Aktivity v rámci projektu „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje” Zvýšení kvality řízení - Workshop A1,A2, A , Krajský úřad Plzeňského kraje

Projektem „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje“ řešené oblasti ►A1 - Strategie řízení lidských zdrojů ►A2 - Strategie řízení zřizovaných (příspěvkových) organizací ►A3 - Informační strategie ►A4 - Návrh a zavedení systému poskytování a sledování dotací ►A5 - Návrh a zavedení systému centrální administrace a řízení projektů ►A6 - Návrh a zavedení systému řízení kvality 2

Aktivita číslo 1 – Analýza stávajícího adaptačního procesu 3

Cíl a metody Hlavním cílem analýzy stávajícího stavu adaptačního procesu byla identifikace silných a slabých stránek systému a formulace hlavních požadavků na jeho změny, které je třeba realizovat pro zajištění efektivního a úspěšného zavedení procesu do struktury organizace. Pro realizaci analýzy adaptačního procesu byly použity metody: ►Analýza dokumentace ►Analýza dat – výstupy dotazníkového šetření ►Identifikace silných a slabých stránek 4

SWOT 5 Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza - Existence interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. - Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. - Duplicita informací, absence důležitých informací, chybí jednotná formální úprava. - Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. - Chybí dokument, který by popisoval adaptační proces včetně pravomocí a odpovědností. Dále chybí jednotný dokument pro nové zaměstnance, který by obsahoval maximum relevantních informací.

SWOT – procesní oblast 6 Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza - Revize interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance. - Ukotvit adaptační proces formou závazného dokumentu a činnosti zpětné vazby vedoucích pracovníků v rámci adaptačního procesu. - Posílení pozitivního vnímání organizace novým zaměstnancem, omezení fluktuace nových zaměstnanců. - Absence dokumentu, který by byl k dispozici pro nového zaměstnance a poskytoval by maximum relevantních informací. Absence dokumentu, který by popisoval adaptační proces včetně odpovědností a pravomocí. - Adaptační proces není ukotven v organizaci jako jednotně probíhající, s jasnou strukturou a kompetencemi. - Adaptační proces není definován ve svém obsahu, formě a struktuře. Nejsou popsány jednotlivé činnosti a další náležitosti, které by adaptační proces jednotně ukotvili napříč organizací.

Další pokračování ►Vytvoření procesního modelu ►Identifikace kritických míst stávajícího adaptačního procesu – vstupem budou výstupy analýzy a workshopu. ►Návrh změn v adaptačním procesu včetně vytvoření návrhu implementace mentoringu do adaptačního procesu – provede dodavatel, návrh projde připomínkovým řízením. ►Návrh změn v oblasti dokumentace – provede dodavatel v návaznosti na finální verzi návrhu adaptačního procesu. ►Identifikace sítě mentorů, tvorba typového kompetenčního modelu a proškolení mentorů 7

Další pokračování ►Zpracování Metodiky pro mentory včetně vytvoření Metodiky pro hodnotitele mentoringu ►Zpracování Směrnice Adaptačního procesu ►Zpracování Příručky pro nové zaměstnance ►Vytvoření e-learningových testů pro ověření znalosti vnitřních předpisů úřadu ►Vytvoření hodnotícího formuláře adaptačního procesu nových zaměstnanců s využitím plánování systému vzdělávání zaměstnanců 8

Aktivita číslo 2 – Strategie řízení zřizovaných organizací (ZO) 9

Cíl a metody Cílem realizace této části zakázky je nastavení systému řízení a podpory činnosti ZO. ►Realizace místních šetření na úrovní kraje/krajského úřadu ►Realizace místních šetření na úrovni ZO ►Realizace dotazníkového šetření ►Analýza dostupných dat – finance a výkony ►Analýza interní dokumentace ►Analýza legislativy 10

SWOT 11 Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza -Tradice v oblasti zřizovatelských činností -Zkušenosti zaměstnanců -Funkční komunikace odbor – ZO -Pozitivní vnímání funkce zřizovatelských odborů -Konzistentnost schválených směrnic -Komplexnost popisu řešené oblasti -Nejednotnost v řízení organizací -Nekoncepčnost ve směřování celku -Občasné obcházení komunikace -Není hodnocena výkonnost organizací -Špatná komunikace uvnitř úřadu -Nedostatečné zajištění IS podpory – správa oprávnění -Není jednotná datová základna -Neexistují podklady pro rozhodování na „vyžádání“ – špatná dostupnost dat -Nejsou včasně podávány informace -Není vynucováno naplňování interních směrnic se zaměřením na ZO -Reálné procesy jsou mnohdy odlišné od těch popsaných -Některé směrnice nerespektují skutečné potřeby dotčených osob -Neexistence cílené koordinace zřizovatelských odborů a jejich vzájemné komunikace

