Řízení projektů I, II 3.část Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D. tomankov@fsv.cvut.cz jaroslava.tomankova@vsem.cz

Řídící procesy PM Základní: Management záměru /strategie a cíle projektu Plánování času, zdrojů, nákladů a financování, Projektový controlling (Operativní řízení) Podpůrné: Management lidských zdrojů /organizační uspořádání Management změn Management kvality Management rizika Management komunikace Management obstarávání a smluvních vztahů (Procurement)

Obsah Management rizika Management kvality Management obstarávání a smluvních vztahů (Procurement) Management lidských zdrojů Management komunikace Implementace PM Ukončení a vyhodnocení projektu Řízení projektu a lidé

Management rizik Základní pojmy Analýza rizik Metody analýzy rizik kvantitativní kvalitativní

Jistota a nejistota Stupeň Událost Následek Pravděpodobnost výsledku Termín odevzdání BP je 5. června známý 1 Nejistota 1 Při vrhu hrací kostkou padne „právě“ 1 Je přesně známa Nejistota 2 Budu okraden v čítárně filozofické fakulty Dá se odhadnout analyticky Nejistota 3 Během zbytkové životnosti budovy bude její střecha stržena vichřicí Dá se odhadnout Dá se odhadnout empiricky Neurčitost Během příštích deseti let přijde další pětisetletá povodeň Nedá se odhadnout

Riziko Nejistý jev (riziko) Možnost výskytu (likehood), pravděpodobnost (probability), že nejistá událost nastane Velikost účinku (effect), důsledek (consequence), dopad (impact) na cíle projektu Pouze záporný = čisté riziko (požár, nehoda) Záporný i kladný = spekulativní riziko Nejistý jev (riziko) Příležitost – pozitivní účinek nejistoty na projekt Hrozba – negativní účinek nejistoty na projekt

Nebezpečí (hrozba) Reálná hrozba poškození vyšetřovaného objektu nebo procesu Scénář nebezpečí –způsob realizace nebezpečí Nebezpečí (hrozba) Scénář Následky realizace nebezpečí (dopad) Uklouznu na vozovce Upadnu, zlomím si zápěstí…. Mám poškozený oblek Jsem zraněn a vyřazen z práce Možné finanční problémy Narazím do sloupu Omdlím….

Riziko Různé pojetí Pravděpodobnost vzniku újmy Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému Možná nejistá událost nebo nepříznivá situace, která může mít záporný nebo kladný účinek na cíle projektu Účinek nejistoty na dosažení cílů projektu – ČSN ISO 31000:2009 Management rizik – principy a směrnice

Řízení rizik na projektu Pojmy Hrozba Scénář Pravděpodobnost Dopad (škoda, újma) Riziko (pravděpodobnost x dopad)

Riziko Příklad Projekt má 60% pravděpodobnost dosažení zisku 2 000 tis. Kč a 40% pravděpodobnost ztráty 1 000 tis. Kč. Jaká je peněžní hodnota projektu? Jaké je realizační riziko projektu rekonstrukce chodníku, jestliže vzhledem k nepříznivému ročnímu období hrozí s pravděpodobností 20% zpoždění předání stavby o 4 dny. Smluvní pokuta ve smlouvě o dílo je 10 000 Kč/den.

Řízení rizik na projektu Identifikace rizik Analýza rizik Hodnocení rizik metody kvalitativní metody kvantitativní Ošetření rizik (Odezva na riziko) zamezení omezení přenos akceptování pojištění Průběžný monitoring a kontrola

Řízení rizik na projektu Proces managementu rizik podle ČSN ISO 31000:2009 5.3 Stanovení kontextu 5.2 Komunikace a konzultace 5.6 Monitorování a přezkoumávání 5.4 Posuzování rizik 5.4.2 Identifikace rizik 5.4.3 Analýza rizik 5.4.4 Hodnocení rizik 5.5 Ošetření rizik

Identifikace rizik Druhy rizik podle fáze projektu: Rizika přípravné fáze Projektová rizika Realizační rizika Provozní rizika Druhy rizik podle jejich ovlivnitelnosti: Rizika ovlivnitelná Rizika neovlivnitelná Druhy rizik podle systematičnosti: Rizika systematická Rizika nesystematická

Identifikace rizik Druhy rizik podle věcné náplně: Obchodní Technická Personální Finanční Ekologická Bezpečnosti práce Morální (poškození image) „Vis maior“ (vyšší moc) aj.

Metody analýzy rizik analýza rizik produktu projektu CRAMM, HACCP, FMEA analýza rizik managementu projektu Bodovací metoda s mapou rizik RIPRAN (Risk Project Analysis) Rozhodovací stromy, Citlivostní analýza FRAP (Facility Risk Analysis Process) aj.

