N_Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, str. 315 – 626 SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN 80-245-0978-4 K dispozici v elektronické podobě v IS

Probíraná témata Management změny Prosperita organizace Strategický management Podnikatelský plán Restrukturalizace a revitalizace Projektové řízení

Management 1 téma Management změny Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.

Obsah přednášky Obecný princip managementu změny Invence Inovace Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny

Management změny Změna je jedinou jistotou. „Když člověk vždy dělá jen to, co již dělal, tak může dosáhnout jen toho, čeho již dosáhl.“ Shaw Změna je jedinou jistotou.

Management změny (MoC – Management of Change) Směr managementu spočívá v připravenosti reakcí na vnější podněty vnitřní podněty zaměřený na volbu předmětu změny přípravu změny realizaci změny přijetí a stabilizaci změny

Management změny Obecný princip managementu změny Aktivita Změna Efekty Invence změna vědění Problém porucha ohrožení - příležitost Inovace změny věcné výrobkové technologické ekonomické kvalita, čas bezpečnost environment Vědomá iniciativa programové změny spontánní změny změny managementu organizace komunikace motivace

Vznik problému Porucha reaktivní strategie Ohrožení krize Příležitost proaktivní strategie vize

Aktivita Invence Invence = změna ve struktuře vědění Zdroje invencí výzkum = specializovaná činnost zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků základní výzkum čistý a orientovaný aplikovaný výzkum vývoj licence = poskytnutí užívacího práva Úřad průmyslového vlastnictví – www.upv.cz Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích empirické poznání = bezprostřední praxe

Invence Stupně invence – měří původnost vědění 0. stupeň – akceptace (převzetí beze změny) 1. stupeň – imitace (napodobení ze stejné vědní oblasti) 2. stupeň – transformace/implementace (z jiné vědní oblasti) 3. stupeň – absolutní invence (celosvětově nové poznání) relativní invence absolutní invence

Impulsy ke změně a přínosy změn Změny z hlediska podnětů Vnitřní podněty Programové změny – iniciované shora (managementem) Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) Vnější podněty – zákazníci, konkurenti, legislativa Změny z hlediska přínosů inkrementální – změny iniciované zdola, malé přínosy transicionální – změny iniciované shora, skokové, velké přínosy

Změna - inovace Teorie inovací Inovace kořeny managementu změny změna ve struktuře organizace Změna výrobku Změna technologie Změna řízení

Představitelé teorie inovací J. A. Schumpeter Rakušan (1883 – 1950) Inovace považoval za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik František Valenta Publikoval v 60. letech 20. století Klasifikace inovací – řády inovací

Klasifikace inovací Řády inovací – klasifikace změn (Valenta) Inovace záporného řádu Samovolné degenerační změny Inovace nultého řádu Regenerační změny, obnova původní kvality

Svaz chemického průmyslu ČR klasifikace inovací Řády inovací (F. Valenta až 9 řádů) racionalizace (co se mění, příklady) - změna kvanta (četnost faktorů, další pracovní síly) - intenzita (rychlost operací, zrychlený posun pásu) - reorganizace (dělba činností, přesuny operací) - kvalitativní adaptace (vazba na jiné faktory, technologická konstrukce) kvalitativní inovace - varianta (dílčí kvalita, rychlejší stroj) - generace (konstrukční řešení, stroj s elektronikou) kvalitativní diskontinuální inovace - druh (konstrukční koncepce, tryskový stav) - rod (princip technologie, vznášedlo) technologický převrat - kmen (přístup k přírodě, genová manipulace) 26.9.2007 Svaz chemického průmyslu ČR

Dimenze změn Změny z hlediska vývojové tendence podniku udržovací změny změny znamenající dosažení parity s konkurencí změny zlomového charakteru – posouvají podnik na čelní místo

Kroky managementu změny 1. Určení potřeby změny 2. Příprava a realizace změny 3. Přijetí a stabilizace změny

1. Určení potřeby změny vědět, co je třeba změnit chtít realizovat změnu umět, mít kompetence k prosazení změny věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny

2. Příprava a realizace změny 8 kroků v procesu realizace změn (J. P. Kotter) Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize Delegování v širokém měřítku Vytváření krátkodobých vítězství Využití výsledků a podpora dalších změn Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Real.změny není snadná,kdykoliv se člověk musí přizpůsobit měnícím se podmínkám jde o bolestivý proces Těžké dostat lidi z jejich navyklých vzorců chování Zdůvodnit změny,přesvědčit „all“,zabudovat změny do dl.cílů, zakotvit do podvědomí zamců…….

