Praktické zkušenosti s procesní analýzou

NPK/PKN  Proč procesní analýza provozu operačních sálů  Výsledky z procesní analýzy  Přínos procesní analýzy

NPK v číslech Počet lůžek 2 232 Počet lůžek násl. péče 228 Počet ošetřených pacientů v ambulanci 1 067 744 Počet hospitalizací 90 515 Počet ošetřovacích dní 524 927 Počet porodů 4 646 Počet operací 34 016

PKN v číslech Počet lůžek 932 Počet lůžek násl. péče 66 Počet ošetřených pacientů v ambulanci 499 978 Počet hospitalizací 32 660 Počet ošetřovacích dní 195 716 Počet porodů 1 532 Počet operací 17 527

Řešení nového pavilonu CUP s centralizací akutních oborů PKN Centrální urgentní příjem Centrální operační sály, dospávací jednotka Lůžkové stanice a ambulantní provozy ARO a JIP Centrální sterilizace Stávající zdravotnické provozy PKN

2018 Velký rozdíl operační provoz na COS a jednotlivých pavilónech Nedostatečná sálová kapacita na sálech COS Hlavní limitující faktor – nedostatek středního zdravotního personálu Pavilónové sály cítí potřebu dalších anesteziologů Částečná nedůvěra k zaznamenávaným datům o operačním provozu Omezený reporting o efektivitě operačního provozu 8

2012 Možnost skutečně „řídit“ COS Snížit provozní + personální náklady Vytvořit možnost sanitárních dnů Lepší využití časů na COS a lepší plánování

Komplexní případ léčby s plánovanou operací 1. Ambulance: Objednání pacienta s operací s rentgenem v průběhu a pooperačním pobytem na JIP operace. Bydliště pacienta Anestezie 4.Centrální operační sály Operatér s asistenty 5a.JIP 6. Lůžkové oddělení Dokončení hospitalizace a vykázání léčby Praktický lékař Zařazení zprávy o léčbě do dokumentace pacienta, ….. nebo 3. Lůžkové oddělení Příjem a příprava pacienta 5b.Dospáva- cí pokoj 2.Předoperač- ní vyšetření pacienta Radiologie Sterili- zace Proces sestavování střednědobého plánu operací a koordinace zúčastněných útvarů Řízení přísunu SZM, léčiv, zapůjčovaná instrumentária a správa skladu COS Zdravotní pojišťovna pacienta Zpracování výkazu a zajištění úhrady Laboratoře Nemocniční nákup materiálu, vybavení, služeb a léčiv Další vnitřní služby jako vytápění, servis zdravotnických přístrojů, IT služby Externí služby – například úklid a dezinfekce operačního traktu

jjjjj Procesní analýza Analýza toku práce v organizacích, pomáhá pochopit, zlepšit a řídit procesy v organizaci Je zaměřená na postup práce od jednoho člověka k druhému, přičemž popisuje vstupy, výstupy, jednotlivé kroky a případně též spotřebu zdrojů (“jak se co dělá” či “jak co probíhá”) Proč organizace analyzují své procesy? - Aby byly procesy popsány (např. pro účely popisů pracovních náplní, návodů, postupů práce, …) - Aby byly procesy řízeny či automatizovány - Abychom mohli procesy zlepšit, optimalizovat zdroj: www.managmentmania.com

Využití procesní analýzy v praxi jjjjj Využití procesní analýzy v praxi Využijeme ji kdykoliv, když potřebujeme zjistit či popsat tok práce, zlepšit výkonnost, účelnost, efektivnost, hospodárnost nebo profitabilitu Procesní analýza je výchozí bod pro další optimalizaci a reengineering - zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. Jedná se tedy o zavádění radikálních organizačních změn. zdroj: www.managmentmania.com

