Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Softwarové inženýrství II Řízení projektů v IT Oldřich Trenz.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Softwarové inženýrství II Řízení projektů v IT Oldřich Trenz."— Transkript prezentace:

1 Softwarové inženýrství II Řízení projektů v IT Oldřich Trenz

2 Projekt Řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně s přidělenými zdroji. strana 2

3 Projekt IS/ICT Řízená skupina činností vyvolaná za účelem pořízení nebo adaptace (změny) IS/ICT, směřující k dosažení předem určených cílů. Projekt končí předáním produktů do užívání. strana 3

4 Řízení projektů Plánování Organizování Delegování a motivování Řízení –Času, zdrojů,peněz, kvality, změn,... Hodnocení a kontrolování strana 4

5 Delegování Správný výběr úkolů zadáváme úkoly rutinní, opakované, operativní nezadáváme jednorázové úkoly (čas s vysvětlováním) Výběr vhodného pracovníka vybíráme pracovníka, který má čas, motivaci, je motivován v kariérním postupu Příprava k delegování na delegování se musíme připravit, abychom mohli vysvětlit delegovaný úkol Odpovědnost a kontrola strana 5

6 Vlastnosti projektu Unikátní Přesné cíle Dané termíny Danou cenu Omezené zdroje strana 6

7 Stadia řídícího postupu projektu Příprava Naplánování Provedení Ukončení strana 7

8 Role informační strategie Všechny projekty IS/ICT musí vycházet z informační strategie Jedná se o dlouhodobý plán vytvořený k dosažení cílů organizace v oblasti nakládání se znalostmi, informacemi, či daty Podcenění strategie = finanční ztráty strana 8

9 Organizace řízení projektu IS/ICT

10 Zástupce sponzora Zástupce uživateleZástupce dodavatele Řídicí komise projektu Vedoucí projektu Vedoucí etapy Vedoucí týmu 1 Člen týmu Sekretář Tým kvality Vedoucí týmu 2 Člen týmu Tým změn Tým akceptace Vedení projektu strana 10

11 Zástupce sponzora Organizuje a řídí schůzky kontrolní komise Rozhoduje o změnách základních parametrů ze strany sponzora Schvaluje rozpočet strana 11

12 Zástupce uživatele Zajišťuje účast uživatelů v týmech Rozhoduje o změnách parametrů za uživatele Podílí se na akceptačním řízení strana 12

13 Zástupce dodavatele Zajišťuje dodržení povinností dodavatele Zastupuje zájmy dodavatele strana 13

14 Vedoucí projektu Vytváří plán projektu Určuje odpovědnosti, přiděluje a kontroluje úkoly Řídí postup projektu Kompletuje změnové požadavky strana 14

15 Tým kvality Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Plán kvality Průběžná kontrola kvality Kontrola kvality milníků strana 15

16 Tým akceptace Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí! Vypracovává plán akceptace Zodpovídá za provedení akceptačního řízení strana 16

17 Tým řízení změn U některých větších projektů Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí Připravuje podklady pro změnové řízení strana 17

18 Řídicí x věcné postupy (dle MMDIS) Řídicí postupy Příprava Naplánování Provedení Ukončení Věcné postupy Úvodní studie GAN DAN Implementace Zavedení strana 18 GAN – globální analytický návrh z pohledu business DAN – detailní analýza a návrh MMDIS (Multidimensional Management and Development of Information Systems) – metodika přístupu k vývoji IS /

19 Základní dokumenty Příprava –Projektový záměr Naplánování –Plán projektu Provedení –Věcné výstup, změnový protokol, předávací protokol, akceptační protokol, deník, zpráva o průběhu Ukončení –Vyhodnocení projektu strana 19

20 Projektový záměr Nezpracovává vedoucí projektu Důvody, cíle, metriky, přínosy Co není předmětem projektu Náklady, požadované zdroje strana 20

