ČVUT v Praze, Fakulta stavební Management stavebního podniku Přednáška č.5, 21. a 25.10.2010 126 EMM – Ekonomika a management Zimní semestr 2010/2011 Ing.Zdeněk Burda zdenek.burda@fsv.cvut.cz

Obsah : 1.Životní cyklus organizace 2.Organizování a řízení podniku 2.3.Organizační architektura 2.4.Organizační formy 2.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU 3.Aliance

1.Životní cyklus organizace Analogie s životním cyklem živých organizmů ( ale i s rodinou, národem, státem…) Organizace je však zvláštní druh neživého systému, skládá se z komponentů ( výrobků, SBU, týmů,…..), které jsou v různých stádiích životního cyklu ( např. stupnice 1 až 5)

1.Životní cyklus organizace Etapy životního cyklu organizace např. podle Millera a Friesena (model živého organizmu) : 1.Zrod – homogenní organizační struktura 2.Růst – decentralizace 3.Zralost – centralizace 4.Upadávání – změny okolí 5.a.Obroda – ( následuje růst, zralost, upadávání, obroda,……) 5.b.Zánik

1.Životní cyklus organizace Zrod Spirála Zánik

1.Životní (acyklus) organizace Životní etapy organizace dle Greinera,analogie s vývojem lidské společnosti, státu…. 1.Pionýrství Krize vedení, upadávání 2.Řízení Krize autonomie, upadávání 3.Delegování Krize kontroly, upadávání 4.Koordinace Krize byrokracie, upadávání 5.Spolupráce Krize psychologického nasycení, upadávání 6. ????????

1.Životní cyklus organizace Zrod Růst Rozvoj organizace Zralost Rozvoj organizace Upadávání Krizové řízení organizace Var.Obroda Rozvoj organizace Var.Zánik

1.Životní cyklus organizace Poznámky : Lze pozorovat analogicky i životní ( pracovní, intelektuální,..) cyklus manažera, jeho schopností se učit, vyvíjet, být adaptabilní, jeho výkonnosti, intuice, leadrovství….. Nejtěžší ( nejrizikovější) fáze jsou růst a obroda „Ideální organizace má 5 komponentů, každý v jiné fázi“ „Nejvýkonnější je organizace, jejíž všechny komponenty jsou ve fázi zralosti“ atd………

1.Životní cyklus organizace Příklady : Manažer Zednická parta Kofola, Orion, Remoska, síťovka, VW Brouk, Ford Mustang GE, Mitsubishi OHL ŽS, Metrostav, Skanska

1.Životní cyklus organizace Stavebnictví : Výroba prototypů různé velikosti, složitosti a standartu na různých místech Trvalá nerovnováha mezi potřebami a zdroji Sezónnost některých prací Vysoká citlivost na ekonomické cykly Potřeba vysoce kvalifikovaného personálu, lojálního, pružného, odolného stresu Atd.

2.Organizování a řízení podniku integrace praktických zkušeností a teoretických disciplin cíl : posunout se od intuitivního k systematickému pojetí managementu

2.1.Organizování Klasické definice poloviny 20.století (60.léta) : „Organizování je činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi a k zavedení řádu v organizovaném objektu. Projevem organizování je organizace a její vnitřní organizační struktura. “ Definice je hodně statická a založená na myšlence, že se lze nekonečně málo přiblížit k ideální ( dále již neměnné) struktuře. Ve skutečnosti se nalézáme nekonečně různě ale vždy daleko.

2.1.Organizování Dnes chápeme organizování rozšířeně a vnímáme jak organizační struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do strategických aliancí nebo do virtuálních týmů či organizací. Patří sem i organizační chování týmů a jednotlivců. „Organizace je sociální uspořádání vytvořené proto, aby řízeným způsobem dosáhlo kolektivních cílů“ Organizujeme se proto, abychom dosáhli společných cílů efektivněji. (Platí zejména při vzniku organizace)

2.1.Organizování Problém je v tom, že je nutné řešit rozpor mezi potřebami a očekáváními jednotlivých členů organizace a záměry a cíly organizace jako celku. To řeší organizování a management a jejich techniky a postupy.

2.2.Podnik Podnik je organizace – má prvky a vztahy (těsné nebo volné). Podnik má organizaci – má strukturu, práva a povinnosti. Podnik je organizován – tzn., že je managementem prováděn organizační proces strukturalizace prvků, a to tvrdými nástroji (např.organizační schema a řád) i měkkými nástroji (motivace, firemní kultura, komunikace apod.).

