Facility Management Daniel Macek Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví, Fakulta stavební, ČVUT v Praze

Historie FM kořeny FM – USA 70. léta – velkoplošné kanceláře správci majetku, správci budov, správci administrativy květen 1980 – Ann Arbor setkání zájemců o FM – vznik National Facility Management Association 1981 – International Facility Management Association (IFMA) komplexní pojetí podpůrných procesů

Historie FM Evropa počátek 90tých let VB, skandinávské země, Francie, Benelux o 5 let později německy hovořící země východní Evropa – Maďarsko 1998 (HUFMA) první postkomunistický stát začleněný do IFMA ČR v roce 2000 IFMA dnes – 18 tis. členů z 67 států

Podstata FM FM je v principu aplikován řadu století Facility snadnost, lehkost, obratnost, dovednost, poddajnost, přístupnost, výhodu, vhodné zařízení, prostředek, plynulost, zručnost, nadání, talent a vlohy Management vedení, správa, řízení, obratné zacházení či řízení význam nelze zachytit překladem

Definice FM ČSN EN 15221-1 „Termíny a definice“ Facility management představuje integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti. ČSN EN 15221-2 „Průvodce přípravou FM smluv“ dále platí obecně závazné právní předpisy (zajišťování BOZP, PO, OŽP, revize VTZ, ...)

Připravované normy ČSN EN 15221-3 „Kvalita ve FM“ ČSN EN 15221-4 „Kategorizace ve FM“ ČSN EN 15221-5 „Procesy ve FM“ ČSN EN 15221-6 „Prostorová měření ve FM“

Definice „3P“ procesy + pracovníci + prostory

Vývoj FM

Výhody FM uvolnění kapacit hlavnímu předmětu podnikání získání výhody nízkých nákladů v celém hodnotovém řetězci zeštíhlení organizační struktury odpovědnost za zajištění podpůrných činností přechází na dodavatele snížení počtu vlastních pracovníků zvýšení kontroly a prověření spektra podpůrných činností – objevení rezerv (prostorové, procesní)

Výhody FM zlepšení pracovního prostředí zkvalitnění služeb uvnitř organizace potlačením nerentabilních činností zvýšení EID (Electronic Data Interchange ) a interaktivní komunikace nalezení nových možností využití nemovitostí

Outsourcing časově vymezený proces vyčleňování určité podnikové činnosti mimo podnik s následným zajišťováním této činnosti externím dodavatelem, přičemž výsledky této činnosti podnik dále využívá ve svém výrobním procesu FM je prostředí pro řízení outsourcingu

Využívání outsourcingu (v %)

Důvody k využití outsourcingu soustředění se na hlavní činnost rozšíření přínosů reengineeringu přístup ke schopnostem a možnostem na vysoké úrovni sdílení rizik – flexibilita, dynamičnost uvolnění zdrojů pro jiné účely uvolnění kapitálových prostředků

Důvody k využití outsourcingu přísun peněz – prodej aktiv outsourcovaných činností snížení operativních nákladů a redukce kontrolních činností nedostupnost interních zdrojů obtížná zvladatelnost

Rizika outsourcingu ztráta kontroly nad procesem či činností problematická je vratnost rozhodnutí otázka bezpečnosti a informačních rizik závislost na poskytovateli

Motivace k outsourcingu úspora nákladů (74%) strategická flexibilita (33%) větší koncentrace na podstatu podnikání (28%) zlepšená kvalita služeb (25%) přístup k lepším schopnostem a technologiím (24%) efektivnější a transparentnější procesy (23%)

Formy outsourcingu částečný outsourcing komplexní outsourcing např. IT služby – jedna firma vlastní HW a SW licence, provoz řeší jiná firma komplexní outsourcing kompletní zajištění včetně provozu

SLA SLA (Service level agreement) dohoda o úrovni poskytovaných služeb smlouva mezi poskytovatelem (kontraktorem) a klientem definovat rozsah, úroveň a intenzitu služeb poskytovaných dodavatelem zákazníkovi

Co učinit před vlastním outsourcingem? znát hlavní předmět podnikání znát finanční plán společnosti stanovit existující portfolio a infrastrukturu znát kvalitu a možnosti vlastních zaměstnanců definovat plán outsourcingu vybrat poskytovatele FM-služeb