Metody analýzy rizik Analýza rizik – proces definování hrozeb, pravděpodobností jejich uskutečnění a dopadů na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Kvalitativní metody: Vyjádření rizik v určitém rozsahu (např. obodována) Jednodušší a rychlejší; více subjektivní Přináší problémy v oblasti zvládání rizik např. Metoda účelových interview (Delphi) Kvantitativní metody: Matematický výpočet rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu Vyjádření dopadu obvykle ve finančních jednotkách (tis. Kč) např. CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Methodology)

Metody řízení rizik Kvalitativní metody Brainstorming Analýza předpokladů Pohovory Metoda účelových interview (Delphi) Studie ohrožení a provozuschopnosti (HAZOP) Kritická analýza možných vad a jejich příčin (FMEA / FMECA) Kontrolní seznamy Registry rizik Mapování rizika Matice pravděpodobnost – dopad, matice rizik Analýza stromu poruchových stavů HAZOP = Hazard and Operability Studies FMECA – nadstavba nad FMEA

Metody řízení rizik Kvantitativní metody Analýza stromu událostí Rozhodovací stromy Simulace (Monte Carlo) Analýza citlivosti Souřadnicová analýza Pravděpodobnost – Dopad Markovova analýza Metoda PERT Analýza scénářů (identifikace rizik) Analýza nákladů a přínosů (Cost/benefit analysis) Multikriteriální rozhodování

Matice rizik Maticové ohodnocení rizik ohrožujících posuzovaný projekt: Koeficient dopadu rizika na projekt: e = w * p e koeficient dopadu rizika na projekt w expertně stanovená váha rizika p expertně odhadnutá pravděpodobnost rizika

Metoda RIPRAN Fáze metody Příprava analýzy Identifikace nebezpečí Kvantifikace rizik Snižování rizik Souhrnné zhodnocení rizik. metoda nezahrnuje monitorování rizik 1. a 5. krok jsou ryze organizační – startují a ukončují analýzu.

Pozn.: kompletní soubor vyplněných šablon tvoří tzv. „katalog rizik“. Metoda RIPRAN Šablona metody Pořad. číslo rizika Hrozba Scénář Pravděpodobnost Dopad Hodnota rizika Opatření Nová hodnota rizika Pozn.: kompletní soubor vyplněných šablon tvoří tzv. „katalog rizik“.

Vyhodnocení pracovních rizik

Rozhodovací strom

Příklad Podnik „STROM“ vlastní technologii a potřebuje se rozhodnout zda Technologii zlepšit a využít pro další výrobu nebo prodat Případně nebude technologie zlepšena a bude dále využívána pro další výrobu nebo prodána Zakreslete rozhodovací strom dle zadání a určete optimální frekvenci rozhodnutí

Příklad Náklady vývoje zlepšení technologie 6mil. Kč Pravděpodobnost úspěchu zlepšení 60% Výroba na základě úspěšného vývoje přinese čistou současnou hodnotu NPV 40mil Kč - s pravděpodobností 85% V případě neúspěšného vývoje -10mil Kč Pozn. Úspěch znázorněte na větev V2 a neúspěch na větev V3 Větev V2 ukončete uzlem R1, ve kterém dochází k rozhodnutí o vlastní výrobě (V4) nebo o prodeji technologie (V5) Neúspěch vývoje ukončete uzlem R2

Co zatím víme:

Příklad - pokračování V případě zdokonalení a následného prodeje předpokládaný čistý výnos 30mil. Kč Neúspěšný vývoj a pokračování výroby S pravděpodobností 70% bude NPV 20mil Kč S pravděpodobností 30% bude NPV - 20 mil Kč V případě prodeje licence (V7) NPV 13mil Kč Zdokonalení a následný prodej větev V5 Neúspěch rozhodovací uzel R2 a: V případě výroby V6 V případě prodeje V7

Pokračujeme:

Alternativa bez vývoje technologie Příklad - pokračování Alternativa bez vývoje technologie Pokračující výroba (V9) úspěch s pravděpodobností 75% 26mil Kč Pokračující výroba (V9) neúspěch -14mil Kč Prodej (V10) 20mil Kč

Dokončíme Výpočet SHA=32,5 SHD=24,7 SHB=8 SHC=10 SH=20 Na rozhodovací úrovni II v uzlu R1 v prospěch výroby (V4) SH=32,5mil Kč R2 ve prospěch prodeje licence (V7) SH=13mil Kč R3 ve prospěch prodeje (V10) SH=20mil Kč Pro nalezení optimální sekvence rozhodnutí je nutné nalézt optimální rozhodnutí na obou rozhodovacích úrovních Na rozhodovací úrovni I v uzlu R0 ve prospěch vývoje (V1) SH=24,7mil Kč> (V8) SH=20mil Kč Střední hodnota NPV pro uzel C: SHC=26*0,75+ (-14*0,25)=16mil Kč Střední hodnota NPV pro uzel D: SHC=32,5*0,6+ 13*0,4=24,7mil Kč Střední hodnota NPV pro uzel B: SHB=20*0,7+ (-20*0,3)=8mil Kč Střední hodnota NPV pro uzel A: SHA=40*0,85+ (-10*0,15)=32,5mil Kč

Příklad - závěr Optimální sekvence rozhodnutí je cesta V1 – V2 – V4 za podmínky že se podaří vývoj technologie V případě, že se vývoj nepodaří je optimální cesta - V1 – V3 – V7 V rozhodovací úrovni I. je vždy volen vývoj – V1 Pokud bude vývoj úspěšný je rozhodnutím II. stupně výroba Pokud je vývoj neúspěšný je rozhodnutím II. Stupně prodej

Rozhodovací stromy Předpoklady řešení Disponibilita dat pro určení NPV včetně kvantifikace pravděpodobnosti Data pro celou dobu životnosti investice

Citlivostní analýza zkoumá proměnlivé a nejisté předpoklady investičního záměru a vliv jejich změn na určitý výsledný ukazatel umožňuje kvantifikovat velikost změny výsledků kriteriálních ukazatelů při 1% změně rizikového faktoru umožňuje zjistit tzv. zlomovou hodnotu, resp. odolnost akce vůči danému riziku. tj. maximální možnou procentní změnu rizikového faktoru pro udržení efektivnosti projektu

Monitorování rizik Sledování nastavených signálů TWS (Timely Warning Systém) nebo očekávaných hrozeb/ scénářů) Interní komunikace předem nastavenými kanály Realizace připravených opatření Průběžné testování a vyhodnocování příp. dalšího nežádoucího vývoje Realizace analýzy, návrhy opatření a jejich implementace pro příp. nově zjištěná rizika.

