Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o.

Slides:



Advertisements
Podobné prezentace
Podpora personálních procesů v HR Vema Jaroslav Šmarda
Advertisements

Evaluace v mateřské škole
Dita Pelantová Šárka Lukešová 3.VSRR
TALENTI V DHL SUPPLY CHAIN
Integrovaný systém kvality v dalším profesním vzdělávání KVALITA V DALŠÍM VZDĚLÁVÁNÍ Liberec,
Autoevaluace školy Základní škola a Mateřská škola Karla Klostermanna Železná Ruda, p.o. Zahradní Železná Ruda Ctirad Drahorád, ředitel školy.
Magistrát města Mostu Radniční 1/ Most IČ: DIČ: CZ Národní konference kvality 2014 Hradec Králové Kompetence.
ročního hodnocení personálu v Metrostav a.s.
Řízení lidských zdrojů
Management Ing. Jan Pivoňka.
Ing. Miroslav Pivovarčík, MBA
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Hodnocení
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vzdělávání, kvalifikace, rozvoj
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ. Organizace projektu  Jedná se o optimální uspořádání lidí, věcí a nehmotných složek aktivit do struktur  Jednotlivé složky se uspořádají.
Firma ABC– cesta k budoucnosti. Dlouhodobé cíle projektu: nastavit systém řízení cílů a následně implementovat ve firmě ABC připravit prostředí /SW MBE/
Nabídka personálních služeb
AUTOEVALUACE neboli VLASTNÍ HODNOCENÍ MŠ Martina Kupcová.
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ a personální činnosti
Z praxe do dalšího vzdělávání: aneb potřeby VP identifikované v průběhu pilotního ověřování kompetencí kariérových poradců v rámci projektu IMPROVE Mgr.
Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová
Konference Hodnocení pracovního výkonu JUDr
Personální informační systém
Analýza a popis pracovního místa
Definovat pojmy z oblasti hodnocení
Postavení a úkoly manažera v oblasti řízení lidských zdrojů podniku
Hodnocení pracovního výkonu
Trainee Program SEKUNDA 2013 / 2014 Marie Mourková, Senior HR Business Partner Březen 2013.
 CONEO STRUKTURA PREZENTACE 1.Vymezení pojmu analýza tréninkových potřeb, přístup CONEO 1.Úrovně a metody ATP 2.Rozhraní zadavatel -dodavatel, vztahy.
PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM PhDr. Vlasta Leštinská Mgr. Pavel Kocián
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
- manažerská práce je závislá na lidských zdrojích - manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím svých spolupracovníků - personální management se.
Příprava pracovníků v Tanex,PLASTY a.s. Ing. Dana Spejchalová, Ph.D.
Struktura personální směrnice
Vedení lidí – personalistika v podnicích poskytující služby.
E M A S - Systém environmentálního řízení a auditu Zavádění EMAS na MŽP Porada OVSS
Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách
Zkušenosti se zavedením hodnocení zaměstnanců Vetropack Moravia Glass a.s. Kyjov Ing. Křižková Lenka Vedoucí mezd a personalistiky Ostrava
Vlastní hodnocení školy a školní vzdělávací program
Hodnocení škol a ředitelů zřizovatelem – Zlínským krajem
Systém 360° zpětné vazby v Cabot Corp.
Personální funkce Ekonomika a řízení podniku 2008/2009 Seminář č. 6 JUDr. Martin Landa.
Systém hodnocení zaměstnanců Trenkwalder KAPPA people a.s.
Návrh struktury personálního spisu
Řízení personální činnosti personálním útvarem
KONFERENCE Vzdělávání v období snižování nákladů Eva ŽILAYOVÁ Hotel Josef, Praha 5. května 2004 CO ŠKOLIT.
marketingové poradenství
Hodnocení a řízení výkonu. Adaptace pracovní, sociální, kulturní.
Rozhodovací procesy.
Hodnocení pracovníků.
Moderní personalistika DS 2009/
KARIÉRNÍ SYSTÉM ŘEDITELŮ
Ing. Daniel Kardoš Systém ManagementDesk – nástroj řízení kvality a bezpečnosti podle ISO 9 001, ISO , ISO , ISO a ISO Ing.
Návrh struktury personálního spisu
MOTIVAČNÍ PROGRAM PRACOVNÍKŮ
PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PS 2014 / 2015 PERSONÁLNÍ FUNKCE Ladislav Blažek.
1 Výběr a přijímání zaměstnanců. 2 Výběr a přijímání zaměstnanců : Je realizováno na základě jednotné metodiky přijímacího pohovoru, jehož základem je.
Moderní personalistika DS 2009/ Hlavní úkoly moderní personalistiky   Zařazení správného člověka na správné místo (a ve správný čas)
Management Přednáška 5: - Výběr a rozmístění pracovníků
6. Profesní kompetence jako pracovní způsobilost Dagmar Svobodová.
Personální plán pro podnikatelský plán
Personální strategie mezinárodní firmy
Ekonomika malých a středních podniků Přednáška č. 10: Personální řízení v MSP.
Vlastní hodnocení školy KA 03/5 Metodická setkávání „Vzdělávací tržiště“ Mgr. Pavlína Karlová.
Strana 1 CAF a Lidské zdroje Mínění pracovníků má svoji váhu Krajský úřad Moravskoslezského kraje.
Stránka 1, © Vema, a. s. Personální portál a hodnocení zaměstnanců Jaroslav Šmarda.
PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PS 2015 / 2016 PERSONÁLNÍ FUNKCE Ladislav Blažek.
Analýza manažerských dovedností ve vybraném podniku
Didaktické prostředky
Assessment centrum.
11. Evaluace/hodnocení Hodnocení škol, školských zařízení a vzdělávací soustavy vymezuje § 12 zákona 561/2005 Sb. o předškolním , základním, středním,
Transkript prezentace:

Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o. Hodnocení zaměstnanců jako jeden z nosných personálních procesů společnosti EMOS spol. s r.o. Přerov Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r.o.

…. o spol. EMOS s.r.o. Energie Měnící Obyčejný Svět Česká obchodní firma 15 let působení na trhu, dceřiny společnosti na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Slovinsku pracujeme v systému ISO 9001 : 2001

Struktura zaměstnanců pro účely jejich hodnocení Počet : 200 zaměstnanců Struktura pro účely hodnocení 1. ředitel společnosti, ředitele sekcí, vedoucí produkt. skupin vedoucí středisek 2. obchodní zást., ved. pracoviště pro prodej řetězcům a sítím 3. skladník, řidič, mechanik elektronických zařízení mechanik elektronických zařízení 4. referent, asistentka, účetní, technik a ref. produkt.skupin Srovnání dvou systémů hodnocení : r. 2005 r. 2007

Hodnocení zaměstnanců v kontextu ostatních personálních činností

2005 Vytvoření systému hodnocení FORMÁLNÍ NEFORMÁLNÍ Oficiálně zavedený a popsaný Děje se neoficielně v průběhu proces, je periodické s určitým pracovního procesu. Hodnotí se intervalem, pořizují se z něj nadřízený podřízený (360°) záznamy, ukládají se do osobních spisů Účel metodiky Vytvořit - prohlubovat - využívat jednotný a účelný systém hodnocení, neboť dobře nastavený hodnotící systém je jedním z nástrojů vedení lidí a jejich aktivizace je nástrojem motivace

Povinnosti personálního oddělení. v procesu hodnocení projektovat a řídit celofiremní metodiku (systém) hodnocení seznámit všechny zúčastněné se systémem hodnocení poskytovat hodnotitelům konzultační pomoc při provádění hodnocení Východiska hodnocení Stanovení strategie managementu lidských zdrojů = jakou chci způsobilost, kde jsou zdroje Stanovení cílů jednotlivých středisek Komunikace a kaskádování firemní strategie a cílů Stanovení požadavků na způsobilost Způsobilost – odborná osobnostní zdravotní Jsou stanoveny požadavky na výkon event. jeho měření K zabezpečení pracovního výkonu existuje systém rozvoje zaměstnanců

Cíle hodnocení zaměstnanců zlepšení komunikace zvýšení loajality zaměstnanců zvýšení motivace požadavky na vzdělání – plánování potřeb zaměstnanců optimalizace pracovního potenciálu zaměstnanců zlepšování pracovního výkonu a pracovního jednání zaměstnanců získání zpětné vazby pro hodnoceného i hodnotitele (smyčka jakosti) – viz předané materiály ovlivnění řízení pracovního výkonu zaměstnanců Nezbytné podmínky hodnocení Hodnocení je práce manažerů Nezbytná je jednoznačná podpora a příklad vedení

Postup při přípravě a realizaci hodnocení 1. Fáze Vytvoření metodiky A) Požadavky na způsobilost 1) Vytvoření slovníku pojmů 2) Stanovení podmínek pro způsobilost B) Stanovení cílových skupin C) Návrh na vytvoření hodnotícího listu (formuláře) D) Náměty a otázky k vedení ročního hodnotícího pohovoru 2.Fáze – Příprava hodnocení A) Průběžné sledování zaměstnance B) Dokonalé seznámení a komunikace celé metodiky kaskádovitě dolů na všechny úrovně C) Pilotní ověření na úzké skupině zaměstnanců

4. Fáze – Naplňování závěrů 3. Fáze – Realizace A) Písemné oznámení termínu rozhovoru, sdělení jmen účastníků B) Provedení sebehodnocení zaměstnance podle stejných kriterií jako hodnocení C) Hodnocení vypracované hodnotitelem dostane zaměstnanec předem za účelem přípravy pohovoru 4. Fáze – Naplňování závěrů Uplatnění konkrétních opatření další vzdělávání, jazyková příprava návrh na rozvázání pracovního poměru návrh na změnu odměňování apod.

