ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ Vzdělávací kurz pro Městský úřad Prostějov Brně PaedDr. Ivo Vašíček XEOS spol. s r.o. AKREDITOVANÁ VZDĚLÁVACÍ SPOLEČNOST

Program školení 1. Stanovení cíle 2. Dosahování cílů 3. Prostředky a metody řízení 4. Motivace a hodnocení a rozvoj pracovní síly

Cíle (Objectives, Goals) - žádoucí cílové stavy, které chce organizace, organizační útvar, skupina či jednotlivec dosáhnout. Cíle jsou základním prostředkem řízení (PDCA) Cíle nastavené v moderních organizacích vycházejí z principů vzájemné vyváženosti (BALANCED SCORECARD).

Potřeby a tužby Uspokojování požadavků Hierarchie cílů STANOVENÍ CÍLE

Př.: jídlo – zdroj vitaminů, minerálů a energie/ chuťová atraktivita, exklusivní prostředí ke konzumaci, oblečení – teplo, sucho/ moderní vzhled Potřeby a tužby REALITA TUŽBYPOTŘEBY Marketing, propaganda – rozvíjení tužeb

Maslowova pyramida potřeb Fyziologické potřeby (zahrnují hlad, žízeň, spánek). Potřeba jistoty a bezpečí (důvěra, ochrana před nebezpečím). Sociální potřeby (sounáležitost, přijetí, sociální život, přátelství a láska). Potřeba uznání (sebeúcta, úspěch, postavení, úcta). Potřeba růstu (znalosti, osobní rozvoj, růst). SMYSL –Jsem užitečný sobě a okolí? VÝLUČNOST –Uznávají mě ostatní? PŘÍSLUŠNOST –Patřím do skupiny (rodiny, kolektivu)? BEZPEČÍ –Budou mé základní potřeby zajištěny i nadále? PŘEŽITÍ –Jsou pokryty mé základní fyziologické potřeby?

Maslowova pyramida potřeb

Prostředek uspokojení tužeb a potřeb. Lidé získávají produkty: –Sdílením –Uplatňováním nároku –Směnou na trhu –Darem Vzniká prací a užitím zdrojů. produkt TUŽBY POTŘEBY PRODUKT USPOKOJENÍ

Vznik produktu zdroje práce materiál energie finance procesy organizace pracovní síla pracovní prostředky pracovní prostředí cíle plány postupy know-how výkon

STRUKTURY Jak organizovat zdroje a procesy? ZDROJE Co potřebujeme k zajištění procesů? PROCESY Jakými postupy zajistíme produkty? PRODUKTY Čím je produkt užitečný? Potřeba plánování Kdo je uživatelem produktu? Proč produkt dodáváme? Kdo má užitek z dodání produktu?

cíle STANOVENÍ CÍLŮ – URČENÍ ZDROJŮ Pracovní výkon – čas Pracovní prostředky – sdílení, přidělení Materiál - spotřeba Kompetence stanovit cíle se opírá o ovládání zdrojů. STANOVENÍ PROCESŮ – JAK CÍLŮ DOSÁHNOUT.

Zainteresované strany KOMERČNÍ SUBJEKTY Vlastníci ZISK Zákazníci PRODUKT ZA PENÍZE Zaměstnanci OBŽIVA, SEBEREALIZACE Dodavatelé ODBYT Okolí PROSTŘEDÍ VEŘEJNÁ SPRÁVA Zastupitelé VEŘEJNÉ UZNÁNÍ Okolí PRODUKT, PROSTŘEDÍ Zaměstnanci OBŽIVA, SEBEREALIZACE Dodavatelé ODBYT

SPOLEČENSKÝ SYSTÉM LIDSKÉ POTŘEBY A TOUHY NÁROK NÁKUP PRODUKTŮ SDÍLENÍ PRODUKTŮ PŘÍDĚL PRODUKTŮ SMĚNA Podmínky nároku, rozsah a kvalita produktů Ceny, rozsah a kvalita produktů USPOKOJENÍ ->

ZASTUPITELSTVA VLÁDA RADNÍ OSTATNÍ MINISTERSTVA VEŘEJNÁ SPRÁVA ÚŘAD VLÁDY XEOS® MINISTERSTVO VNITRA PARLAMENTY OBECNÍ ÚŘADY KRAJSKÉ ÚŘADY MINISTERSTVO FINANCÍ INFORMACE PŘENESENÁ PŮSOBNOST SAMOSPRÁVAFIRMY OVLÁDANÉ STÁTEM FIRMY S MAJETKOVÝ M PODÍLEM STÁTU PŘÍSPĚVKOVÉ ORGANIZACE FIRMY OVLÁDANÉ SAMOSPRÁVOU CENTRÁLNÍ ÚŘADY OBČANÉ VOLBY