Riziko Příklad Určete výši rezervy pro náhlé případy pro projekt inovace produktu. Máte k dispozici tyto závěry z analýzy: Je 30% pravděpodobnost zpoždění převzetí dílčích částí produktu s náklady 90 000 Kč. Existuje 20% pravděpodobnost, že dodávka dílčích částí bude o 100 000 Kč levnější a 25% pravděpodobnost, že některé dílčí části do sebe nebudou zapadat, což navýší náklady o 35 000 Kč. S 30% pravděpodobností bude montáž rychlejší, což přinese úsporu 25 000 Kč. Chyby v projektu mohou způsobit škodu ve výši 50 000 Kč s pravděpodobností 5%

Management kvality (jakosti) Kvalita produktu projektu (výrobku) Kvalita procesů projektu

Kvalita (Jakost) Jakost (kvalita) Systém řízení kvality (QMS) Soubor inherentních znaků produktu shodných s požadavky (shoda se specifikací, s požadavky technických předpisů norem, legislativou, shoda s projektem apod.) Celkový souhrn vlastností a znaků výrobku nebo služby, které mu/jí dávají schopnost uspokojovat předem stanovené nebo předpokládané potřeby Systém řízení kvality (QMS) Systematická a trvalá činnost organizace vyvíjená za účelem zajištění stálé jakosti svých produktů inherentní = vnitřně spjatý, trvalý, nikoli přiřazený

Řízení kvality (jakosti) – QMS Demingův okruh 1 P Plan (naplánuj) 2 D Do (vykonej) 3 C Check (kontroluj) 4 A Action (reaguj) W.E. Deming (1900-1993)

Řízení kvality (QMS) Základní normy řady ISO 9000 ČSN EN ISO 9000:2006 Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality - požadavky ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti A P C D ISO Řídicí principy VIZE, CÍL

8 zásad managementu kvality Zaměření na zákazníka Neustálé zlepšování Vedení a řízení zaměstnanců Zapojení zaměstnanců Procesní přístup Systémový přístup k managementu Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

Řízení kvality projektu ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů Návod založen na 8 zásadách managementu Struktura kapitol stejná jako ISO 9001 Odkazy na normy ISO 9000 a 9004 Aplikace filosofie TQM

Řízení kvality projektu ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů Předmět normy Normativní odkazy Termíny a definice Systémy managementu jakosti v projektech Odpovědnost managementu Management zdrojů Realizace produktu Měření, analýza a zlepšování

Řízení kvality projektu Zaměření na zákazníka ISO 10006 jasné pochopení požadavků cíle projektu mají brát v potaz potřeby zákazníka nastavená rovnováha mezi časem, náklady, a kvalitou produktu se má zvážit ve vztahu k uživatelským požadavkům uživatelské požadavky mají přednost před požadavky ostatních zainteresovaných stran (výjimkou jsou zákony) ISO 9001 organizace jsou závislé na svých zákaznících a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předjímat jejich očekávání

Komu je projekt určen? Určení „zákazníka“ projektu je součástí iniciace projektu Zákazník musí být „ promítnut“ do cílů projektu! Jsou případy, kdy je „zákazník“ projektu zřetelně definován Jindy je „zákazník“ vymezen implicitně Mnohdy má projekt několik zákazníků U vývojových projektů je potenciální zákazník tipován

Spokojenost zákazníka Měření a monitorování spokojenosti zákazníka – součást QMS cíl - předvídat budoucí potřeby zákazníka Zdroje informací o spokojenosti zákazníka např.: komunikace se zákazníkem, dotazníky a průzkumy (objektivní způsob zjištění míry spokojenosti) stížnosti zákazníka, počet reklamací (mělo by být pouze doplňujícím údajem), ukazatelé odbytu, podíl na trhu (není dostatečná informace), shromažďování a analýza údajů na základě smlouvy, skupiny s určitým zaměřením, zprávy ze spotřebitelských organizací, zprávy v různých sdělovacích prostředcích, odvětvové a průmyslové studie,

Spokojenost zákazníka Souhrn jeho pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou trhu Míra spokojenosti zákazníka (MSZ) definuje rozdíl mezi požadavky a reálnou hodnotou Určuje měřitelnou úroveň zákazníkova vnímání Vysoká míra MSZ je jednou ze záruk spokojenosti zákazníka a jeho loajality Zákazníky lze členit podle spokojenost a loajality např. na apoštoly rukojmí žoldáky teroristy

Plán jakosti 4.2.3 Plán jakosti pro projekt Systém managementu jakosti projektu má být dokumentován a má být zahrnut v plánu jakosti pro projekt nebo v něm má být citován. Plán jakosti má jasně identifikovat činnosti a zdroje nezbytné pro dosažení cílů jakosti projektu. Plán jakosti má být začleněn do plánu managementu projektů přímo nebo odkazem citace normy ISO 10006