SWOT 12 Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza -Vůle odborů ke spolupráci -Vůle některých organizací ke spolupráci -Postavení kraje jako zřizovatele -Potřeba finanční optimalizace -Důraz na zvýšení kvality služeb -Možnost centralizace zajištění vybraných podpůrných služeb -Silná základna v oblasti využitelnosti SW -Existence některých činností, které mohou být realizovány ve spolupráci mezi ZO -Odbornost vybraných zástupců ZO -Možnost rozvoje ostatních služeb mimo hlavní činnost -Tvorba katalogu veřejných služeb -Popis procesů -Začátek řízené koordinace v oblasti komunikace mezi zřizovatelskými odbory, organizacemi a dalšími servisními odbory -Rozdílná velikost organizací -Rozdílné podmínky pro výkon DČ -Rozdílné podmínky pro výkon HČ -Nejednotná datová základna -Nedostatečná motivace organizací ke spolupráci -Politický tlak -Nejednotná koncepce přístupu k řízení ZO -Nejednotné procesy -Nevole pro změnu na úrovni kraje -Nesprávná identifikace potřeb -Nedostatečné legislativní ukotvení některých veřejných služeb na národní úrovni -Vůle občanů

Pokračování ►Vytvoření katalogu služeb a návrh a definice aktualizačních mechanizmů ►Návrh zadávací dokumentace na vytvoření IS o zřizovaných organizacích ►Strategie řízení ZO ►Manuál ředitele ZO ►Návrh vnitřní a vnější marketingové strategie změny (change management) ►Vytvoření školicích materiálů a „Plánu vzdělávání a školení“ – dostatečně popsáno v rámci ZD ►Návrh změn interních dokumentů 13

Aktivita číslo 4 – Návrh a zavedení systému poskytování a sledování dotací 14

Realizované aktivity Cílem této části zakázky je nastavení jednotného systému pro administraci žádostí o dotace poskytované PK. ►Analýza aktuálních potřeb žadatelů ►Analýza nastavení stávajícího systému prostřednictvím přímých rozhovorů ►Analýza nastavení stávajícího systému prostřednictvím studia interní dokumentace úřadu a dokumentace související s dotačními ►Definice požadavků na nastavení systému ►Analýza potřeb zaměstnanců na nastavení systému poskytování dotací prostřednictvím realizace workshopu ►Analýza možnosti využití IS 15

SWOT Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza -Kvalitní personální zázemí ve vazbě na administraci dotačních titulů -Jednoduchost systému poskytování dotací pro žadatele -Vstřícnost žadatelům -Pozitivní vnímání kraje jako poskytovatele dotace ze strany příjemců -Několikanásobné zadávání dat -Ztížená možnost kontroly žádostí a čerpání -Nedostatečná úroveň práce se stávajícími IS -Občasně nekoncepční řízení přidělování dotací -Nejednotná pravidla pro správu dotačních titulů -Nekoncepční řízení podporovaných oblastí -Není definována centrální odpovědnost za řízení dotační politiky kraje -Dotační proces není nikterak plošně ukotven a je zásadně diverzifikován -Systém poskytování dotací je neefektivní 16

SWOT Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza -Z části fungující systém -Datová základna z minulých let -Stabilizovaná struktura dotačních titulů -Kontakty na žadatele -Pozitivní vnímání elektronizace sběru dotací -Špatné vnímání změn ze strany zaměstnanců administrujících dotace -Eliminace některých žadatelů, kteří nejsou IT gramotní -Více administrativně náročný systém pro sběr žádostí o dotaci a administraci dotací 17

Další činnosti ►Návrh varianty zajištění řízení poskytování dotací a doporučení nejvhodnější varianty – duben 2011 ►Stanovení vhodného modelu poskytování a sledování dotací, grantů a darů – duben 2011 ►Zpracování zadávací dokumentace na systém pro poskytování dotací – duben 2011 ►Návrh komunikační strategie s žadateli a příjemci – květen 2011 ►Definice rolí v rámci vypisování dotací na KÚPK, stanovení metodického koordinátora v rámci struktury KUPK – duben

Další činnosti ►Vytvoření jednoduchého a srozumitelného návodu pro potenciální žadatele o krajské dotace – červenec 2011 ►Plán implementace navrhovaných změn a opatření – průběžně – první duben 2011 ►Návrh metodiky vyhodnocování plnění stanovených strategických cílů – červen 2011 ►Zadávací dokumentace pro výběr SW na elektronizaci dotací – duben 2011 ►Návrh unifikované dokumentace pro vypisování a administraci výzev PK – první verze květen, dopracování říjen dle IS atp. 19

Děkuji za pozornost Martin Havlík 20