21 Plán projektu Plán obsahu a výstupů Plán čerpání zdrojů Časový plán Plán rizik Plán kvality strana 21

22 Plán projektu – obsah Struktura prací Výstupy Organizace Harmonogram Potřeba zdrojů Rizika projektu Projektové metriky Rozpočet Procedury zjištění kvality strana 22

23 Plánování pracnosti – zdroje Kvalifikovaný odhad Analogické projekty Znalostní databáze organizace Speciální techniky strana 23

24 Plánování pracnosti – typy přesnosti Řádová –Na začátku projektu (– - 25 % – +75%) Předběžná –Specifikace požadavků (- 10 % – + 25 %) Realistická –Podrobná znalost výstupů (- 5 % – + 10 %) strana 24

25 Plánování pracnosti – techniky Delfská věštírna Analogie Gantt Chart (Úsečkové diagramy) Síťové diagramy Critical Path Method (CPM) strana 25 mages/big/1124/delfy-vestirna.jpg

26 Gantt Chart Trhání zubu strana 26

27 Gantt Chart Výhody –Délky činností –Předstih či zpoždění –Zobrazení kritické cesty Nevýhody –Závislosti –Sledování průběhu –Procentuální zobrazení stavu ukončenosti strana 27

28 CPM :5: 2:5: 10: Kritická cesta: 1  4  6  7 strana 28

29 Provedení projektu Zahájení projektu Budování a formování týmu Sledování postupu prací Úprava parametrů Kontrola kvality Akceptační řízení Ukončení projektu strana 29

30 Kontrola projektu Procento dokončenosti nespolehlivé Předmětem kontroly dokončené výstupy Kontrolní schůzky (body) projektu strana 30

31 Náklady Sledují se odchylky od plánu Nutnost určit důvody odchylek Vždy je nutno brát v úvahu dosažené výstupy strana 31

32 Změnové řízení Postup pro uplatnění, posouzení a řešení změny obsahu, rozsahu, cílů termínů a rozpočtu projektu Požadavek kdokoli vedoucímu projektu Změnu schvaluje řídící komise strana 32

33 Projektová změna Popis navrhované změny Odůvodnění Návrh úpravy parametrů projektu strana 33

34 Deník projektu Činnosti Problémy Poznámky Podklad pro zpracování zpráv strana 34

35 Akceptační protokol Popis akceptovaného výstupu projektu Seznam kritérií Připomínky k výstupu Vyjádření –AKCEPTOVÁNO BEZ VÝHRAD –AKCEPTOVÁNO S VÝHRADAMI –NEAKCEPTOVÁNO Termín pro odstranění nedostatků strana 35

36 Protokol o ukončení prací na projektu Zhodnocení výsledků projektu Zjištěné výhrady a připomínky Seznam odchylek od Projektového záměru Seznam souvisejících dokumentů strana 36

37 Portfolio projektů

38 Projektové portfolio Kolekce projektů, které sdílí stejné strategické cíle společnosti a využívají stejné zdroje (navzájem o ně soutěží) Portfolio je využito projektovým manažerem k párování projektů strana 38

39 Základní východiska Projekty nelze řídit jako nezávislé entity Vždy víc projektů než zdrojů strana 39

40 Cíle Propojení portfolia se strategickými cíli Správný výběr projektů Maximalizace hodnoty portfolia strana 40

41 Hodnotící matice projektů Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Přínosy projektu Riziko projektu nízké vysoké strana 41

42 Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Přínosy projektu Riziko projektu nízké vysoké Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Výrazný vliv na způsob práce, ale nezvyšují výkonnost Neověřené technologie Malý počet uživatelů nebo malý dopad strana 42

43 Kvadrant II Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Neověřené technologie Nařízené projekty Velký dopad na celkovou oblast podnikání Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Přínosy projektu Riziko projektu nízké vysoké strana 43

44 Kvadrant III Krátkodobé projekty v realizační fázi Malé projekty, osvojené technologie Malý počet uživatelů Výstupy statického charakteru (realizace semináře) Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Přínosy projektu Riziko projektu nízké vysoké strana 44