Procesy ISO 10006 Strategické procesy Procesy managementu vzájemných závislostí Procesy vztahující se ke zdrojům k pracovníkům k záměru k časovým lhůtám k nákladům ke komunikaci k rizikům k nakupování ke zlepšování

Kvalita procesu „FURPS+“ – dimenze „kvalitního“ procesu „F“ (functionality) - funkčnost „U“ (usability) - použitelnost/ upotřebitelnost „R“ (reliability) - spolehlivost „P“ (performance) - výkonnost „S“ (supportability) - podpora výsledného cíle „+“ and others - v případě spec. požadavků

Modely zralosti procesu „ Capability Maturity Model“ (Carnegie Mellon Institute): „1. úroveň“ - náhodné „2. úroveň“ - opakované, statisticky stabilní „3. úroveň“ - popsané a definované (odp. ISO 9000) „4. úroveň“ - řízené „5. úroveň“ - optimalizované „Process Maturity Levels“ (Watts & Humphrey, 1989): „1. úroveň“ - výchozí/ zárodečné „2. úroveň“ - opakovatelné, statisticky stabilní „3. úroveň“ - definované \původně určeny pro SW

Modely zralosti procesu Oba modely – původ v SW branži, ale aplikovatelné i na jiné obory Snadnost x obtížnost přechodu na CRM = přímá souvislost se zralostí procesů mezi „customer-facing“ funkcemi.: „servis“, „řízení objednávek“ – svým charakterem = více procesně orientované (měřitelné, kvantifikovatelné), „prodej“, „marketing“ – nedostatek přesně popsatelných procesů v důsledku non-mechanistického charakteru práce a individualistických přístupů (vždy převládaly spíše „pocitové“ přístupy atp.), tudíž prostor pro zlepšování Firmy s procesy doposud ne v „opakovatelné“ fázi = nemožnost implementovat CRM (Customer Relationship Management) Dále pak: zralost „systémů“, „motivační“, „klientů“ aj.

Náklady na kvalitu Model PAF náklady na hodnocení (Appraisal Costs) náklady na prevenci (Prevention Costs) náklady na hodnocení (Appraisal Costs) náklady na nedostatky (Failure Costs)

Kvalitní projekt Splněny zadané cíle Ukončen v plánovaném termínu Dodržen plánovaný rozpočet Využity disponibilní zdroje Optimálně vynaloženo úsilí Nezaznamenány negativní vedlejší účinky.

Poučit se z každého ukončeného projektu! Vyhodnocovat ukončené projekty Zpracovat návrhy na zlepšení stávajících procesů Zajistit realizaci schválených návrhů Otázka V čí kompetenci je řízení kvality?

Procurement (obstarávání, nakupování, zadávání zakázek) Procurement system – Systém obstarávání Contract management - Smluvní management Claim management - Management požadavků (pohledávek)

Obstarávání (Procurement) cíl – splnění cíle projektu a – uspokojení požadavků zákazníka (formulovaných i očekávaných) podstata – nákupy dílčích produktů, dílčí produkty (komodity): materiály, výrobky, služby ... obsah – procesy v projektu nutné pro obstarávání dílčích produktů – 5 pravidel logistiky, – metody a postupy na podporu rozhodování

Procurement - procesy VSTUPY požadavky Plánování nákupu NÁSTROJE TECHNIKY Plánování nákupu Plánování poptávek Vyhledávání potenciálních dodavatelů Poptávání Výběr dodavatelů Správa smluvních vztahů Ukončování smluvních vztahů VÝSTUPY dodávky

Procurement - procesy 1. Plánování nákupu 2. Plánování poptávek soupis komodit odhad investic strategie nákupu – metody specifikace komodit specifikace možných dodavatelů a jejich kategorizace analýza vlastní síly 2. Plánování poptávek poptávková (zadávací, tendrová, kontraktační) dokumentace metody hodnocení – hodnotící kritéria soupis komodit aktualizovaný 1 (objednávkové balíky) 3. Vyhledávání potenciálních dodavatelů seznam dodavatelů poptávková dokumentace hodnotící kritéria aktualizovaná 1 soupis komodit aktualizovaný 2

Procurement – procesy 4. Poptávání 5. Výběr dodavatelů nabídky uchazečů (dodavatelů) 5. Výběr dodavatelů hodnocení nabídek uzavírání smluv 6. Správa smluvních vztahů korespondence sledování stavu plnění, účetní dokumentace, archivace dokumentů změny smluv 7. Ukončování smluvních vztahů formalizace přijetí, plnění a uzavření smluv finanční vypořádání vyhodnocení smluvních vztahů (záznamy)

Plánování nákupu - metody Komodity - Určení významu Paretova analýza (ABC analýza) pravidlo 80:20 – vyhledání komodit s největším vlivem na projekt určení důležitých parametrů a vah – obvykle cena bez/s rizikem (riziková analýza) roztřídění do kategorií - např. A až C Porovnávací matice komodit a rizik vliv komodity na projekt, např. podíl v celkových nákladech, velikost rizik od dodavatelů

Určení významu komodit riziko od dodavatele Matice Komodita - Riziko Úzkoprofilové Strategické Nekritické Pákové velké malé malý velký vliv na projekt

Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly („make or buy“) určení komodit určení strategického významu komodity např. - podle podílu nákladů na celku - podle rizika (např. ABC analýza) stanovení strategie zajištění komodit (matice) určení měřitelných parametrů a kritérií pro hodnocení určení kompetence organizace v vůči nejlepšímu dodavateli v oboru např. metoda bodová s vahami určení kritérií a jejich vah určení bodovací stupnice ohodnocení interního zhotovení a externího dodání Σ(bodyxváhy) stanovení rozdílu celkového váženého bodového součtu porovnání s maticí a výběr způsobu zajištění

Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly („make or buy“) metoda bodová s vahami rozdíl = 3,6 – 2,9 = 0,7

Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly aliance interně nákup strategický význam komodity aliance interně nákup vysoký střední nízký kompetence vůči nejlepšímu v odvětví -5 nízká -1 střední +1 vysoká +5

Plán nákupu – metody Kategorizace dodavatelů podle výkonnosti (např. obrat) ověřený, kvalifikovaný, preferovaný, strategický podle citlivosti na výkyvy trhu obrat a šíře programu

Kategorizace dodavatelů podle citlivosti na výkyvy trhu obrat dodavatele specialista (znalosti) vůdce malý zranitelný velké malé malý velký úroveň diverzifikace

Plán nákupu – metody Vztah kategorizace komodit a dodavatelů přiřazení přípustných dodavatelů k jednotlivým kategoriím komodit komodity podle rizik x dodavatelé podle citlivosti komodity podle vlivu na projekt x dodavatelé podle výkonnosti

Smluvní management Obsah navrhování smluvních vztahů a prověření smluvních partnerů sestavení smluv a smluvních závazků analýza smlouvy a stanovení povinností členů projektového týmu sledování plnění - vyhodnocení požadavků na změny /Claim management/ ukončování smluvních vztahů

Smluvní management Smlouva (contract) – dvoustranný vztah podmínky uzavření, trvání i ukončení závazkového vztahu Závazkové vztahy v ČR občanský zákoník 40/1964 Sb. do r. 2014 obchodní zákoník 513/1991 Sb. do r. 2014 občanský zákoník 89/2012 Sb. od r. 2014 kogentní x dispositivní ustanovení nepojmenovaný (inominátní) závazek. (innominate contract) Významné body smluv Smluvní strany Předmět plnění Výše ceny, popř. způsob jejího stanovení Termín plnění Platební podmínky

Druhy smluv kupní smlouva smlouva o dílo smlouvy zprostředkovatelské/obstaravatelské: mandátní, komisionářská, příkazní smlouva o uzavření budoucí smlouvy nájemní smlouva /při spojení s prodejem najaté věci - leasingová smlouva/ smlouva o nákupu duševního bohatství/licence / smlouva o sdružení smlouva o skladování, o uložení věci pracovní smlouvy (zákoník práce) smlouva o úvěru pojistné smlouvy, rozhodčí smlouvy,...

Využití mezinárodních standardů Kritéria použití: Velikost projektu, složitost, délka trvání Požadavky objednatele, financující instituce Časté problémy: Překlady Mnohost dokumentů Definice Formalizované postupy Neobvyklé postupy

Smlouva o dílo v ČR Smluvní strany Předmět smlouvy Smluvní cena Způsob financování (platební kalendář), splatnost Termín dokončení díla Podmínky předání a převzetí staveniště) Kontrola prací Vedení stavebního deníku Odpovědnost, nebezpečí škody a vlastnictví zhotovovaného díla Odstoupení od smlouvy Sankční ujednání Nezaviněné nesplnění smluvních podmínek Záruční lhůty a vady díla Podmínky předání a převzetí dokončeného díla

Management požadavků (Claim management) zaznamenávání všech smluvně (právně) relevantních příhod ovlivňujících průběh realizace projektu zpracování požadavků na změny a dodatky, evidence případů nedodržení smluvních podmínek (např. termínů), definování a uplatnění pohledávek, aj.

Management požadavků (Claim management) přiměřené vypořádání těchto příhod při uplatnění oboustranných nároků při řešení sporů dohodou, při rozhodčích řízeních, při soudních jednáních. Obsah evidence a průběžné zpracování těchto případů definování a evidování příhod přesné právní stanovisko ke způsobům jejich řešení ohodnocení (ocenění) z hlediska budoucího vypořádání průkazné zpracování a dokladování (pro budoucí využití)

Management lidských zdrojů Definování organizační struktury projektu Vytvoření projektového týmu

Organizace projektového managementu vhodné organizační prostředí projektová koordinace maticová organizace autonomní projektová organizace zásady a formy koordinace projektů. delegování pravomocí a odpovědností podmínky přesunů pracovníků z liniových pracovišť do projektového týmu vhodné sociální klima pro projektové pracovníky pravidla komunikace s liniovými pracovníky. pravidla vedení projektové administrativy a archivace dokumentů. podmínky pro samostatné sledování nákladů a výnosů

Týmový management projektová hierarchie projektové týmy a komunikace zadavatel projektu (vrcholové vedení) manažer projektu plánování organizování kontrola rozhodování dozor projektu (člen top managementu) expertní tým (poradní orgán managementu) dodavatelé (výrobků, služeb, prací) projektový tým motivace stimulace projektová hierarchie projektové týmy a komunikace

Odpovědnost manažera

Sestavení projektového týmu Manažer musí sestavit popisy pozic – jednoznačné vymezení nároků na členy týmu matice odpovědnosti (RAM) Hlavní faktory: vzdělání a zkušenosti adaptabilita časová flexibilita výše kvalifikace pečlivost změny v zaměstnání přímost a kompletnost v odpovědích Role v týmu