Společenské– spokojenost všech zainteresovaných Vlastnické– zhodnocení investic Manažerské– optimální výběr produktů, rozvoj zdrojů Pracovní– efektivní realizace produktů a projektů Personální- výkonnost a kompetence Osobní- příjmy a kompetence Typy cílů

HIERARCHIE CÍLŮ VIZE STRATEGIE PLÁNY ÚKOLY CÍLE

HIERARCHIE CÍLŮ VIZE A ZÁMĚR dlouhodobé cíle střednědobé cíle krátkodobé cíle Bezprostřední úkoly cíle organizace cíle velkých jednotek cíle skupin a týmů úlohy jednotlivců

VIZE změna přizpůsobení vlastní užitek společenské ocenění Co chceme.

STRATEGIE způsob realizace užitek produktů konkurenční výhody určení, užití a získávání zdrojů použití prostředků vztah ke zdrojům vztah k okolí Jak realizovat vizi.

PLÁNY rozpočty Výkonů Příjmů Provozu Nákladů aktivity využití zdrojů externí dodávky termíny výkony kvalita Přesné určení zdrojů a plánovaných výsledků.

ÚKOLY úkoly skupin úkoly jednotlivců výkony kvalita stav zdrojů stav okolí Cíle jsou vyjádřeny konkrétními očekávanými parametry. Cíle jsou nástrojem řízení organizace

PDCA SMART SLA KPI DOSAHOVÁNÍ CÍLŮ

DOSAHOVÁNÍ CÍLŮ

Ověření Čeho chceme docílit? Jak to uděláme? Kdo to udělá? Rozumějí úkolu? Podařilo se nám to? Jak zjednat nápravu? DOSAHOVÁNÍ CÍLŮ Plánovaný výsledek Plánovaný postup Zadání úkolů Realizace Změny neshoda shoda strategie operativa taktika

Plánování SMARTER - PLAN

S - Specific – specifické, konkrétní cíle M - Measurable – měřitelné cíle A - Achievable/Acceptable – dosažitelné/přijatelné R - Realistic/Relevant – realistické/relevantní (vzhledem ke zdrojům) T - Time Specific/Trackable – časově specifické/sledovatelné Plánování SMART

Plánování - Konkretizace cíle (SPECIFIC) kontext – zdůvodnění cíle (jaký má smysl) popis úlohy, očekávaných výstupů – co, kdy, v jaké kvalitě určení zdrojů – pravomoci, materiál, rozpočet, lidi, podpora způsob hodnocení – co, jak, kdy, důsledky (odměna, sankce) zadání - způsob, ověření pochopení, vysvětlení

Plánování - Měřitelnost (Measurable) jednoznačné parametry – klasifikace dosaženého parametru porovnání – historie, konkurence určení záznamu výsledků – forma, rozsah prezentace výsledků – kdo bude informován

Plánování - Dosažitelnost (ACHIEVABLE) přiměřenost parametrů splnitelná výzva důvěra dokážeme splnit dokážeš splnit

Plánování - Reálnost (REALISTIC) vnější podmínky přidělené zdroje kompetence pravomoci technologie ověření rizik čas

Plánování – časová návaznost (TIME BOUND) rozdělení na části (etapy) harmonogram provázanost cílů

Plánování SMART ER EVALUATE – HODNOCENÍ, POSOUZENÍ Způsob vyhodnocení celé činnosti (projektu) Hodnotící ukazatele Dopady REEVALUTE – PŘEHODNOCENÍ, ZHODNOCENÍ Způsob vyhodnocení dlouhodobých přínosů Širší souvislosti Časový odstup Opakovatelnost Poučení z chyb

Vstupy (fyzikální, intelektuální, energie čas) Transformace (výroba, transport, učení, skladování) Výstupy (automobily, oblékání, zábava, zdravotní péče) Kontrola Zpětná vazba Přeměna vstupů na požadované výstupy: jednorázově- PROJEKT opakovaně- PROCES Realizace - DO

Realizace - organizace tvorba týmu Specializace Součinnost Sdílení zdrojů motivace týmu a jednotlivců delegování úkoly záznamy informování kdo co udělá, kdo za co zodpovídá

Realizace - projekty jednorázová aktivita konkrétní cíle jednoznačné náklady jednoznačný termín dílčí etapy návaznost etap Projektové řízení je řízením jednorázových změn