2.2.Podnik Neustále organizovat podnik je nutnost za současných, dramaticky se měnících podmínek na trhu. Dnes neprodáváme produkt, ale naději, že zákazník bude mile překvapen. Uvnitř vládne řád, plán a kontrola, navenek chaos trhu nabídky a poptávky.

2.2.Podnik Jaký je vývoj podnikového „vládnutí“ za posledních sto let ? Family governance Industry governance Management governance Customer governance Knowledge governance Nalézáme se ve změně z „made in“ na „design in“.

2.2.Podnik Klasická organizace, 1880-1970, Průmyslový věk Organizace jako stroj, hierarchické řízení,zaměřené na výrobní vnitřní procesy, masová produkce, rutinní opakovaná práce,pevná pracovní doba Moderní organizace, 1970-1990, Technologický věk Organizace jako otevřený systém, decentralizované řízení, zaměření na lidské vztahy, přizpůsobení se zákazníkovi, týmová práce, pružná pracovní doba

2.2.Podnik Postmoderní organizace, 1990- 2010, Informační věk Organizace jako pružný nástroj,řízení se přizpůsobuje podmínkám,zaměření na efektivitu, štíhlost a inovace,být ve správnou dobu na správném trhu,podnikatelské jednotky, sítě,outsourcing

Politické Ekonomické Sociální Technologické Legislativní Ekologické 2.2.Podnik Okolí organizace – ovlivňující faktory Politické Ekonomické Sociální Organizace Technologické Legislativní Ekologické Organizace

2.2.Podnik Politické faktory Politika vlády, ideologie Války Občanské nepokoje Terorismus Zájmové skupiny Obchodní politika

2.2.Podnik Ekonomické faktory okolí Ekonomický cyklus Chování konkurence Chování dodavatelů Ceny materiálu Měnové kurzy Daňový režim Mzdové tarify

2.2.Podnik Sociální faktory okolí Demografické trendy Preference životního stylu Sociální hodnoty Postoj k práci Diskriminace Mobilita pracovníků Odborná pracovní síla

2.2.Podnik Technologické faktory okolí Používání výpočetní techniky Nové výrobky, zařízení Inovace Internetové obchodování Metody a proces výroby Logistika

2.2.Podnik Legislativní faktory okolí Zákony dané země Harmonizace zákonů a daní Mezinárodní právo Mezinárodní obchodní smlouvy Dodržování lidských práv Místní vyhlášky

2.2.Podnik Ekologické faktory okolí Ekologické zájmové skupiny Regulace emisí, znečištění Prevence před katastrofami Hluk,prach

2.2.Podnik V současné době patří mezi nejvýznamnější faktory okolí : Ekonomický cyklus (krize) Politika vlády, ideologie Proces globalizace Sociální a demografické trendy Měnové kurzy a daňový režim ( nejistota)

2.3.Organizační architektura Vývoj pohledu na tvorbu organizační architektury : Frederick Taylor a Henry Ford-oba zapojení velkého množství zaměstnanců-imigrantů s různým jazykovým, kvalifikačním a kulturním vybavením a pracovními návyky.Ford hromadná výroba, snížení ceny. V 50.letech rozcestí Downskilling, Upskilling. Dnes ve stavebnictví Back-office, Front-office.

2.3.Organizační architektura Základní pojmy : Organizování Organizace Tvorba organizační architektury Neformální organizace-spontánní osobní a sociální síť Pravomoc (authority)-právo využívat volnost v rozhodování a v přijímání závazků Odpovědnost (responsibility)-neodvratná povinnost ručit Působnost, kompetence (competence)-okruh aktivit, pro které byla udělena pravomoc a odpovědnost

2.3.Organizační architektura Delegování-přenesení pravomocí a odpovědností na jinou osobu Centralizace-soustřeďování kompetencí do vrcholu organizace Decentralizace-rozdělení,delegování kompetencí na nižší složky Správa společností(corporate governance)-vztah mezi akcionáři,statutárním orgánem,kontrolním orgánem,managementem a ostatními zainteresovanými(věřiteli, úvěrujícími bankami,držiteli dluhopisů apod.)

2.3.Organizační architektura Specializace-optimální základní činnosti v systému.Zvyšuje produktivitu,usnadňuje kontrolu. Zvyšuje nárok na koordinaci. Koordinace-pověření jednotlivce potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů-nadřízený, členové jím vedené skupiny –podřízení. Vytváření útvarů – jejich velikost ?

2.3.Organizační architektura Rozpětí řízení – počet přímo podřízených jednomu nadřízenému (optimální rozpětí řízení). Stanovení tohoto počtu je (byla) věnovaná rozsáhlá pozornost a bádání, které vždy končí číslem 5 až 10 Dělba kompetencí – centralizace,decentralizace. Klíčový prvek návrhu architektury, určuje štíhlost, resp.strmost nebo plochost organizační struktury. Všichni mluví o decentralizaci ale neradi se vzdávají pravomocí. Přirozeným pudem člověka je míti co nejvíce pravomocí a co nejméně odpovědností.Manažerem může být jen ten, kdo je ochoten a schopen převzít odpovědnost a delegovat pravomoc.

2.3.Organizační architektura Charakteristiky dělby kompetencí : Centralizované struktury mají menší rozpětí řízení,jsou strmé a mají více úrovní v hierarchii. Jsou srozumitelné pro okolí i zaměstnance, většina zaměstnanců se spoléhá na vzdálené „ ty nahoře“, nižší stupně jsou „poslušné“ vyšším, dobře se kontrolují. Proudí v nich relativně přesné informace. Každý ví co musí a může dělat. Nadřízení mají přiměřený počet podřízených. Převládají „tvrdé“ nástroje řízení – organizační řád, kompetenční řád, podpisový řád, jednotný mzdový model. Nekladou vysoké nároky na schopnost samostatného rozhodování středního personálu.

2.3.Organizační architektura Strmá centralizovaná organizační struktura

2.3.Organizační architektura Decentralizované struktury mají větší rozpětí řízení, struktura je plochá a má méně úrovní.Očekává se vysoká schopnost samostatně se rozhodovat, nižší úrovně řízení mají vysokou autonomii a kompetence. Hůře se kontrolují, informace bývají „cenzurované“, nebo dokonce zatajované, jednotky si často i konkurují. Převládají „měkké“ nástroje řízení jako je pozitivní motivace, hrdost na jednotku, touha vítězit, identifikace s jednotkou. Pro personál je srozumitelná jen „jejich“ jednotka, jednotky bývají uvnitř nestejně zorganizované. Struktura je rizikovější, přináší překvapivé události, dosahuje obvykle lepších, nebo horších výsledků než centralizovaná struktura.

2.3.Organizační architektura Plochá decentralizovaná organizační struktura

2.4.Organizační formy Podle formy, četnosti a vztahů v organizační struktuře rozeznáváme tyto organizační formy : Liniová struktura Liniově štábní struktura Funkční struktura Divizní struktura Hybridní struktura Maticová struktura

2.4.Organizační formy Liniová struktura – používá jen čistého vztahu nadřízený / podřízený, každý má jednoho nadřízeného,vedoucí ( v každé úrovni ) není zahlcen, odezva ( příkaz) je včasná.

2.4.Organizační formy Liniově štábní struktura – dva rozdílné typy jednotek – liniové a štábní. V liniové struktuře panuje jasná hierarchie nadřízenosti a podřízenosti, štábní jednotka zejména podporuje rozhodování vedoucího a má někdy i určité, relativně malé kompetence v určitých oblastech vůči liniovým jednotkám.

2.4.Organizační formy Funkční struktura – kromě přímých, liniových vztahů mezi Gen.ředitelem a Závody, mohou i odborní ředitelé Závodům nařizovat nebo povinně schvalovat určité činnosti, které jsou v jejich kompetenci ( investice, počet pracovníků, mzdové limity….)

2.4.Organizační formy Divizní struktura Funkční, liniové a štábní struktury přestávají fungovat u rozsáhlých podniků s velkým spektrem výrobků a dislokací. Centralizované řízení je přetížené, jeho odezva je pomalá a stává se brzdou. Je nutná decentralizace řízení a rozdělení a delegování kompetencí do nižší úrovně řízení ( nejrizikovější okamžik v životě podniku !!).Obvyklé je modelovat divizi na základě schopnosti komplexního poskytnutí služby, výrobku, obsloužení regionu nebo zákazníka. Na úrovni divize vznikají štábní útvary, centrum je štíhlé, stává se strategickým a neexekutivním, vzniká problém s uplatněním vlivu centra.

2.4.Organizační formy Divizní struktura decentralizovaná

2.4.Organizační formy Hybridní struktura Někdy mají předané kompetence do divizí charakter jen „Front-office“ činností – zejména obchod a výroba. Strategické funkce zůstávají v centru – zejména finance, personální řízení,investice, řízení rizik a komunikace. „Back-office“ činnosti jsou poskytovány servisní divizí - zejména IT, nákup, správa nemovitostí, účtárny, právní služby, kvalita, bezpečnost,. Štáb částečně zůstává v centru, částečně odchází podporovat divize.

