3. téma: MANAGEMENT INOVAČNÍCH RIZIK Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti - nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: - v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), - v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), - v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání).

Rizika rozhodovacích procesů Management znalostí aplikace ICT pro provoz MIS PERCEPCE Kvalita informací Kvalita znalostí Kvalita metodiky KOGNITIVITA Příprava rozhodnutí VYHODNOCENÍ PŘIJETÍ ROZHODNUTÍ V PODMÍNKÁCH NEURČITOSTI Správné vymezení charakteristik neurčitosti Vhodné rozhodovací techniky Analytický SW, umělá inteligence a využití DSS REALIZACE PŘIJATÉHO ROZHODNUTÍ A KONTROLA JEHO DOPADŮ Vytvoření podmínek pro revokaci či úpravy přijatých rozhodnutí Využívání zpětno- vazebních kanálů a participace pracovníků

Klíčové faktory, podle kterých investor hodnotí rizikovost investice do inovačního podnikání organizace 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnosti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimo-bilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktuální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvládnout podobné situace.

Jak na investici do realizace inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor? Uplatňuje tři nefinanční kritéria: Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se podle čtyř finančních kritérií: Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investorovi). Úroveň ziskovosti inovace. Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jednotku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč).

Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání: Technologická rizika: jeho příčiny spočívají inovačních článcích hodnotového řetězce nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb; špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny jsou v procesních článcích hodnotového řetězce (včetně spolupracujících strategických partnerů) nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. Finanční rizika: vyplývají z procesů post-prodejního servisu nesolventnost zákazníků; inflace a vývoj měnových kursů; legislativní úpravy.

Realizace inovačního záměru musí probíhat v celém ekosystému na bázi komerčních vazeb. Úspěch realizace inovačního záměru znamená vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost, využít novou technologii a uplatnit nový model podnikání. K tomu musí firma využít řadu zdrojů a ne všemi přitom sama disponuje. Jak může firma dokázat změnit (ve výše uvedeném smyslu) své podnikatelské chování, nemá-li její vedení odvahu opustit hranice jejího vnitřního prostředí? Žádná firma přitom nedisponuje dostatečně velkými zdroji k tomu, aby dokázala perspektivní inovační záměr dovést do úspěšného konce v termínu a s náklady, které umožní jeho efektivní komercializaci. Firma musí do svých inovačních aktivit začlenit strategické partnery již od prvních fází jejich realizace, hned po vzniku inovačního nápadu. Firmy, spolupracující v určité alianci musí dokázat nalézt mechanismy, které jim umožní společně využívat informace, znalosti a další zdroje při ochraně intelektuálního vlastnictví každého člena aliance a při respektování zájmů každého z nich. Členové účelové aliance (sítě inovačních subjektů) musí dokázat realizovat své vlastní inovační záměry v prostředí aliance na bázi jasně definovaných vzájemných komerčních vztahů.

Charakteristické znaky ekologie podnikání: Jak se mění nabídka inovovaných produktů/služeb v podnikatelském ekosystému? Nabízené produkty působí v kontextu na cílovém trhu působící nabídky zboží a služeb! Firmy se musí naučit využívat v oboru existující (cizí!) zdroje pro účely úspěšné realizace vlastních inovačních záměrů. Firma se musí naučit nahlížet na jí nabízené produkty nejenom jako na něco, co vykoná pro zákazníka určitou práci, ale také jako na složky celým ekosystémem nabízených složitých produktů resp. služeb. Charakteristické znaky ekologie podnikání: Protože firmy - působící jako součást určité sítě, jako článek účelově vybudovaného dodavatelského řetězce - ve stále větším rozsahu využívají externí zdroje, stává se úspěch jejich integrace kritickým faktorem úspěchu realizace inovačních záměrů. Konkurenční soutěž mezi inovačními přístupy se tak přesouvá z oblasti vzájemného souboje jednotlivých subjektů do oblasti vzájemného soupeření jednotlivých inovačních ekosystémů nebo alespoň některých jejich domén (dílčích oblastí).