Realizace - projekty

Realizace - projekty Metodika PERT Program Evaluation Review Technique de- Očekávaná doba trvání etapy projektu s– Standardní odchylka a- Optimistický odhad, výskyt jednou z 20 případů m- Nejpravděpodobnější odhad, střední hodnota rozložení b- Pesimistický odhad, výskyt jednou z 20 případů

Realizace - projekty Metodika PERT

Realizace - procesy opakovaná aktivita definování postupů definování rolí zlepšování postupů (odstraňování chyb) zvyšování kompetencí stabilita růst kvality, produktivity -řízení výkonu a kvality Procesní řízení je řízením opakovaných činností produkujících standardní výstupy

Procesní model Realizace - procesní řízení Definování procesů Potřebné role Požadované výstupy Potřebné zdroje Potřebná kvalifikace Odpovědnost za zdroje Pracovní náplně Odpovědnost za procesy Popisy procesů Organizační struktura

Realizace - procesy Základní částí procesu je PROCESNÍ KROK PROCES – logicky na sebe navazující procesní kroky, které ve svém důsledku produkují konkrétní výstup nebo výstupy Každý procesní krok musí někdo nebo něco vykonat – ZDROJ PROCESU Pro vykonání některých procesních kroků jsou nezbytné PROSTŘEDKY (informace, zařízení,…) Procesy přeměňují objekty a subjekty, mohou v nich vznikat – PŘEDMĚT PŮSOBENÍ PROCESU VÝSTUPY jsou výsledkem vykonání procesu Výstupy slouží (jsou užitečné) pro UŽIVATELE PROCESU Popis procesu – standardní postup výkonu činnosti

Každý PROCESNÍ KROK někdo, nebo něco vykoná. Pracovník vykonávající procesní krok vystupuje v procesní ROLI Každá pracovní pozice je určena výčtem ROLÍ, které může příslušný pracovník zastávat V konkrétní ROLI se mohou v konkrétních případech ocitnout různí pracovníci. Realizace - procesy Definování rolí určuje požadavky na kompetence

plnění plánovaných parametrů (výkon, kvalita, termín, náklady, výnosy,…) –dílčí –celkové stav indikátorů rizik –vnější vlivy –vnitřní vlivy Ověřování - CHECK

Ověřování - CHECK

Plánované kontroly –Plánované termíny –Výstupy Pravidelné kontroly –Kalendářní termíny –Osoby –Procesy –Stav Indikátory –Kritické stavy (analýza rizik) –Upozornění (interní, externí) Ověřování - CHECK

Odstranění nedostatků a chyb Redislokace zdrojů Zvýšení kompetencí Změna postupů –Metody –Prostředky Posílení vstupů –!!! Riziko vyšších nákladů Změny termínů –!!! Ohrožení navazujících úloh Změny cílových parametrů –!!! Zásah do strategie Změny, korekce - ACT

MBO MOST BSC KPI, KPG SLA PROSTŘEDKY A METODY

Řízení podle cílů ( Peter F. Drucker) realizátorům úkolu je umožněno rozhodnout, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější přenesení odpovědnosti za cíl na realizátora stanovení a vzájemné odsouhlasení cílů manažeři integrují cíle s celkovou strategií organizace společné vyhodnocování úspěšnosti dosahování cílů MBO -Management by Objectives

Motivace - zapojení zaměstnanců do celého procesu stanovování cílů – zvýšení spokojenosti zaměstnanců Lepší komunikace a koordinace - časté hodnocení a interakce mezi nadřízenými a podřízenými pomáhá udržovat harmonické vztahy v rámci organizace Jasnost cílů Podřízení mají sklon dávat si vyšší závazek, než jim ukládají jiné osoby. MBO -Management by Objectives

SWOT ANALÝZA STANOVENÍ CÍLŮ VRCHOLOVÝM MANAGEMENTEM STANOVENÍ CÍLŮ NIŽŠŠÍM ÚROVNĚMI INTEGRACE CÍLŮ ZÁZNAM CÍLOVÝCH PARAMETRŮ PRAVIDELNÉ HODNOCENÍ PLNĚNÍ CÍLŮ STANOVOVÁNÍ NOVÝCH CÍLŮ MBO - POSTUP CÍLE SI STANOVUJE KAŽDÝ SÁM

Časová náročnost Mnoho „papírování" Obtížnost určování cílů Nebezpečí nepružnosti (mohou se změnit podmínky a cíle se stanou zastaralými) Důraz na krátkodobé cíle Nepochopení cílů organizace MBO - RIZIKA

M - Mission (poslání) O - Objectives (cíle) S - Strategy (strategie) T - Tactics (taktika) MOST Co chceme? Jak toho dosáhnout?