Interní x externí zpracování jjjjj Interní x externí zpracování

Procesní analýza OS Analýza vytížení jednotlivých operačních sálů a revize dlouhodobějších rámců pro přidělení kapacit pro operační výkony Úprava pravidel pro plánování a organizování operačního provozu OS, zavedení vyhodnocování efektivity provozu Revize způsobu rozdělování nákladů a výnosů související s operačním provozem

jjjjj Motivace ke změně Ředitel - Ekonomická - Organizační Primař COS

Výchozí stav 2012 Chybí kázeň a metodika přípravy operačního programu: - nadměrné kolísání obj. výkonů - přesčasy, prostoje Chybí jednotný IS - neumožňuje sdílení plánů a koordinaci přípravy na operační výkony, plánování využití pracovníků a sálů a důsledně sledovat náklady na operační výkon Společné náklady jsou rozpočítávány dle % využití kapacity COS jednotlivými obory

Změny v měsíčních objemech operačních výkonů COS a pavilónové sály jjjjj Změny v měsíčních objemech operačních výkonů COS a pavilónové sály Zdroj: Hartmann

Denní kolísání objemu operačních výkonů COS jjjjj Denní kolísání objemu operačních výkonů COS

Ukázky analýzy COS - nejvíc „rušný“ den jjjjj Ukázky analýzy COS - nejvíc „rušný“ den

Ukázky analýzy COS Začátky první a konce poslední operace jjjjj Ukázky analýzy COS Začátky první a konce poslední operace

Využití sálů v náhodně vybraném měsíci

Rozdělení kapacit na COS

2018 Velký rozdíl operační provoz na COS a jednotlivých pavilónech Nedostatečná sálová kapacita na sálech COS Hlavní limitující faktor – nedostatek středního zdravotního personálu Pavilónové sály cítí potřebu dalších anesteziologů Částečná nedůvěra k zaznamenávaným datům o operačním provozu Omezený reporting o efektivitě operačního provozu 23

nárůst počet výkonů(%) Celkové počty výkonů 2012 a 2017 srovnání počet výkonů a celkové chirurgické časy(min) Sál Obor rozdíl počet výkonů 2017 - 2012 nárůst počet výkonů nárůst počet výkonů(%) nárůst výkonů (min) nárůst výkonů v min (%) COS 1 CCH -115 -11,77 % -10 225 -19,48 % COS 2 -112 -14,70 % -14 770 -41,98 % COS 3 CHI 109 12,41 % -8 040 -15,20 % COS 4 277 31,30 % 7 985 14,40 % COS 5 NEU 134 18,43 % 5 508 9,80 % COS 6 ORT -164 -12,23 % -13 882 -27,53 % COS 7 181 25,78 % -2 801 -5,33 % COS 8 TRA 494 47,36 % 18 223 38,41 % CELKEM   804 10,99 % -18 003 -4,47 % poznámka: COS 1 a COS 2 měli v roce 2017 omezený provoz

Celkové počty výkonů 2012 a 2017 srovnání počet výkonů a celkové chirurgické časy(min)

Začátky prvních operačních výkonů na sále srovnání 2012 a 2017 – příklad COS 8 Typický příklad pozdního začátku na jednom opeačním sále, začátky většiny prvních výkonů dne jsou soustředěny kolem 8:45 - příčinou byl pravidelný ranní seminář

Začátky prvních operačních výkonů na sále srovnání 2012 a 2017 – COS Typický příklad pozdního začátku na jednom opeačním sále, začátky většiny prvních výkonů dne jsou soustředěny kolem 8:45 - příčinou byl pravidelný ranní seminář

Začátky prvních operačních výkonů na sálech COS skutečnost 2012 – vyplacené personální náklady za čekání Včetně prázdnin...

