. Konec realizace projektu a)podepsáním protokolu o zkušebním provozu (úspěšným provedením zkoušek) a o převzetí funkční stavby do běžného provozu/užívání b)Splnění veřejnoprávních podmínek pro užívání stavby - kolaudace - kolaudační souhlas

3. Fáze VP- 3. Závěrečná fáze ukončování VP 1 3.Fáze VP- 3.Závěrečná fáze ukončování VP 1.Běžný provoz stavby podle realizovaného projektu 2. Činnosti manažera projektu při ukončení projektu - závěrečné vyhodnocení cílů projektu 3. Příklady závěrečné zprávy o projektu 37

1. Běžný provoz podle realizovaného projektu v záruční době probíhá ověření provozní spolehlivosti stavby (průkazy o dosažení cílů projektu), i když záruční doba příslušných hlavních účastníků může ještě pokračovat.

Ověření provozní spolehlivosti stavby Po dobu ověřování provozní spolehlivosti stavby má stavba spolehlivě plnit všechny své funkce bez jiných zásahů, než zásahů předpokládaných v dokumentaci projektu. Návrhy provozních podmínek (podmínek užívání) stavby mají být v přiměřeném rozsahu stanoveny v dokumentaci všech tří úrovní a s konečnou platností v provozní dokumentaci, která je součástí realizační dokumentace projektu.

Provozními podmínkami nebo podmínkami užívání stavby se obvykle rozumí: provozní podmínky (provozní řád) pro běžné užívání stavby, provozní podmínky (provozní řád) pro krizové užívání stavby (např. požár, povodeň, vichřice, zemětřesení), podmínky provádění údržby a obnovy, tj. inovací nejnižších úrovní, jako je regenerace (obnova původního stavu) či modernizace (obnova původního stavu spojená s drobnými zlepšeními), podmínky provádění technických a jiných dozorů a dohledů včetně dozoru či dohledu příslušných orgánů veřejné správy.

Provozní podmínky musí vycházet ze skutečného (aktuálního) návrhu uspořádání struktury stavby i skutečných (aktuálních) podmínek pro provozování (plnění funkcí) stavby. Tuto podmínku má splnit tzv.  dokumentace skutečného provedení stavby, která proto musí obsahovat výsledky příslušných změnových řízení, prováděných jak na úrovni dokumentace souborného řešení projektu, tak také na úrovni realizační dokumentace projektu.

2. Činnosti manažera projektu při ukončení projektu – závěrečné vyhodnocení cílů projektu Závěrečné vyhodnocení průběhu projektu a práce projektového týmu - předložení závěrečné zprávy Shromáždění a analýza dat o výsledcích a průběhu projektu, Využívání poznatků pro následující projekty Shrnutí : Konec projektu je dán splněním všech podmínek přijetí, PŘESNĚ A JASNĚ FORMULOVANÝCH V ZADÁNÍ PROJEKTU, resp. ve smlouvě se zadavatelem projektu Konec projektu je dán splněním přínosů a cílů projektu včetně vyrovnání všech závazků, zejména finančních

Závěrečné vyhodnocení cílů projektu Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti již během jeho realizace označované jako průběžné hodnocení. Na konci projektu se však navíc chceme poučit a zhodnotit, zda bylo dosaženo požadovaných výsledků = cílů Existuje několik způsobů hodnocení projektu: Kladení otázek Metoda semaforu

Hodnocení projektu Kladení otázek Zeptejte se sami sebe, členů týmu a sponzora projektu: Co se při realizaci projektu dařilo? Co se při jeho realizaci nedařilo? Co bychom měli příště udělat jinak? Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto?

Hodnocení projektu Metoda semaforu: Červená -- Co bychom příště neměli dělat Oranžová – Co je potřeba zvážit a pak buď neopakovat, nebo s tím pokračovat? Zelená – Co jsme provedli dobře a měli bychom dělat i příště

Hodnocení projektu Nástroje a techniky projektového managementu Nástroje, které jsme použili při plánování projektu, nám nyní mohou pomoci jej zhodnotit. Např.. Harmonogramy, SWOT, LF…

3. Závěrečná zpráva o projektu předkládá ji manažer projektu : Zadavateli projektu – jde-li o práci na zakázku Zástupci vrcholového vedení – jde-li o projekt ve vlastní firmě Obsah není předepsán – záleží na charakteru a velikosti projektu