Důležité zásady hodnocení manažeři musí spolupracovat na tvorbě hodnotících listů a kriterií z hodnocení by měly vyplynout úkoly pro obě strany žádná z hodnotících stran by se neměla vracet ke starým věcem zásadně provádět z každého hodnocení zápis, jednoznačný je nutné a stojí za to vytvořit přátelské prostředí, udělat si čas, je dobré řešit i lidskou stránku vše je dobré si vyříkat a zamezit tak chodbovým řečem provádět hodnocení vstupní způsobilosti (před uplynutím zkušební doby individuelně) podle personálního řádu pro objektivitu je při hodnocení nutná přítomnost person. hodnocení nesmí být příliš složité výsledkem hodnocení musí být ještě větší loajalita zaměstnance a jeho motivace a ne naopak

Jaká je optimální četnost hodnocení ?

Náměty a otázky k vedení ročního pohovoru A) Hlavní odpovědnosti, úspěchy, rezervy B) Individuální plán rozvoje C) Zlepšení D) Osobnost zaměstnance E) Cokoliv dalšího chcete sdělit vašemu nadřízenému nebo co nebylo v dotazníku obsaženo

Hodnotící list 2005 Manažerské pozice = ředitel společnosti, ředitele sekcí, vedoucí středisek vedení 1 - 20 vztahy 1 - 5 iniciativa, potř.seber. 1 – 20 spolehlivost 1 - 15 spolupráce 1 – 15 znalosti 1 – 10 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 10 schopnost sebereflexe 1 - 10 prezentační a org.schopnosti 1 - 10 schopnost čelit konf.a stresu 1 - 10 komunikat., zdvořilost 1 - 15

Hodnotící list 2005 2. Nemanažerské pozice = obchodní zást., ved. pracoviště pro prodej řetězcům a sítím vztahy 1 - 5 iniciativa, potř.seber. 1 – 10 spolehlivost 1 - 20 spolupráce 1 – 10 znalosti 1 – 10 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 30 prezentační a org.schopnosti 1 - 10 schopnost čelit konf.a stresu 1 – 10 zákaznická orientace 1 - 30 komunikat., zdvořilost 1 - 15

3. Nemanažerské pozice - skladník, řidič, mechanik elektronických zařízení vztahy 1 - 5 iniciativa, potř.seber. 1 – 10 spolehlivost 1 - 20 spolupráce 1 – 10 znalosti 1 – 15 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 30 komunikat., zdvořilost 1 - 15

vztahy 1 - 5 Hodnotící list 2005 Nemanažerské pozice = referent, asistentka, účetní, technik a referent produktových skupin vztahy 1 - 5 iniciativa, potřeba seberalizace 1 – 10 spolehlivost 1 - 20 spolupráce 1 – 10 znalosti 1 – 15 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 30 komunikativnost, zdvořilost 1 - 15

Vyhodnocení 2005 Nebyla vazba na mzdy Byla zvýrazněná váha podle vykonávané pozice Nebyly vyjasněny kompetence Předpoklad větší samostatnosti a tvůrčí přístup (viz náměty na otázky apod.) Účast personalisty Statistické vyhodnocení Zpětná vazba do požadavku vzdělání Stanoven interval hodnocení 2 roky

2007 Vytvoření směrnice – Cíl hodnocení Přínos pro zaměstnance Přínos pro zaměstnavatele Metodika hodnocení – co si připraví zaměstnanec co si připraví hodnotitel Provedení pohovoru Záznam z pohovoru Závěry, výsledky a práce s nimi MATICE ODPOVĚDNOSTI A TERMÍNY Přílohy – Pozvánka k hodnotícímu pohovoru Zásady vedení hodnotícího pohovoru Příklady otázek pro vedení hodnotícího pohovoru Hodnotící listy – (viz dále) Závěr hodnotícího pohovoru Sumarizace výsledků za sekci

Vyhodnocení 2007 Vazba na mzdy Matice odpovědnosti Hodnocení bez „povinné“ účasti personalisty Důslednější příprava – desatero (viz infonoviny) Absolvovaný seminář „vedení lidí“, „řízení lidských zdrojů“ Personální marketing (nástěnky,noviny,anketa) MINERVA - filmy