Management komunikace Plán komunikace Šíření informací Řízení komunikace Dokumentace

Projektová komunikace základ úspěšné realizace projektu Faktory, které ji ovlivňují: osobní vnímavost, interpretace téhož psychologický profil sociální prostředí kulturní pozadí – kulturní rozdíly sémantické faktory organizační struktury – informační tok, hierarchie komunikační média

Komunikace Zahrnuje procesy požadované pro včasné zajištění tvorby, sběru, šíření a uchování informací o projektu i konečné nakládání s těmito informacemi. Poskytuje rozhodující vazby mezi lidmi, nápady a informacemi, které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu. Každý, koho se projekt týká, musí být připraven odesílat a přijímat sdělení v „jazyce“ projektu a musí chápat, jak jednotlivá spojení ovlivňují projekt jako celek.

Procesy komunikace Plánování komunikace Dodávání informací Určení informace a potřeby komunikace zainteresovaných stran Kdo, co, kdy, jak, komu Dodávání informací Poskytnout v pravý čas informaci zainteresovaným stranám (stakeholders) Podávání zpráv o plnění Jak jsou užívány zdroje k dosažení cílů projektu (stav, pokrok, předpověď dalšího stavu a pokroku) Administrativní uzavření Při dosažení cílů fáze nebo projektu nebo při předčasném ukončení dokumentace výsledků projektu

Základní principy správné komunikace: aktivně naslouchat, akceptovat partnera být trpělivý být tolerantní dávat pravdivé a srozumitelné informace vnášet do komunikace přátelský, neformální akcent kritizovat konstruktivně být jistý a zdravě suverénní převzít zodpovědnost za sdělované informace vstupovat do debaty s osobním nasazením být konstruktivní vyjadřovat otevřeně svoje pocity dávat průběžně zpětnou vazbu

Asertivní způsob komunikace Důležitou metodou pro komunikaci v případě střetávání více různých názorů je asertivní způsob komunikace (tj. zdravé, přiměřené prosazování). Asertivita je přímým, poctivým a přiměřeným vyjádřením vlastních názorů, potřeb a pocitů, které neporušuje práva druhých a nesnižuje jejich důstojnost.

Komunikace a její řízení v projektu vyžaduje výměnu informací Několik dimenzí komunikace: písemná - zprávy, ústní - poslech, hovor interní externí (se zákazníkem, sdělovacími prostředky, veřejností). oficiální - výkazy, tiskové konference neoficiální - poznámky, konverzace vertikální - směrem nahoru či dolů v organizaci horizontální - mezi lidmi stejné úrovně.

Plán komunikace Vstupy: Požadavky na komunikaci Disponibilní technologie pro komunikaci Různá omezení a předpoklady Zúčastněné a dotčené strany

Dodávání informací Informace pro řízení musí být Včasné Úplné Přesné Srozumitelné Relevantní Odesilatel odpovídá za tvorbu pravdivých, jednoznačných a úplných informací tak, aby je příjemce mohl správně přijmout a za potvrzení, že jsou správně pochopeny. Příjemce odpovídá za ujištění se, zda jsou přijaté informace úplné a zda jim správně rozumí.

Vykazování výkonů Týká se sběru a šíření informací s cílem poskytnout zúčastněným informace o : využití zdrojů, nákladech, časovém rozvrhu, jakosti. Většina projektů rovněž vyžaduje informace o rizicích a obstarávání.

Reporting Kdo má podávat zprávy Komu se mají zprávy podávat a jaké V jakém rozsahu se mají zprávy podávat Kdy se mají zprávy podávat Které zprávy se mají podávat V jaké formě se mají zprávy podávat Jakým způsobem se mají zprávy podávat

Hierarchické uspořádání podávání zpráv

Nedostatky při reportingu zprávy jsou podávány opožděně! zprávy jsou zkreslovány! jsou ignorovány nebo nedodržovány pokyny, které mají eliminovat zjištěné odchylky od plánu!

Zásady vedení porad Pravidla porady: Začít včas V úvodu stručně charakterizovat námět a obsah Navrhnout optimální postup Jednání opravdu řídit (uzavírat problémy, vést diskuzi, držet poradu v rámci mantinelů) Shrnout dosažené výsledky, úkoly, termíny kontroly. (rozhodnutí by měla být reálná, jasná, srozumitelná a přijatelná pro všechny – hlavně pro ty kterých se týká) Jednání neprotahovat a ukončit včas Připravit stručný zápis, záznam, zahrnující podstatné body jednání (úkoly, jména, termíny, zodpovědné osoby, rozhodnutí o způsobu řešení)

Komunikace - shrnutí Komunikaci naplánovat podle potřeb Kdo, komu, kdy a jakou formou Informace prezentovat včas a jasně Reporting – standardní způsob komunikace vůči předem definovaným příjemcům Zaměřit se na pravidla jednání na poradách, zápisy mají obsahovat rozhodnutí, problémy, odsouhlasená opatření a odpovědné pracovníky Systém komunikace uplatňovat podle plánu, přezkoumávat ho Komunikovat s okolím projektu (kontext)!! Využívat informační technologie – vedoucí projektu musí posoudit vhodnost technologie a dohlížet na její využití

Otázka Který z projevů neverbální komunikace může být pro projektového manažera nejefektivnější? mimika, oční kontakt, proxemika (přiblížení, oddálení), haptika (tělesný kontakt), posturologie (fyzické postoje), kinezika (řeč pohybů), paralingvistika (tóny) Uveďte příklady situací, kdy je pro projektového manažera vhodné zvolit při jednání s partnery mlčení. pokud chce zjistit více informací nezneklidnit protistranu problémy když ho nikdo neposlouchá

Implementace PM

Implementace PM Podmínky úspěšné implementace PM Angažovanost vedení společnosti pro PM Vytvoření proinovativního klimatu ve firmě Podpora týmové práce Nastavení motivačních programů Výcvik pracovníků všech úrovní Vytvoření organizačních a technických podmínek Implementace PMG jako „projektu“ Úspěšná realizace pilotního projektu.