MOST

MOST a MBO NÁVRHY CÍLŮ OD PODŘÍZENÝCH SPOLEČNÉ CÍLE ORGANIZACE SPECIFICKÉ CÍLE ÚSEKU SEZNAM CÍLŮ PRO PODŘÍZENÉ SPOLEČNÝ SOUHLAS MĚŘÍTEK A CÍLŮ PRŮBĚŽNÉ HODNOCENÍ KONEČNÉ HODNOCENÍ HODNOCENÍ ORGANIZACE

Klíčové ukazatele výkonnosti výkonnosti procesů ekonomické kvality výkonnosti procesů kompetencí zvládání rizik dosahování cílů KPI - Key Performance Indicators

Klíčové ukazatele výkonnosti STANOVENÍ POSTUPU DOSAŽENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ HIERARCHICKÉ STANOVENÍ UKAZATELŮ STANOVENÍ HODNOCENÍ OSOB NA ZÁKLADĚ PARAMETRŮ PRAVIDELNÉ SLEDOVÁNÍ DOSAHOVANÝCH PARAMETRŮ PRAVIDELNÉ HODNOCENÍ OSOB KPI - Key Performance Indicators

KLÍČOVÉ UKAZATELE PROCESŮ Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva Učení se a růst KGI (Key Goal Indicators)

KPI - Key Performance Indicators

Systém hodnocení dle vyvážených ukazatelů ZÁKLADNÍ OBLASTI HODNOCENÍ ORGANIZACE: Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva (zdroje a postupy) Učení se a růst Zázemí (interní procesy) BSC - Balanced Scorecard

BSC - Balanced Scorecard

SLA - Service Level Agreement dohoda o úrovni poskytovaných služeb Základní specifikace, podmínky a pravidla: Kategorie příjemců. Přesné vymezení počtu a umístění příjemců dané kategorie. Popis služeb. Objem poskytovaných služeb. Měření - postup, způsob, periodicita, odpovědnost a vykazování výsledků. Ověřování - postup, způsob, periodicita, odpovědnost. Určení způsobu realizace podpory ( fyzicky na místě, vzdáleně apod.) Návazné podpůrné služby spojené s danou službou, například školení. Cena služby. Platební podmínky. Pravidla pro změny služby. Práva a povinnosti obou stran - podmínky součinnosti. Ostatní podmínky pro realizaci SLA (bezpečnost, právo informovanosti, apod.)

SLA - Service Level Agreement dohoda o úrovni poskytovaných služeb Tvrdé metriky: Dostupnost Běžná a maximální přípustná (kritická) doba odezvy na požadavek, tzv.incident. Členění požadavků na jednotlivé typy, jako je hlášení poruchy aplikace, poruchy HW, přemístění koncové stanice, apod.). Měkké metriky: Ostatní metriky pro danou službu (kvalitativní ukazatele typu „potvrzení realizovaného školení a prezenční listina", „hodnocení lektora školení", „hodnocení účastníka školení", apod.).

OSOBNOST MOTIVACE ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ VEDENÍ SKUPIN OSOBNÍ CÍLE A HODNOCENÍ MOTIVACE, HODNOCENÍ a ROZVOJ PRACOVNÍ SÍLY

OSOBNOST POSTOJE názory tužby SCHOPNOSTI znalosti dovednosti fyzické VLASTNOSTI psychické čas tvůrčí potenciá l řemeslný potenciál návyky Hodnotová orientace

OSOBNOST A PRÁCE SCHOPNÍ ALE NEOCHOTNÍ SCHOPNÍ A OCHOTNÍ NESCHOPNÍ A NEOCHOTNÍ NESCHOPNÍ ALE OCHOTNÍ SCHOPNOSTI POSTOJE dostatečné příznivé

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SCHOPNÍ ALE NEOCHOTNÍSCHOPNÍ A OCHOTNÍ NESCHOPNÍ A NEOCHOTNÍNESCHOPNÍ ALE OCHOTNÍ SCHOPNOSTI POSTOJE dostatečné příznivé

Absence cíle- není definována vize organizace, úlohy jednotlivce (není jasné co je správně) Nízká motivace- není zřejmý užitek systému nebo úkolů Nedůvěra - nesplnitelnost (nereálnost) cílů, formální cíle (ve skutečnosti jsou jiné nebo nejsou) Nepohodlí-dlouhodobý pracovní nekomfort (neustálý stres) PŘÍČINY NELOAJALITY