Co učinit před vlastním outsourcingem? uzavřít detailní smlouvu (SLA) implementovat outsourcing stanovit a dodržet krátkodobé i dlouhodobé termíny implementace vyhodnotit průběh a zapracovat do činností vytvořit „jeden tým“ hodnocení poskytovatele KPI – Key performance indicators periodicky vyhodnocovat požadavky na poskytovatele

Hodnocení výkonnosti FM výkonový benchmarking srovnání klíčových služeb otázky ceny, kvality, vlastností výkonů, rychlosti, spolehlivosti a pod. porovnání kvality jedné organizace FM s jinou společností procesní benchmarking zvýšení individuální výkonnosti hledá nejlepší praktiky

Proces benchmarkingu naplánování benchmarkingového projektu shromažďování dat analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu zlepšování - adaptace procesních hybných sil

Proces podpůrných činností nalezení FM organizace, která je nejlepší v dané činnosti analýza příčin, které vedly k dosažení výsledků vytvoření plánu pro zlepšení vlastní FM činnosti monitorování a vyhodnocování výsledků

Facility manažer řídící pracovník, který se zabývá podpůrnými činnostmi stojí v čele útvaru (správa majetku, budov, objektů nebo řízení podpůrných činností) odpovídá za plnění úkolů primárním posláním je vyladit vazby mezi „3P“ znalosti principů obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd dokonale pochopit potřeby základního obchodního nebo výrobního procesu

Facility manager ve struktuře řízení Liniový facility manageři (operativní) na úrovni středisek, provozů, objektů vedení při plnění každodenních úkolů vykonávají kontrolu, napravují chyby, řeší problémy např. dispečeři speciálních činností – úklid, ostraha, údržba

Facility manager ve struktuře řízení Střední facility manageři (taktičtí) řízení liniových manažerů (případně i řadových pracovníků) objektový manažer, vedoucí provozu, vedoucí střediska, vedoucí útvaru koordinují vykonávané úkoly v souladu s plány a strategickými cíly organizace

Facility manager ve struktuře řízení Vrcholoví facility manažeři (TOP) odpovídají za celkovou výkonnost FM-firmy generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí nebo náměstci ředitelů formulují organizační strategie organizují, vedou lidi a kontrolují plnění cílů

Postavení facility managera ve firmě

Dominantní činnost FM-firem správa nemovitostí složitější provozy architekt + technolog vtisknou budově budoucí tvář a životní rytmus budovy spolupráce s facility managery řada facility managerů vzejde z řad architektů architekt by měl zaškolit facility managera

Vybrané podpůrné činnosti strategické a taktické plánování zařízení a vybavení financování zařízení a vybavení výběr, nájem a správa nemovitostí výběr nábytku, zařízení a externích služeb výstavba, rekonstrukce, stěhování zdraví, bezpečnost, ochrana stanovení organizačních pravidel a postupů

Vybrané podpůrné činnosti řízení kvality, benchmarking prostorové plánování a řízení provoz budov, údržba a správa dohled na obchodní služby (kopírování, doprava, úklid, stravování) telekomunikace IT životní prostředí

Komunikace facility managera s klientem naslouchání pochopit názory vedení – naučit se jejich řeči není to jejich a náš pohled na věc prodat svůj úspěch vést si evidenci o úspěších a prezentovat je klientovy vědět jak lobovat

Komunikace facility managera s klientem návrat investic pořízené investice podložit čísly, jak se ovlivní ziskovost přidaná hodnota jaká je přidaná hodnota FM v relaci s cíli firmy spokojenost zákazníků sledovat spokojenost a získat odezvu identifikovat místa pro zlepšení

Osnova certifikačních zkoušek dle IFMA

Osnova certifikačních zkoušek dle IFMA

Synergie „3P“ pracovníci + procesy + prostory identické ve všech oborech řízení + prostory specifické pro FM správa + zajištění veškerého komfortu velikost, členění, technické vybavení, IT propojení

Pracovní prostředí příjemné dostupnost a kvalita pracovních prostředků teplota, světlo, výměna vzduchu, čistota … dostupnost a kvalita pracovních prostředků zajištění potřebných informací pomocí IT, telekomunikací možnosti stravování, odpočinkové kouty

