PROCESNÍ ŘÍZENÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE

Prezentace na téma: "PROCESNÍ ŘÍZENÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE"— Transkript prezentace:

1 PROCESNÍ ŘÍZENÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE
Řízení změn Hejnová Adéla Lichý týden 15:45

2 PROCESNÍ ŘÍZENÍ ORGANIZACÍ
„Zlepšování podnikových procesů je dnes nezbytností pro každou firmu, která se chce udržet na trhu. V dnešní době zákazníci neustále tlačí na podniky a žádají po nich stále lepší produkty a služby, firmy tak soustavně uvažují o zlepšování svých procesů. V případě toho, že firma nesplňuje to co zákazník žádá, obrátí se zákazník většinou na konkurenční firmy.

3 „PŘIROZENÝ PROCESNÍ PŘÍSTUP“
Tento přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho vyplývajících podnětů k jeho zlepšování. Tento přístup zlepšování podnikových procesů je vhodný k dosahování evolučního – přírůstkového zlepšení. Na podnik útočí několik faktorů, nejvíce zřetelný z těchto faktorů jsou technologické inovace rychle přinášejí nové možnosti, působící na zesílení celkové úrovně konkurence.

4 Výsledky těchto procesů znamenaly pro podniky dramatické a průkopnické změny, které se děly velmi rychle. Jedním z přístupů k dramatickým změnám, který může vést k výraznému zlepšení, je tzv. Reengineering podnikových procesů.

5 POROVNÁNÍ OBOU PŘÍSTUPŮ
Podstata neslučitelnosti obou přístupů – průběžného zlepšování a radikálního reengineeringu podnikových procesů – leží na samém jejich počátku: vycházejí-li z respektování existujících procesů, nebo staví –li „na zelené louce“. Značný rozdíl mezi nimi je též v závažnosti rozsahu a výsledných změn.

6 Zlepšení Inovace Úroveň změny Postupná Radikální Počáteční bod Existující proces Zelená louka Frekvence změn Jednorázová/ průběžná Jednorázová Potřebný čas Krátký Dlouhý Participace Zespoda-nahoru Shora-dolu Typický rozsah Omezený Široký Rizikovost Střední Vysoká Primární nástroj Klasické – zaměřené především na technologické aspekty Informační technologie Typ změny Kulturní Kulturní/ strukturní

7 PRŮZKUM PROCESNÍHO ŘÍZENÍ (ORGANIZACÍ V ČESKÉ A SLOVENSKÉ REPUBLICE)
Kolik z organizací, realizujících projekt reengineeringu procesů, směřuje ke skutečné inovaci a kolik jich pojímá celou akci jen jako vylepšení pracovních postupů bez změny stávajících principů? Je reálné uvažovat v současné situaci na tuzemských trzích tak radikální změny jaké přináší inovace procesů? A je to vůbec nutné? Nakolik jsou naše podniky schopny využít potenciální moderní technologie, postavené na procesních modelech?

8 PŘEKÁŽKY PŘI ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ
Podle Gartnera: Vnímání BPM*) jako čistě technologické záležitosti Vnitropodnikové rozporné přístupy k BPM Zavádění BPM bez vhodné metodiky Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Příliš obecný přístup k procesním analýzám Neinformovanost a z toho plynoucí nezainteresovanost vedení i pracovníků *) Business Process Management

9 PŘEKÁŽKY PŘI ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ
Odpovědi respondentů průzkumu v ČR. Obavy a nechuť ke změnám Příliš rozsáhle definovaný projekt a špatně popsané cíle Malá podpora vedením firmy Nezainteresovanost pracovníků - z výsledků vyplývá, že kritickým faktorem úspěchu je přístup samotných zaměstnanců… málo vyspělá podniková kultura

10 „Kdo je odpovědný za procesní řízení ve firmě“
Ve většině firem stále ještě převažuje „informační pojetí“procesního řízení. Jen (nebo dokonce již?) 20% firem má zavedenou pozici manažera procesů. z uvedeného je patrný viditelný trend posunu chápání procesního řízení nikoliv jako technologické záležitosti, který se bude v budoucnu dále prohlubovat

11 „Zdroj informací o reengineeringu“
Drtivá většina firem čerpá informace o procesním řízení a reengineerignu procesů z odborných zdrojů, kterými jsou např. - Konference - Časopisy Jen pětina firem uvedla zdroje obecně veřejné – internet. Pouze 3% firem mají pro procesní řízení zavedenou vnitropodnikovou metodiku.

12 „Stav procesního řízení ve firmách“
Nadpoloviční většina firem považuje své řízení za procesní. Organizace se rozhodly pro procesní řízení, neboť vnímají BPM především jako nástroj pro zvyšování kvality služeb. Více než třetina jich plánuje přechod na procesní řízení do tří let. Jen 6% uvádí jako dobu přechodu delší horizont.

13 „Používaná metodika řízení procesů“
Tato otázka poskytla opravdu velmi zajímavé informace. Převažující podíl „ISO“ dobře koresponduje s rozšířeným pojetím procesního řízení jako součástí řízení jakosti. Na ostatních uváděných metodikách (Britské standardy, Six Sigma, COBIT) je též dobře patrný stále ještě rozšířený technologický akcent. 16% firem přitom přiznalo, že k procesnímu řízení žádnou metodiku nepoužívá.

14 „Důvody k přechodu na procesní řízení“
Nejčastěji udávanými důvody k přechodu na procesní řízení je zvyšování kvality (19%) a snižování nákladů (18%). Za nimi následují důvody technologické a řídící (zavedení řízení jakosti). Nejméně rozšířené jsou potom důvody pragmatické a situační, tedy konkurenční tlak a s ním související potřeba odhalit prostřednictvím procesní analýzy své slabé stránky a snížit časovou náročnost výkonu. celkově můžeme říci, že o procesním řízení u nás stále rozhodují spíše motivy strategické a formální, než ty pragmaticky skutečné

15 VÝZNAM REENGINEERINGU
Zvýšení produktivity 29% Zeštíhlení organizační struktury 17% Změna firemní strategie 15% Konkurenční výhoda 13% Změna starých návyků 10% Technologická změna 8% Snižování počtu zaměstnanců 8% - z uvedených odpovědí je patrná korespondence především v převažujícím strategickém a formálním (i technologickém) pojetí procesního řízení

16 PŘÍNOSY PROCESNÍ ZMĚNY
Jasně definované pravomoci 16,3% Změna pracovních postupů 11,6% Nově definované role 9,3% Zeštíhlení organizační struktury 9,3% Podnět k outsourcingu podpůrných procesů 7% Zaměření se na klíčové procesy 7% Zprůhlednění financování 7% Nově definovaný vlastník procesů 7% Zjednodušení rozhodovacích procesů 7% Zvýšení produktivity práce 4,7% Krok k přechodu na řízení jakosti 4,7%

17 POZNATKY PRŮZKUMU Délka zavádění… realizace projektu reengineeringu a doba přizpůsobení se novým změnám záleží částečně na velikosti firmy. V projektovém týmu lidí pracují nezávislí konzultanti a vlastní zaměstnanci. Metodika reengineeringu bývá zvolena firmou v přípravné fázi projektu nebo je doporučena konzultační společností. Polovina respondentů už využívá určitou formu outsourcingu (IT i neIT služby). Organizace se také nezapomínají věnovat změně podnikové kultury. Na lidech totiž záleží, zda bude reengineering přijat.