ÚKOL (PRACOVNÍ NÁPLŇ): SROZUMITELNOST SMYSLUPLNOST SPLNITELNOST ZÁBAVNOST ODMĚNA USPOKOJENÍ POTŘEB USPOKOJENÍ TUŽEB UZNÁNÍ KOMFORT MOTIVACE INDIVIDUÁLNÍ PŘIZPŮSOBENÍ

PRACOVNÍ TYPOLOGIE typpotřebyviděn í světaužitektypick á motivace OBJEVOVATEL překon á n í výzvy, vnitřn í prosazen í zdroj inspiruj í c í ch výzevtvořivost je š tě to nikdo nedok á zal USMĚRŇOVATEL ovlivňov á n í lid í, vněj ší prosazen í vertik á ln í hierarchie vztahůpřesvědčivostje to důležit é SLAĎOVATEL př í zniv é prostřed í, vněj ší bezpeč í horizont á ln í s í ť vztahů harmonizace vztahůzvl á dneme to v týmu ZPŘESŇOVATEL vlastn í dokonalost, vnitřn í bezpeč í zdroj ohrožuj í c í ch probl é můře š en í detailůpřesn é pokyny

MOTIVACE TYPŮ USMĚRŇOVATELÉOBJEVOVATELÉ SLAĎOVATELÉZPŘESŇOVATELÉ STABILITA DYNAMIKA EFEKTIVITA UŽITEČNOST

ASPEKTY: VÝSLEDKY (ÚSPĚCH/NEÚSPĚCH, % PLNĚNÍ) CELKU (INDIVIDUÁLNÍ PODÍL) SKUPINY JEDNOTLIVCE ROZVOJ KOMPETENCÍ VZTAHY (POSTOJ K ORGANIZACI, NADŘÍZENÝ- PODŘÍZENÝ, OKOLÍ) VÝVOJ (MINULOST – BUDOUCNOST) HODNOCENÍ

HODNOCENÍ KOMUNIKACE 1.PREZENTACE HODNOCENÉHO – SPOKOJENOST ZE SEBOU, S OKOLÍM 2.POZITIVA – MINULOST, PŘÍTOMNOST 3.NEGATIVA – MINULOST, PŘÍTOMNOST 4.BUDOUCNOST OD VĚCNÉHO KE VZTAHŮM OD CELKU K JEDNOTLIVCI

VEDENÍ SKUPIN ROLE MANAŽERAROLE PODŘ Í ZENÝCH 1AUTORITATIVN Í ZADAVATELVYKONAVATEL 2ARGUMENTATIVN Í PROD Á VAJ Í C Í KUPUJ Í C Í 3KONZULTATIVN Í KONZULTANT 4PARTICIPATIVN Í KOLEGA 5DELEGATIVN Í Z Á KAZN Í KDODAVATEL DYNAMIKA ZPŮSOBU VEDENÍ

VEDENÍ SKUPIN - ÚKOLY VNĚJŠÍ CÍLE: 1.KONTEXT ÚKOLU – PROČ? SOUVISEJÍCÍ CÍLE ROLE ÚKOLOVANÉHO 2.ZADÁNÍ ÚKOLU – JAK? CO? KDY? ZNĚNÍ ÚKOLU ZPŮSOB HODNOCENÍ VNITŘNÍ CÍLE: 1.BUDOUCNOST – PROČ? VÝVOJ ORGANIZACE ROLE ÚKOLOVANÉHO 2.ZADÁNÍ CÍLE POŽADOVANÉ KOMPETENCE ZPŮSOB HODNOCENÍ

HODNOCENÍ - MĚŘENÍ FAKTICKÉ PARAMETRY HISTORIE ZÁZNAMŮ POROVNÁVÁNÍ

HODNOCENÍ - znalosti 1.Neznalost 2.Povědomost 3.Rámcový přehled 4.Standardní znalost 5.Důkladná znalost 6.Hluboké pochopení 7.Tvůrčí znalost

HODNOCENÍ - dovednosti 1.Neumí 2.Může asistovat 3.Potřebuje dohled 4.Samostatná práce 5.Může zaškolovat 6.Může vést 7.Rozvíjení dovednosti (růst know-how)

HODNOCENÍ - postoje 1.Lhostejnost 2.Porozumění 3.Akceptace 4.Motivace 5.Aktivita 6.Vytrvalost 7.Obětavost

HODNOCENÍ - MĚŘENÍ

HODNOCENÍ - MĚŘENÍ

HODNOCENÍ - MĚŘENÍ

HODNOCENÍ - MĚŘENÍ