Správa nemovitostí a objektů druhý největší výdaj (první jsou výdaje na mzdy) optimalizace využití prostor minimalizovat nadbytek, ne však zcela spotřebovat specifikovat zařízení a normy pro nakládání s majetkem kabelážní systémy, klimatizace

Všeobecná údržba bývá přehlížena zachování hodnoty investice náklady na údržbu podstatně zvyšují provozní náklady min. náklady, max. efektivitu nespadnout pod min. standard užívání předcházet opravám

Principy stanovení údržby stanovit normy subjektivní pohled dodržení zdravotních a bezpečnostních norem sestavit program preventivní údržby definovat práci sestavit rozpočet

Členění údržby z hlediska časového operativní údržba okamžitý zásah malý prostor pro rozhodování vytipovat rizikové skupiny zařízení, předem zajistit dostupnost náhradních dílů např. horkovody, voda, plyn, el. energie, výtahy plánovaná údržba plánované akce, např. malby, výměna výtahu...

Periodické kontroly identifikují: současné nebo potenciální problémy v oblasti bezpečnosti a zdraví práce, které se budou vykonávat v příštím rozpočtovém období pracovní síly pro tyto práce materiál pro tyto činnosti

Vedlejší výhody pravidelných prohlídek neformální kontakt s uživateli zařízení prohlídka dalších oblastí, např. čištění kontrola všeobecného pořádku facility manager je viděn společné prohlídky se správcem vytváří dobrou příležitost pro probrání dalších plánů

Manuál údržby plán budov v digitální podobě nezbytná telefonní čísla postupy při nebezpečí (havarijní/nouzový plán) seznam subdodavatelů a dodavatelů nakupovaných služeb smlouvy na údržbu všeobecné požadavky na údržbu instrukce od výrobce požadavky na čištění instrukce služeb

Vytvoření jednotného dokumentu údržby rozdělení na menší celky výborným zdrojem informací je architekt dobře připravit smlouvy předejde se nepříjemným situacím plánování výrobních kapacit údržby jednotkové ceny (přirážky při malém množství) na základě času (potřeba dohled)

Zajištění materiálu co použil architekt a proč požadovaná životnost jednoduchost údržby doba zavádění/dostupnost kontinuita výroby alternativy náklady

Protokol údržby datum a čas, kdy byl poskytovatel kontaktován datum a čas, kdy poskytovatel přijel stručný popis vykonané práce vykonané vícepráce datum a čas, kdy byla práce dokončena podpis poskytovatele

Kancelářské služby pošta telefony, fax kancelářské potřeby záznamy kurýrní služby tisk, reprografie nábytek skladování, distribuce

Kancelářské služby jsou samozřejmostí – mohou být podceňovány často první vizitkou u potenciálního zákazníka komunikace se zákazníkem a zaměstnanci výkon je obvykle v krátkém čase (denně, hodinově, průběžně) – musí vycházet ze strategických cílů firmy

Hodnocení kancelářských služeb Je úroveň služeb ve shodě s požadavky? zhodnotit současnou potřebu služeb (odbourat stohy papírů, do kterých se nikdo nedívá) Může být použita technologie vedoucí ke zvýšení výkonu nebo snížení nákladů? přepojování/telekomunikace – digitální ústředny, vedení mezi pobočkami, telekonference, internet tisky, reprografie – publikační systémy, inteligentní fotokopírky

Hodnocení kancelářských služeb Která z forem zaměstnání lidí je nejvhodnější? hlavní úvazek vedlejší úvazek dočasní zaměstnanci krátkodobé sezónní kontrakty pružná pracovní doba práce na směny mix

Kancelářský materiál - ŽP omezit používání kancelářských potřeb informace raději na monitoru než na papíře používat hospodárněji papír má dvě strany recyklovat vybírat recyklovatelné produkty čistící prostředky netoxické bez fosfátů, baterie bez rtuti ...