1. Vědomí naléhavosti změny Vytvoření dojmu nutnosti změn navození přesvědčení nedokonalosti zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny rozšiřování informací o stížnostech zákazníků prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my vyvolání krize připuštění finanční ztráty omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod

2. Sestavení koalice prosazující změny Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi Z týmu vyřadit egoisty zdůrazňují svou nepostradatelnost zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost věčné pochybovače vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů

3. Vytvoření vize a strategie Znaky účinné vize Obraznost: Popisuje, jak bude budoucnost vypadat Adresnost: Oslovuje dlouhodobé zájmy zaměstnanců, zákazníků, akcionářů a dalších skupin Uskutečnitelnost: obsahuje reálné, dosažitelné cíle Jednoznačnost: je dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat rozhodování Flexibilita: je dostatečně obecná, aby nebránila iniciativám jednotlivců a alternativním reakcím na změny podmínek Srozumitelnost: dobře se komunikuje, dokážete ji úspěšně vysvětlit během 5 minut Strategie – cesta k dosažení vize

4. Komunikace transformační vize Získat podporu podřízených je těžké Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí Sdělování vize metafory analogie opakovaná sdělení příklad manažerů – činy jsou nejsilnější forma komunikace

5. Posílení pravomocí zaměstnanců Co brání delegování pravomocí? organizační struktura nedůvěra ve schopnosti podřízených pracovníků nedostatek informací poskytovaných vedoucími pracovníky podřízeným problémoví manažeři, kteří brání zmocňování podřízených Odstraňovat překážky Podporovat riskantní rozhodnutí, netradiční myšlenky, aktivity a postupy

6. Vytváření krátkodobých vítězství Prezentace krátkodobých vítězství podřízeným nadřízeným Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr Oslabení cyniků a odpůrců změn Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců

7. Využití výsledků a podpora dalších změn Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu

8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury pracovníci se neradi smiřují s novým při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn

8 chyb v procesu realizace změn (J. P. Kotter) Přílišné sebeuspokojení a arogance Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici, která by změny realizovala Podcenění síly vize Nedostatečná komunikace vize Dovolit překážkám, aby zablokovaly vizi Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Příliš časné vyhlášení vítězství Nezakotvení změn ve firemní kultuře Real.změny není snadná,kdykoliv se člověk musí přizpůsobit měnícím se podmínkám jde o bolestivý proces Těžké dostat lidi z jejich navyklých vzorců chování Zdůvodnit změny,přesvědčit „all“,zabudovat změny do dl.cílů, zakotvit do podvědomí zamců…….

3. Přijetí a stabilizace změny Úloha výkonného managementu překonání odporu k realizaci změn zapojit spolupracovníky do procesu přípravy změny vysvětlovat pozitiva změn pro pracovníky věnovat velkou pozornost všem obavám a námitkám vůči změně

3. Přijetí a stabilizace změny Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem.

Vybrané přístupy managementu změny 1. Teorie úzkých míst (TOC) 2. Přístupy trvalého zlepšování 3. Reengineering

1. Teorie úzkých míst (theory of constraints – TOC) změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů Autor E. M. Goldratt „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ Svět nákladů Odlehčení řetězu v libovolném článku, tj. v libovolné části podniku vede k odlehčení řetězu, snížení jeho váhy, snížení nákladů Svět výkonů Pevnost řetězu (výkon podniku) určuje jeho nejslabší článek – v podniku kapacita určitého pracoviště, kterou je třeba posílit. Zvýšení výkonů v jiných oblastech nemá na zvýšení výkonnosti podniku vliv, může jít až o ztrátu peněz.

2. Přístupy trvalého zlepšování Zapojení co nejširšího okruhu pracovníků, iniciováno zdola – kroužky jakosti v Japonsku „Způsob jak dosáhnout velkých skoků, je dělat malé skoky, ale vytrvale a každý den“ Demingův zlepšovací cyklus Cyklus PDCA Plan – plánování – záměr Do – realizace – uskutečnění Check – kontrola – vyhodnocení Act – jednání – případné úpravy, korekce P D C A

3. Reengineering Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management Zásadní - dělejme to, co je třeba a ne to, co jsme vždycky dělali Radikální – nedělejme jen povrchní změny Dramatické – kvantitativní skoky v desítkách procent Zaměřené na procesy - ne na útvary, výrobky, stroje, pracovníky Úrovně reengineeringu WPR – work process reengineering (určitý útvar podniku) BPR – business process reengineering (celý podnik) TBR – total business reengineering (podnik, dodavatelé, odběratelé)

Závěr - shrnutí Obecný princip managementu změny Invence Inovace Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny