„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA

Řízení změny - definice Řízení změn (change management) je metodologie, proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být". Ing.Milan Burša,MBA

Řízení změny Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu. Ing.Milan Burša,MBA

Řízení změny Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy - firemní kultura - organizační struktura. Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů Ing.Milan Burša,MBA

Proces plánování změny Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních Kde jsme nyní ? Kam bychom měli dojít ? Jak se tam chceme dostat ? Ing.Milan Burša,MBA

Proces plánování změny Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek : Čeho se má dosáhnout ? Co se má dělat a Jak ? Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Proces plánování změny Kdo bude projekt řídit, organizovat a realizovat ? Za KOLIK má být projekt realizován ? Jakými prostředky ? Jaká rizika je nutné uvažovat ? Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Aktéry změny Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu Uživatel změny – využívá důsledků změny Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Identifikování potřeby změny Rozhodování o uskutečnění změny Fáze změny Identifikování potřeby změny Rozhodování o uskutečnění změny Zpracování návrhu změny Realizace činností pro navození změny Fixování nového stavu Vyhodnocování dosažené změny Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Modely řízení změn Lewinův model Beerův model Shawův model Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny: Beerův model Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny: mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz vyvinout společnou vizi způsobu organizování Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Beerův model podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi rozšířit v podniku vědomí o změně institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Shawův model Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Řízení změny – Lewinův model Základní fáze procesu změny: A) Rozmrazení (unfreezing) Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu Vytvoření nerovnováhy B) Změna (change) Jsou realizovány nové věci C) Zmrazení (refreezing) Změna je ochotně akceptována Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Strategická analýza Analýza silového pole Vytvoření modelu Identifikace agenta změny Identifikace intervenčních polí Intervence vlastní změny Verifikace dosažených výsledků Obr.1- Etapy procesu

Strategická analýza Kritické zhodnocení: SWOT analýza Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST) Analýza oborového okolí (Porter) Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura) Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie) Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti) Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Analýza silového pole (ASP) ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn Faktory podporující proces změn Faktory blokující proces změn Rovnovážný stav dané situace Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Důvody pro detailní analýzu Osobní síly – představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd. Vztahové síly – představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny Systémové síly - představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Nastavení parametrů změny ANALÝZA WT faktory Analýza silového pole Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly) Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Identifikace agenta změny Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

Nejčastější chyby manažera změny Přílišné uspokojení Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým Podcenění síly vize Podcenění role a úlohy lidských zdrojů Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Nejčastější chyby manažera změny Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn Nepravidelný monitoring dosažených cílů Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Rezistence vůči změnám Osobní rezistence Institucionální rezistence zvyky a stereotypy závislosti strach neznámého obecná nechuť ke změnám ekonomické důvody obava o vlastní existenci neformální vztahy organizační struktura omezené zdroje vázané investice Rezistence vůči organizačním změnám 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

Rizika plynoucí ze změny Vysoká Průměrná akceptace očekávaných změn Vysoká akceptace očekávaných změn Nespokojenost se současným stavem Průměrná akceptace očekávaných změn Nízká akceptace očekávaných změn Nízká Nízké Vysoké Schéma č.1 Ing.Milan Burša,MBA

Podle výše uvedeného schématu č Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat Lidé s průměrnou akceptací změn – budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici – budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Role nositelů změny Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Role nositelů změny 3. Adaptace 1. Iniciace změn 2. Implementace změn Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Fáze – INICIACE ZMĚNY – představuje úplný začátek změny – určení vize apod.(vrcholový managament) Fáze – IMPLEMENTACE – rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu, měřitelnost (SMART), kontrola Fáze – ADAPTACE – v této fázi dochází k naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Fáze implementace změny Časový harmonogram Rezervy Klíčové body 3 fáze procesu změny podle Lewina Rozmrazení Vlastní změna Zmrazení stavu Implementační technika Intervence Participace Přesvědčování Donucování 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

Př.Intervenční oblast – Zaměstnanci - management Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení snížení počtu zaměstnanců vytvoření nového manažerského týmu nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance všeobecná akceptace nového konceptu změny určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů vytváření neformálních spolupracujících skupin prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“ vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Úskalí řízení změny Namísto sdílení vize se realizují izolovaně nikoliv komplexně „operační“ projektové plány Změny chápány technokraticky bez vztahu k motivaci, rezistenci a schopnostem lidí Lidé jsou kontrolováni ne motivováni Konflikty se skrývají , neřeší, tlumí Komunikace se nestává výzvou - chybí brainstorming Pozn. Ing.Andrej Kopčaj „Řízení proudu změn“ Energetizace lidí – Alexandr Makedonský Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking) V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka) Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být řešeny v průběhu procesu implementace

Z á v ě r Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy: a) změnu chování a jednání lidí b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Strategická změna – předpoklady úspěchu Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Strategická změna – předpoklady úspěchu Motivace cílové skupiny ( Donucení) Komunikace napříč o prospěšnosti změny Monitoring a pravidelné vyhodnocování Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Předpoklady úspěchu implementace změny Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