Začátky prvních operačních výkonů na sálech COS srovnání 2012 a 2017 Náklady na „zdržení“ období 2012 2017 08:00 - 08:59 1 238 348 Kč 279 700 Kč 09:00 - 09:59 344 609 Kč 73 300 Kč 10:00 - 10:59 266 087 Kč 187 667 Kč 11:00 - 11:59 130 174 Kč 164 233 Kč CELKEM 1 981 229 Kč 704 900 Kč Tady je to v jedné tabulce Došlo ke zlepšení (2x) o proti roku 2012 z 8000 tisíc záznamů je pouze 34 začínajících v období 7:00 - 7:59

Začátky první operační výkonů na sálech COS srovnání 2012 a 2017 Náklady na zdržení Tady je to v jedné tabulce a graf

Přestávky mezi operačními výkony COS 2017 Bimodální rozdělení - druhý vrchol, obědové pauzy Zdroj: Hartmann

Přestávky mezi operačními výkony COS 2017 – pohled na 2 po sobě jdoucí dny Obědové pauzy Zdroj: Hartmann

„Uzavírání“ sálů COS 2017 Zdroj: Hartmann Všechny data 2017, bez prázdnin, PAR2 Zdroj: Hartmann

OR produktivita 2012 COS OT produktivita

OT produktivita OR produktivita 2017 COS Průměrná OT produktivita: 50 - 53 %

Celkové využití operačních sálů COS 2017 Pochválit TRA, Zdroj: Hartmann

jjjjj

jjjjj Metodika objednávání a koordinace přípravy OV Střednědobý plán operačních výkonů ortopedie, indikovaných alespoň 30 hodin před provedením

Dlouhodobý plán akcí s dopadem na operační kapacity jjjjj Dlouhodobý plán akcí s dopadem na operační kapacity

Střednědobé informace o naplánovaných operacích jsou důležité pro jjjjj Střednědobé informace o naplánovaných operacích jsou důležité pro Evidence informací o budoucích pacientech Přiměřené vytěžování přidělené kapacity COS a anestézie operujícími obory – hlídání, aby nebylo přetíženo, ale vytíženo. Objednávání zápůjčky specifických instrumentárií, objednání specifických materiálů (implantátů) Vzájemné přenechávání nadbytečné kapacity COS a Anestézie mezi obory Včasné přidělení přebytečné operační kapacity Anestézie neoperujícím oborům a ambulancím Anestézie Přípravě COS a Anestézie na využití volného sálu na COS, nebo jiné nestandardní umístění výkonu. Pro včasné informování vedení COS o připravovaném operačním programu, tak aby vedení mělo čas provádět optimalizace. Plánování dovolených, studijního volna a čerpání náhradního volna pracovníků COS a Anestézie Pro plánování servisu zařízení a sanitárních dnů

Zavedení „změn“ Nutnost prolomit dlouholeté zvyklosti Zlepšení využití kapacit COS znamená více práce pro zúčastněné pracovníky (po redukci počtu) - motivace On-line řízení představuje průhledný systém, kdy je zřetelná organizace či desorganizace práce jiných oddělení Odstranění osobních antipatií Změna pracovní doby sálových sester Organizace práce na jednotlivých oddělení se musí přizpůsobit organizaci práce na COS, ne obráceně

Přínos procesní analýzy OS Zlepšení využití kapacit sálů Vytvoření možnosti dynamického řízení operačního dne Snížení počtu sálových sester Ušetření jednoho anesteziologického týmu Zlepšení dlouhodobého a střednědobého plánování - menší výkyvy v objemech výkonů , možnost jeden sál „vyřadit“ z provozu (úspora, sanitární dny, možnost využití v krizových situacích…)

Přínos procesní analýzy pro COS Zlepšení rozúčtování využití sálů pro jednotlivá oddělení formou i „pronájmu“ anesteziologického týmu Celkové snížení nákladů na COS Zlepšení organizace a řízení COS

Rok 2018 Co s obědovými přestávkami? Změna rámců na COS Návrh na seskupování výkonů bez anesteziologa Analýza pohybu anesteziologů – možné změny operačních rámců na pavilónových sálech Návrh pravidelného reportingu