Implementace PM Postup přípravy Děláme ve firmě skutečně „projekty“? Rozhodnutí vedení společnosti vč. výběru garanta Přípravný tým zmapování typů stávajících a uvažovaných zakázek výběr metod PM lidské zdroje – lidé do projektových týmů? celková vnitrofiremní osvěta a příprava lidí vytvoření Směrnice PM výběr pilotního projektu termínové aspekty realizace implementace PM Schválení vedením společnosti – vč. volby pilotního projektu

Pilotní projekt Neřešit triviální problém Nevybírat nejtěžší problém reprezentativnost Nevybírat nejtěžší problém Nebude jasné, zda problémy při realizaci vyplývají z jeho složitosti, nebo ze začátečnických chyb Projekt se spíše vyšší pravděpodobností úspěchu Pokud selže, bude pak PM dlouho odmítán Určitá priorita v kontextu dalších úkolů.

Pilotní projekt Respektujte plně platnost motta "příprava je vše, poté se to již jen udělá". Součástí toho je i silný "patron" na úrovni vrcholového vedení Nestartujte pilotní projekt dříve, než získáte potřebné znalosti a dovednosti, zvyšujete tím silně pravděpodobnost neúspěchu Nastartujte pilotní projekt pokud možno ihned poté, jakmile jste získali příslušné kompetence a zdroje. Budete-li otálet, ztratíte jak počáteční nadšení svého týmu, tak pravděpodobně i pozitivní očekávání zvenčí.

Pilotní projekt Nevybírejte jako pilotní takový projekt, který je již z dřívějška špatně zahájen či nekvalitně naplánován, nebo je dokonce v krizi Nezdaří-li se úspěšně zrealizovat „pilotní projekt“, s vysokou pravděpodobností se nezdaří zavést PM ve firmě vůbec! S výhradou zcela zvláštních okolností, „pilotní projekt“ nebude oplývat přílišnou interní podporou Nezapomeňte úspěšné ukončení pilotního projektu vhodně prezentovat.

Pilotní projekt Postup implementace výběr projektového manažera a projektového týmu výběr supervize – zvenčí! celkově přínosné/ atraktivní a měřitelné cíle a výstupy příprava „lege artis“ vč. interních pravidel průběžné sledování, vyhodnocování a reporting relevantnost vybraných postupů a metod? vyhodnocení výsledků kvalitní interní a externí „prodej“ – ze strany vedení

Pilotní projekt Další postup Rozhodnutí vedení o: okruhu zakázek k realizaci v režimu PM příp. nutnosti zřízení „Projektové kanceláře“ zařazení „Směrnice“ do okruhu interně závazných podkladů vč. její dostupnosti na firemním Intranetu zajištění klíčových osob a jejich odměňování zpracování projektu přípravy lidí zajištění certifikace dle IPMA/ SPŘ? zajištění externích PR

Pilotní projekt Vlastní implementace projektu Realizace jednotlivých činností podle plánu Průběžná kontrola plnění, zpětná vazba v rámci týmu i vůči vedení organizace Identifikace příp. odchylek od plánu nebo dalších akceptovaných změn Testování příp. variantních řešení:

Pilotní projekt Testujte, zda okolnosti nevyžadují změnit cíl projektu nevyžadují změnit cestu k cíli neovlivnily či nezměnily zdroje, TESTUJTE PRŮBĚŽNĚ VŠE,

Ukončení a vyhodnocení projektu

Ukončení projektu Ověření dosažených konečných výsledků Vypořádání všech závazků Poděkování a odměna všem zúčastněným Protokolární uzavření projektu Archivace dokumentace projektu

Poprojektová fáze Vyhodnocení projektu - rozbor průběhu projektu včetně pozitiv/ negativ Návrh opatření - s cílem napomoci při zvyšování jakosti příp. dalších projektů.

Vyhodnocení projektu Vyhodnocení aplikovat dobré zkušenosti ekonomické výsledky (vl. náklady, zisk, vícepráce, ..) technické (+ jakost) technologické organizační smluvní environmentální a BOZP aplikovat dobré zkušenosti zabránit opakování špatných zkušeností závěry z opatření

Hodnocení úspěšnosti projektu úspěšnost projektu = ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami nestačí pouze vytvoření přínosů v rámci daného času a rozpočtu úspěšnost řízení projektu = dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia v rámci dohodnutých limitů (kritérií) podle plánu řízení projektu (plán kvality, plán řízení zainteresovaných stran, plán komunikace, plán obstarávání, plán smluv, plán dodávek)

Vyhodnocení projektu Co má být analyzováno? Příčiny odchylek od plánu (např. časové skluzy, překročení nákladů, nedostatek zdrojů atp.) Vlastní postup projektu (metody a způsob jejich použití, vymezení procesů, které se vztahují k návrhu a řízení projektů, S/W + zásluhy vs. chyby členů PT a subdodavatelů atp.) Podklady použité pro návrh, plánování a řízení projektu.