Prostorový (space) management optimalizace rozvržení budovy pro obchodní potřeby prostorové plánování = práce s informacemi + komunikace s uživateli území základem jsou informace o materiálových zdrojích, výrobních prostředcích a lidských zdrojích

Space manager optimalizace využití prostor hledání nerentabilně využívaných prostor sledování nákladovosti (na plochu, osobu, organizační jednotku ...) hledá jak náklady snížit patří mezi organizátory stěhování garantuje aktuálnost informací o prostoru v IS (CAFM – Computer Aided Facility Management)

Energetický management hospodárné nakládání s energiemi tepelně-technické vlastnosti objektů energetická úspornost použitých technologií ovlivňování a řízení procesů v energetickém systému maximálně využít energeticko-ekonomický potenciál v jednotlivých oblastech systému

Řízení energetického managementu legislativa – týkající se předpisy (např. zákon o hospodaření energií, energetický zákon, zákon o ochraně ovzduší ...) plánovací nástroje (územní plánování, energetické generely) statistické nástroje - statistika, časové řady technické nástroje - vlastní monitorování, regulační systémy analytické nástroje - analytické zprávy, průkazy energetické náročnosti, energetické audity

Cíle energetického managementu optimalizace spotřeby zlepšení tepelně-technických vlastností budov organizace provozu, nízkoenergetická zařízení max. využití tepelných zisků, druhotných zdrojů energie optimalizace výroby a dodávky energie procesy přeměny energie rozvody energie, zajištění stabilních dodávek energie a paliv

K dosažení cílů EM je třeba zajistit: optimální stav provozovaných en. zařízení hospodárné využití všech forem energie (paliv) garance a spolehlivost jednotlivých forem energie v potřebném množství a čase optimalizace lidských zdrojů pro provoz energetického hospodářství rozvoj energetického hospodářství organizace jako celku

Procesy energetického managementu monitorování sběr primárních dat, odečety měření, kontrola faktur vyhodnocování analýza údajů a časových řad, provádění simulací plánování žádoucích hodnot spotřeby, realizace opatření, jejich průběh

Procesy energetického managementu rozhodování o kontrolách, korekcích metody, periodicity monitorování, personální zajištění řízení operativní řízení provozu přikazování oprav, kontrol kontrola systém monitoringu, odběrných míst, energetických zařízení, vykonávaných činností

Základní činnosti energet. managementu tvorba a aktualizace en. statistiky sledování a analýza legislativy zajištění smluvních vztahů s distributory energií monitorování a analýza spotřeby příprava a hodnocení projektů z oblasti energetiky analýza výstupů energetických auditů zajištění a kontrola opatření prezentace a propagace dosažených výsledků a další

Oblasti energetického managementu vnitřní energetický management vlastní budovy, především kontrolní funkci vnější energetický management reflektuje závěry a analýzy energetické politiky firmy včetně vnějších vlivů krizový energetický management odhalování slabých míst a prevence, řešení krizových stavů s min. negativních dopadů

Energetický management v praxi úroveň 1 – základní („hlava-tužka-papír“) nízkonákladová organizační opatření, vyškolení obsluhy (stránka technická i morální), pořizování základních údajů spotřeby, vyhodnocování korekčních zásahů úroveň 2 – pokročilá (použití IT/IS) vyhodnocení a analýza žádoucích a skutečných hodnot spotřeby úroveň 3 – komplexní (užití IT k řízení budov) tzv. inteligentní budovy, vyšší investice

Postup zřízení systému energet. man. prověření spotřeb energií a nákladů na ně rozhodnutí vedení o implementaci EM na základě získaných informací výběr vhodných pracovníků agendy EM proškolení pracovníků a zajištění základních provozních potřeb kontrola plnění funkcí systému EM, pravidelné informace o přínosech

Implementační fáze sytému EM dotvoření dostupné metodiky dokumentace objektů a zařízení soupis měřících míst popis měřících metod a používaný SW organizační strukturu systému EM i samotné organizace způsob a odpovědnost realizace EM v souvislosti s dalšími dotčenými subjekty

Implementační fáze sytému EM co v evidenci podchytit? schéma organizace, areálu, objektů, měřícího místa (včetně fotografií měřících přístrojů) dokumentace hlavních spotřebičů zavedení karty měřícího přístroje (kalibrovaná, podružná) roztřídění měřících bodů – dle druhu energie, dodavatele, místa apod.

Implementační fáze sytému EM informace pro efektivní řízení spotřeba energie a paliv (vč. nákladů na ně) pro jednotlivé objekty náklady na dodávku paliv a energie (dle fakturačních měřidel) přehled a kategorizaci zdrojů, přípojek, spotřebičů měrné energetické hodnoty - vyhláška č.291/2001 předběžné návrhy opatření na snížení a optimalizaci spotřeby energie na všech úrovních