45 Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Ověřené technologie Platné trendy Významné zvýšení výkonnosti Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Přínosy projektu Riziko projektu nízké vysoké strana 45

46 Zhodnocení projektů Přínosy projektu Riziko projektu nízké vysoké Odstranění Portfolio Nízké riziko, nízký přínos (asi zamítnuto) Vysoké riziko i přínos (asi přijato) strana 46

47 Hodnotící kritéria Riziko Přínos strana 47

48 Hodnotící kritéria – riziko Riziko dokončení projektu včas Organizační riziko Technologické riziko Riziko neudělání projektu Riziko spojených nákladů strana 48

49 Hodnotící kritéria – přínos Počet uživatelů Dopady napříč funkcionálními oblastmi Vliv na zlepšení firemní kultury Vliv na služby zákazníkům Poměr přínos/náklady strana 49

50 Sociálně psychologické aspekty

51 Zvyšuje se podíl manažerských dovedností na dosahování úspěchu projektů Teoretické zázemí: psychologie, sociologie Emoční inteligence Vůdcovství strana 51

52 Techniky budování týmů – nové Výběr členů týmu –Potřebné technické a komunikační schopnosti (charakterové rysy) Formující seminář –Poznání ostatních, své i jejich role, co se od něj a ostatních očekává –Komunikační, týmové hry, osobnostní testy –Seznámení s plánem projektu strana 52

53 Techniky budování týmů – existující Diagnostické schůzky –Umožnit členům veřejně ventilovat svůj pohled na problémy Plán k odstranění problémů –Plán pro každého člena týmu, aby se problémům předešlo strana 53

54 Osobnostní typy Analytický  Logický, systematický, uvážlivý  Chce vědět jak, přesný, statistiky  Bojí se ztrapnění, introvert nedává najevo emoce Řídící  Výkonný, rozhodný, pragmatický  Chce vědět co, výsledky, po jeho  Strach, že ztratí kontrolu, extrovert, nedává průchod emocím Podporující  Loajální, kooperativní, trpělivý  Chce vědět proč, vztahy, podpora  Bojí se ztráty důvěry, introvert, ale emoce Expresivní  Nadšený, otevřený, přesvědčivý  Chce vědět kdo, má rád ocenění  Strach z odmítnutí, extrovert, emoce 54

55 Emoční inteligence EQ označuje schopnost rozumět lidem 5 oblastí –Znalost vlastních emocí –Zvládání emocí –Schopnost sebemotivace –Empatie –Umění mezilidských vztahů strana 55

56 Leader „Je to člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi.“ H. S. Truman Vede, rozhoduje, jde v čele Musí –Vědět, co je pro tým důležité –Mít vizi –Riskovat –Kontrolovat –Postoje + Chování = Výsledky strana 56 blog/become-a-true- leader/ dership/eight-hallmarks-of- a-great-leader/ Leadership popisován jako "proces sociálního vlivu, jehož prostřednictvím je člověk schopen zajistit si pomoc a podporu druhých k dosažení společného úkolu". Zdroj: vlastne-znamena-1rm-/podnikani.aspx?c=A090521_175709_firmy_rady_sev

57 Groupthink Skupinové myšlení (skupinová hloupost) Příčiny –Jedna osoba dominuje –Chybí autorita Následky –Přestane uvažovat o alternativách –Přestane zkoumat rizika –Lhostejná k negativním důsledků –Výběrové zkreslení strana 57

58 Groupthink – příznaky Iluze nezranitelnosti Racionalizace chybných rozhodnutí Iluze, že skupina ví víc než jedinec Sdílení myšlenkových stereotipů Iluze jednomyslnosti a nejrychlejší shody strana 58


Stáhnout ppt "Softwarové inženýrství II Řízení projektů v IT Oldřich Trenz."

Podobné prezentace


Reklamy Google