Kam promítnout přijatá opatření? Vyhodnocení projektu Kam promítnout přijatá opatření? Do směrnice PM, v případě potřeby i do směrnic souvisejících – v daných intervalech Do pokynů pro popis práce jednotlivců a útvarů Do podkladů/ návodů, které používají projektové týmy – okamžitě Do školení pro projektové týmy.

Hodnocení projektu McKinseyův model: 7 S změny Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti už během realizace. Na konci projektu se však navíc chceme poučit a zhodnotit, zda bylo dosaženo požadovaných výsledků. McKinseyův model: 7 S změny Kladení otázek (Co se dařilo/nedařilo? Co dělat jinak?) Metoda semaforu 113

McKinseyův model 7 S Strategie (Strategy) Systémy (Systéme) Pracovníci (Staff) Schpopnosti, dovednosti (Skills) Styl (Style) Sdílené hodnoty (Shared values) Struktura (Structure) 114

Kladení otázek Co se při realizaci projektu dařilo? Zeptejte se sami sebe, členů týmu a sponzora projektu: Co se při realizaci projektu dařilo? Co se při jeho realizaci nedařilo? Co bychom měli příště udělat jinak? Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto? 115

Metoda semaforu Červená - Co bychom příště neměli dělat Oranžová – Co je potřeba zvážit a pak buď neopakovat, nebo s tím pokračovat? Zelená – Co jsme provedli dobře a měli bychom dělat i příště 116

Řízení projektu a lidé 117

První den projektového vedoucího Řízení projektu a lidé První den projektového vedoucího Zajistěte, aby každý člen týmu měl nejlépe vlastní stůl nebo alespoň přístup k telefonu faxu a e-mailu Dohodněte zastupování v případě nemoci Nikdo není lepší, každý musí dělat zajímavé i nezajímavé činnosti Všichni by se měli zamyslet, co od projektu očekávají a podělit se z ostatními 118

Na co je potřeba si dát u každého projektu pozor Řízení projektu a lidé Na co je potřeba si dát u každého projektu pozor Nenápadné přibývání práce Špatná komunikace Nedostačená definice rolí jednotlivých členů týmu Závislost na jedné osobě Nejasné cíle Neúplný plán Financování projektu 119

Rady pro projektového vedoucího Řízení projektu a lidé Rady pro projektového vedoucího Všechny účastníky projektu informujte Odsouhlaste časové nároky a zdvojnásobte je Počítejte s nahodilými událostmi Používejte IT Zajistěte, aby cíle byly jasný a kontrolujte je Buďte vytrvalí a důvěřujte týmu Snažte se všechny pozitivně ovlivňovat Procvičujte si použití různých nástrojů Všechno zkoumejte přiměřenou dobu Vždy berte v úvahu ty, na které má projekt vliv 120

Řízení projektu a lidé Zdůrazněte přínosy Snažte se pracovníkům projekt podat Zdůrazněte co jim projekt přinese (Ušetří čas / peníze? Naučí nové schopnosti?) Rozdělte pracovníky na několik cílových skupin, abyste mohli zdůraznit konkrétní záležitosti, které se jich týkají, a přínosy, které projekt právě jim přinese 121

Řízení projektu a lidé Komunikace Dělejte všechno s nadšením Najděte si pádný důvod, proč by jste na sebe mohli být hrdí Vždy popisujte co jste viděli, ne jaké jste měli pocity. Každé tvrzení podpořte důkazy. Všichni přispívají, všichni poslouchají, všichni jsou zdvořilí, všichni mluví pravdu. 122

Řízení projektu a lidé Vliv projektu na vás Projektové řízení přináší změny i pro ty, kteří ho realizují Na každého má jiný vliv Neexistuje nejlepší projektové řízení, ale dá se říct, čemu se vyhnout Představy jsou důležitější než skutečnost Komunikace ve společnost je pomalá a většinou jen směrem dolů Každý ví, co je potřeba udělat, ale měl by to udělat někdo jiný a někdy jindy. 123

Morálka: Řetězový efekt Řízení projektu a lidé Morálka: Řetězový efekt K motivaci pracovníků ke změně lze využít pravidlo MORALE Já sám (Myself) Otevřenost (Open) Pamatujte si (Remember) Pozornost, zájem (Attention) Naslouchejte (Listen) Úcta, respekt (Esteem) 124

Řízení projektu a lidé 4 T Trénink, školení (Training) Jako projektoví vedoucí byste měli vzít v úvahu 4 T: Trénink, školení (Training) Technologie (Technology) Vytrvalost (Tenacity) Týmová práce (Teamwork) 125

Pozitiva a negativa projektového managementu Řízení projektu a lidé Pozitiva a negativa projektového managementu Negativa Pozitiva Úspěch na konci projektu Uznání Plánování Odhalování skrytých talentů Překonávání politikaření Jasné stanovení cílů Přijímání jasně vypočítaného rizika Oproštění se od projektu (po dokončení) Změna cílů Změny vnějšího prostředí Zrazení týmem Zhroucení počítačového systému Zpoždění, která se nedají ovlivnit 126