Předpoklady úspěchu implementace změny Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Rizika implementace Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet Nedostatečně definované cíle změny Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Rizika implementace Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí Silné bariery a rezistence vůči změně Nedostatečná propagace změn PR Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Motivace procesu změnu Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci Odměna je jenom symbolem této skutečnosti VŘ ZP – MA 23/01/08 Ing.Milan Burša,MBA

Systém odměňování Je přehledný a jasný, navázaný na cíle Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění) Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08

Systém odměňování Formální odměny – dopředu stanovené – soutěžení, kontrola, vyhodnocení Nefinanční odměna – věcný dar, plaketa, diplom Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd) Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08

Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci) „Cílem je podat srozumitelnou informaci všem zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty“ tj.: Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd. Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci) Eliminovat obavy z budoucího vývoje Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Postoje lidí ke změnám Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a uskutečňovat změny. Rozlišujeme 3 skupiny lidí: a) pozitivní postoj ke změnám – jsou změnám nakloněni – vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je b) neutrální postoj – změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo

Postoje lidí ke změnám c) negativní postoj – nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena – přijímají ji s odporem   Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Důvody odporu ke změnám preference stability před změnou strach z neznámého nedostatek znalostí a nutnosti změny nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Důvody odporu ke změnám preference osobních zájmů před podnikovými. Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka u manažera navíc: obava z neúspěchu odmítání z toho, na co přišel sám neochota řešit nepopulární problémy Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Manažerský model Beyond-Budgeting Alternativní přístup Manažerský model Beyond-Budgeting Jde o nadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

Alternativní přístup Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

12 PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU Organizačně řídící principy: 1.Blízkost k zákazníkům: učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie. 2. Sítě: vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 3. Odpovědnost: zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu 4. Autonomie: přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 5. Představa hodnot: vytvořte systém rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty 6. Transparence: vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

Principy řízení procesů: 7.Cíle: stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti 8.Odměňování: odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle. 9.Plánování: plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Principy řízení procesů 10.Kontrola: orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin 11.Zdroje: poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel 12.Koordinace: koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 1. Iniciování (inicializace) : vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 2. Komunikace: vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu. Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 3. Návrh: vytvoření propracovaného návrhu nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek 4. Realizace: do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíce lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, spirant a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 5. Neustálé zlepšování: v realizaci je třeba systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu. Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů. Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE Tak například Sensual Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu. V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů. Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků. Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů. Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci. Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ Převzít a realizovat nový manažerský model je strategická změna, kterou není snadné uskutečnit. Pořadí priorit je stanoveno takto: Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec - poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy. Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Z á v ě r Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu. Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom, držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století. Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Z á v ě r Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy. Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála. Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Děkuji Vám za pozornost

Seznam literatury a zdrojů 1.Vlastní práce ze studia MBA, B.I.B.S. Brno,2000 – 2002 2. Strategické řízení, Keřkovský, Vykypěl, Praha 2002, ISBN 80-7179-578-X 3. Moderní přístupy k řízení, Keřkovský, Praha 2001, ISBN 80 -7179-471-6 4. Firemní strategie, Košťan, Šuleř, Praha 2002, ISBN 80 – 72226-657-8 5. Řízení změn ve firmě, Drdla, Rais, Praha 2001, ISBN 80-7226-411-7 6. Rozvoj strategie řízení změny, Prokop, ČVÚT Praha,2007, skripta 7. Web Miloše Tomana, experta na problematikou řízení, firemní strategie a marketing 8. Internet, iHned.cz, Řízení změn a formování postojů 9. Internet, businessconsulting.cz 10. Internet, vzdelavani.esf-fp.cz 11. Souček, Marek: Strategie úspěšného podniku, ISBN 80-85780-93-3, MONTANEX, Ostrava, 1998.

Balanced Scorecard(BSC) BSC – neboli systém vyvážených ukazatelů, je systém řízení a měření výkonnosti společnosti. Základní myšlenkou je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a strategických cílů

Inovace, učení se, rozvoj Finanční ukazatele Interní procesy Zákazník Vize a strategie Inovace, učení se, rozvoj Perspektivy BSC

Porterův model Hrozba vstupu nových konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla zákazníků Hrozba vstupu nových konkurentů Konkurenční prostředí Hrozba substitutů Porterův model

SMART je souhrn pravidel, která určují, jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny tak, aby bylo možné na závěr vyhodnotit, zda jich bylo dosaženo nebo ne. Měly by tedy být: S – specicifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud jsme schopni si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom jsme toto kritérium specifičnosti splnili. M – měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si můžeme například položit otázku, jak poznáme, že jsme byli úspěšní. A – akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají. R – reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů. Položme si otázku, jestli vůbec můžeme tohoto cíle dosáhnout s tím, co máme. T – termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.

SMART SMART cíle Na začátku studia je velmi důležité si stanovit studijní cíle, nejlépe s vašim lektorem, které musí být tzv. SMART. Specific Measurable Agreed Realistic Timebound

Silné stránky – S (strenghts) SWOT analýza Silné stránky – S (strenghts) Slabé stránky – W (weaknesses) Příležitosti – O (opportunities) Hrozby – T (threats)

Portfoliová matice trhu Růst trhu Vysoký Hvězdy Problémové děti Nízký PSI Dojné krávy Vysoký podíl na trhu Nízký relativní podíl