Při hodnocení inovačních rizik je nutno uplatnit komplexní systém hodnocení příčin jejich vzniku ve všech složkách inovačního (podnikatelského) ekosystému! Tvůrci inovačního záměru se musí zaměřit na tři základní typy rizik: Iniciační rizika: běžná rizika spojená s neurčitostmi, doprovázejícími vznik nového standardními postupy řešení projektu. Rizika vzájemné spolupráce: vyvolaná nejistotami v koordinaci inovačních (podnikatelských) činností jednotlivých složek ekosystému, členských subjektů inovační strategické aliance. Integrační rizika: způsobená nejistotami v adaptaci inovačního procesu jednotlivými články hodnotového řetězce celého inovačního ekosystému. Známé a běžně používané metody managementu podnikatelských rizik (zamezení, retence, snižování a únik) jsou využitelné i v případech vzniku iniciačních rizik společných inovačních projektů ekosystému. Pro hodnocení dalších dvou rizik platí zásady počtu pravděpodobnosti: Rizika spolupráce determinují pravděpodobnost úspěchu inovace jako součin pravděpodobnosti úspěchu každého z jejích spolu-řešitelů. Zpoždění vstupu inovace na cílový trh, vyvolaná integračními riziky jsou součtem zpoždění v jednotlivých složkách řetězce, který zprostředkovává vstup inovace na cílový trh.

Respektování rizik při formulace inovační strategie ekosystému: Odhad vlivu rizik vzájemné spolupráce Návrh inovační strategie: Cíle inovačního řešení Výkonnostní (výnosové) cíle Cílové trhy Odhad vlivu rizik inovačního projektu MODIFIKACE CÍLŮ INOVACE Odhad vlivu rizik integrace procesu REVIZE VÝCHOZÍHO KONCEPTU INOVAČNÍ STRATEGIE Změna koncepce inovačního řešení (kvalita, vlastnosti, termíny), realokace přidělených zdrojů, změna zodpovědnosti za jednotlivé části inovačního projektu, volba jiných cílových trhů, zaměření na jiné příležitosti, akvizice dalších subjektů, lobystický tlak na změnu předpisů apod.

Vlivy rizik spolupráce (A) a integračních rizik (B) Vstup inovace na cílový trh Vlastní inovační řešení Rozhodnutí o inovaci A B Rozhodnutí o B2B spolupráci Komplementární inovační řešení Rozhodnutí o komplementární inovaci Adaptace zprostředkovatele Adaptace B2B partnerů Optimistický odhad doby B2C, spojený s nerealistickými očekáváními tvůrců inovace REALISTICKÝ ODHAD DOBY B2C RESPEKTUJÍCÍ ZPOŽDĚNÍ A I B

Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci 1. Priorita orientace na zákazníka posuzovaná mírou jeho spokojenosti. 2. Průběžné vylepšování procesů v zájmu dosažení jejich vyšší účelnosti, efektivity a flexibility, což umožňuje uspokojit potřeby zákazníků koncepčně novými anebo dokonalejšími produkty/službami. 3. Vedení pracovníků vychází z respektování soustavy všemi přijatých hodnot, takže každý z nich vidí svou individuální úlohu v plnění poslání organizace, uskutečňování vize jejího budoucího rozvoje a tím vymezených strategických cílů, při provádění strategických scénářů a realizaci opatření, umožňujících jejich úspěšnou proveditelnost. 4. Posílení osobní zodpovědnosti spojené s delegováním pravomocí vede ke spolupráci mezi jednotlivci, kteří koordinují svá rozhodnutí, jsou ochotni se zodpovídat za jeho dopady a dokáží sladit své individuální zájmy při zvyšování vlastní pracovní výkonnosti a zlepšování produktivity podnikatelských aktivit organizace jako celku. 5. Vysoká pracovní výkonnost je spojena s loajalitou jednotlivých pracovníků, s respektováním potřeb ochrany přírody, bezpečnosti a zdraví a se snahou zajistit co nejlepší hospodářské výsledky.

Vertikální integrace: Způsobilosti jednotlivých pracovníků a jejich spolupráce uvnitř pracovních týmů musí vytvořit intelektuální kapitál, který podporuje dosažení inovačních cílů firmy. Sdílené hodnoty Styl vedení RELAČNÍ KAPITÁL Pravomoci, zodpovědnost Spolupráce Schopnosti, dovednosti SYNERGIE Systémy (procesy) LIDSKÝ KAPITÁL Pracovní postoje Mocenská autorita SOCIÁLNÍ KLIMA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Učení se Dělba práce Pracovníci Struktura organizace ORGANIZAČNÍ KAPITÁL