Např. Závěrečná zpráva projektu Výrobní stavby obsahuje: Vyhodnocení průběhu a realizace stavby Vyhodnocení efektivnosti stavby Zhodnocení využití zdrojů Zhodnocení T-E úrovně produktů/výrobků Vyhodnocení financování stavby a obchodních vztahů Přílohy: přehled dosažených parametrů v porovnání s projektovanými a s komentářem o změnách, odchylkách a jejich příčinách provedená, příp.doporučená nápravná opatření doklady k závažným informacím ve zprávě Prohlášení o tom, že: Projektové práce jsou ukončeny Nebudou požadovány žádné další finanční prostředky Byl vytvořen speciální fond, z něhož budou uhrazeny zbývající dlužné částky Účtárně byla oznámena osoba za vyrovnání závazků Všechny zúčastněné osoby znají oficiální údaje o ukončení projektu Pozn.Je nutné zadavateli odevzdat potřebnou provozní dokumentaci (návody pro obsluhu a údržbu zařízení, vč. uživatelského SW pro řízení procesů, NC strojů..

1. Úvod CO, KDY a KDE se stalo projektem. Závěrečná zpráva o projektu (k získání certifikace IPMA) se zaměřením na vlastní řízení projektu a splnění cílů, tzn. charakteristiku konkrétních manažerských kroků v projektu!!!! 1. Úvod CO, KDY a KDE se stalo projektem. 2. Okolnosti POZADÍ vzniku projektu, PROČ bylo nezbytné k projektu přistoupit, PODÍLNÍCI projektu 3. Důležité aspekty CO bylo (bylo-li vůbec) odlišného nebo významného na popisovaném projektu se zaměřením na novost či neobvyklost řešení. Proč byl projekt považován za důležitý nebo hodný zvláštního zřetele. Jeho model financování. Jeho rizika. 4. Zákazník CHARAKTERISTIKA odběratelské (mateřské) organizace a mechanismus REPORTINGu. 6. Strategie a cíle projektu CO bylo ZÁMĚREM Jaké klíčové VÝSTUPY z pohledu ceny, času a kvality byly předpokládány.

7. Anatomie projektu STRUKTURALIZACE (členění projektu – WBS) - hlavní vlastnosti nebo části projektu, organizace a časový plán. 8.ROLE projektového manažera v projektu a pozice v týmu, vymezení odpovědnosti. 9. TÝMOVÁ PRÁCE VELIKOST a STRUKTURA, KDO byl součástí týmu, JAK a KÝM byl tým sestaven a řízen.

10. VLASTNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU. - Procesy řízení , tj 10. VLASTNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU - Procesy řízení , tj. plánování termínů, zdrojů, nákladů a následné operativní řízení (koordinace, monitoring, usměrňování), včetně managementu změn, rizik, komunikace. Užité IT podpůrné technologie 11. Výsledek = splnění cílů Nakolik se přiblížily výsledné hodnoty hodnotám plánovaným. Do jaké míry bylo nutno modifikovat původní hodnoty a proč.

12. Analýza. Kritické faktory úspěchu, vysvětlení odchylek, 12. Analýza Kritické faktory úspěchu, vysvětlení odchylek, nepředvídané události a jejich zvládnutí. 13. Získaná zkušenost Jaké poučení si mohou jiní odnést ze zprávy o projektu a způsobilosti a zkušenosti projektového managera. 14. Rady do budoucna Jaká část projektu, procedura, apod. by byla bývala provedena jinak nebo změněna se znalostí závěrů zprávy. Přílohy: Logický rámec projektu a WBS projektu, tabulky, grafy .. viz výstupy ze cvičení

6.přednáška 29.3. Operativní řízení/ realizace - projektový controlling Hlášení o stavu projektu. Claim management. Ukončení projektu . Vyhodnocení dosaženého cíle projektu

Ze zprávy 9. VLASTNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU Procesy řízení , tj. plánování termínů, zdrojů, nákladů a následné operativní řízení (koordinace, sledování, monitoring), včetně managementu změn, rizik, komunikace. Užité IT podpůrné technologie 10. Výsledek = splnění cílů Nakolik se přiblížily výsledné hodnoty hodnotám plánovaným. Do jaké míry bylo nutno modifikovat původní hodnoty a proč.