2.4.Organizační formy Hybridní struktura

2.4.Organizační formy Maticová struktura Vzniká tehdy, jsou-li vytvářeny pracovní týmy „napříč“ strukturou ( ať je jakákoliv). Tým má charakter zorganizované jednotky s vedoucím a podřízenými a zřizuje se většinou na jeden projekt. Pro některé podniky (zejména služby ) to je trvalý způsob organizování – výzkum, poradenství, právní služby, IT řešení apod. Pro jiné ( průmysl ) je to mimořádné zorganizování v jednorázových případech – příprava procesní a organizační změny v průmyslovém podniku, zformulování zadání upgrade informačního systému,

2.4.Organizační formy ( maticová struktura - pokračování) vývoj technologického postupu, zlepšení interní komunikace apod. Oproti službám, kde je tento postup obvyklý nástroj řízení a kde jsou mu přizpůsobeny motivační, mzdové, karierní a jiné postupy, tak v průmyslu, který je většinou přísně hierarchizován a funkčně členěn, způsobuje traumata. Vyžaduje zvláštní, mimořádnou pozornost, uvolňování pracovníků ze standardních povinností, nejasnost v podřízenosti a většinou zatrpklostí z odměny. Samozřejmě existují postupy jak se těchto chyb vyvarovat.

2.4.Organizační formy Projekt1 Projekt2 Projekt3 Projekt4 Právo Technika Bezpečnost Ekologie Finance Logistika Projekt1 Projekt2 Projekt3 Projekt4

2.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU (SBU = Strategic Business Unit ) Základní stavební prvek – organizační, ekonomický a řídící - struktury. Do určité velikosti co se týče počtu zaměstnanců a množství a druhu výrobků, služeb je podnik jediným SBU. Ve velkých organizacích je to nejmenší samostatná podnikatelská jednotka, která je schopná dodat, prodat, poskytnout výrobek či službu. Je první, která má uzavřené podúčetnictví, plánuje se a vyhodnocuje se. Ekonomicky je to účetní okruh ( součet účetnictví účetních okruhů je účetnictvím podniku).

2.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU Typy SBU ( středisek, vnitropodnikových podnikatelských jednotek, účetních okruhů ) : Nákladové středisko- vyrábí,poskytuje službu, prodává bez zisku, většinou a většinu vnitropodnikově,plán zisku je 0. Ziskové středisko – dtto se ziskem (vždy, i vnitropodnikově !), hlavní činnost Investiční středisko – pořizuje investice z rozpočtu a plánu investic Výnosové středisko –prodává produkty jiných SBU,např.realitní kancelář, podnikové stavebniny

2.5.Vnitropodnikové organizační jednotky - SBU Výdajové středisko – vynakládá (utrácí) plánované vyhrazené prostředky jako např. vývoj, vzdělávání, ale technická příprava, tvorba nabídek, a ale i útvar generálního ředitele,představenstvo, dozorčí rada. Nákladová, zisková a výnosová střediska peníze vydělávají. Investiční a výdajová střediska peníze utrácejí. Střediska se neustále vyhodnocují, zda mají smysl existovat. V kterém bodu života se nacházejí se např. určuje podle toho jaký mají podíl na trhu a jak tento trh roste.Střediska se pak dělí na Hvězdy, Dojné krávy, Otazníky a Psy.Psi se ruší.

3.Aliance Vše, co bylo v předchozím řečeno, se týkalo většinou uspořádání jednoho podniku, jedné právní entity, jednoho „IČO “. Struktury mohou ale vytvářet také skupiny podniků bez/s ohledu na vlastnictví. Tyto struktury lze obecně nazvat aliancemi. Některé z aliancí se chovají podobně, jako divizní nebo hybridní struktury, např.koncerny, holdingy, nebo trusty, jiné jsou mnohem volnější jako např.strategické aliance,konsorcia,síťové organizace, syndikáty, virtuální organizace.

3.Aliance Syndikáty Kartely Konsorcia / Sdružení Joint-ventures Koncerny / Holdingy Trusty Síťové organizace Strategické aliance Virtuální organizace

Management stavebního podniku Literatura : Novák,Hačkajlová,Nováková :“Ekonomika a management“, Vydavatelství ČVUT,2004 Děkuji za pozornost !