Hodnocení a řízení výkonu

Adaptace pracovní, sociální, kulturní.

Adaptační program minimalizace stresu seznámení s firmou seznámení se zaměstnancem

Hodnocení zaměstnanců Hlavní nástroj pro řízení pracovního výkonu, ale… neformální - okamžitá zpětná vazba formální - dlouhodobě známá a stabilní kritéria

Kritéria hodnocení pracovní výsledky pracovní chování sociální chování schopnosti a vlastnosti Navázat hodnocení na odměňování? Na školení?

pracovní výsledky objektivita snadnost sledování obtížné stanovení standardů

pracovní chování dochvilnost počet odpracovaných hodin ochota přebírat úkoly spolehlivost

práce z domova výhody nevýhody nebezpečí

sociální chování u zaměstnanců pracujících s lidmi u manažerů nebezpečí tohoto hodnocení

schopnosti a vlastnosti (+ vzdělání a praxe) nemusí být zcela relevantní u manažerů - kompetence interpersonální, technické, koncepční

Typy hodnocení na základě cílů (SMART) dle plnění norem - pro pracovní výsledky checklisty kritické události písemné hodnocení nucená volba grafická škála metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - pro pracovní chování

Typy hodnocení pro porovnání skupiny pracovníků stanovení skupin individuální pořadí párové srovnávání

Faktory, ovlivňující výkon pozitivní negativní Hodnotit výkon ne pracovníka!

Negativní hodnocení identifikovat problém určit příčinu rozhodnout o krocích k nápravě zajistit akci monitorovat a poskytovat feedback

Hodnoticí pohovor příprava formulář podvědomé tendence

Řízení pracovního výkonu Integrace vertikální funkční v oblasti HR v oblasti potřeb jedinců

Podvědomé tendence první dojem, sympatie a antipatie, nevyužívání krajních hodnot, efekt zešednutí, efekt setrvačnosti, hornův efekt, černobílé vidění, zaujatost vůči odlišnostem, porovnání s hodnotitelem.

Pozor na přestupky! alkohol a jiné návykové látky poškozování prac. prostředků krádeže

Kdo by měl být hodnotitelem? přímý nadřízený, sebehodnocení, nadřízený nadřízeného, personalista či externý odborník, zákazníci, podřízení, kolegové.

Moderní trend 365 stupňová zpětná vazba náročné zavedení i realizace ale relevantní výsledky.

360 stupňová zpětná vazba pro poznání a příp. změnu chování princip – využití více hodnotitelů sebe-hodnocení nadřízený podřízení zákazníci kolegové

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu řízení podle cílů (Mb Objectives) řízení podle výjimek (Mb Exception) řízení delegováním (Mb Delegation) řízení motivací (Mb Motivation)

„Problematičtí pracovníci“ inspirace maticí BCG Pracovní potenciál nízký vysoký výkonnost „Tahouni“ „Hvězdy“ „Mrtvé dřevo“ „Problematičtí pracovníci“ Zpracováno dle Odiorne, 1984 in Rothwell, W.J. and Kazanas, H.J. Planing and Managing Human Resources. Strategic Planning for Personnel Management, 2nd ed., Amherst, Massachusetts: HRD Press, 2003. ISBN 0-87425-718-2. s. 240)