Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Kulturní rozdíly Přednáška 12. 1. Transkulturní srovnání 1.1. Pět transkulturních hodnot (1) Individualismus x kolektivismus Stupeň, ve kterém lidé nadhodnocují.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Kulturní rozdíly Přednáška 12. 1. Transkulturní srovnání 1.1. Pět transkulturních hodnot (1) Individualismus x kolektivismus Stupeň, ve kterém lidé nadhodnocují."— Transkript prezentace:

1 Kulturní rozdíly Přednáška 12

2 1. Transkulturní srovnání 1.1. Pět transkulturních hodnot (1) Individualismus x kolektivismus Stupeň, ve kterém lidé nadhodnocují své osobní cíle cílům organizace (2) Mocenský odstup Stupeň, ve kterém lidé akceptují nerovné rozdělení moci V kulturách s velkým mocenským odstupem zaměstnanci očekávají od nadřízených příkazy, konflikty se řeší pomocí formálních pravidel a autority. Proti tomu stojí participativní management.

3 (3) Vyvarování se nejasnosti Stupeň, ve kterém lidé tolerují nejasnost. Zaměstnanci, kteří netolerují nejasnost, oceňují takové situace, kde jsou přesně určena pravidla konání a rozhodování. (4) Orientace na výkon nebo na péči Kultury orientované na výkon oceňují asertivitu a soutěživost. Lidé v těchto kulturách mají rádi výzvy, osobní odpovědnost, zpětnou vazbu atd. Lidé v kulturách orientovaných na péči oceňují vztahy a pohodu ostatních.

4 (5) Dlouhodobá x krátkodobá orientace Lidé s dlouhodobou orientací se zaměřují více na budoucnost než na minulost a přítomnost. Preferují takové hodnoty jako je hodnoty hospodárnost, stálost Lidé s krátkodobou orientací se zaměřují na minulost a současnost. Preferují hodnoty jako jsou respekt k tradici, společenskou odpovědnost.

5 Hodnocení organizační kultury různých zemí zaměstnanci IBM Hofstede, 1983, 1993

6 1.2 Srovnání organizační kultury různých zemí G. Hofstede (1984) zkoumal chování zaměstnanců nadnárodní firmy Hermes ve 40 zemích světa Rozdělení na základě: Odstup nadřízených od podřízených Obavy z nejistoty (spojené se změnami v organizacích) Stupeň individualismu nebo kolektivismu Maskulinita (vliv pohlaví jednotlivce na jeho pracovní postavení)

7 1. Kolumbie, Mexiko, Venezuela 2. Japonsko 3. Belgie, Francie 4. Španělsko, Argentina, Brazílie, Turecko, Irán, Řecko 5. Taiwan, Pakistán, Thajsko 6. Portugalsko, Peru, Chile, Jugoslávie 7. Singapur, Hong Kong, Indie, Filipíny 8. Izrael, Rakousko 9. USA, Austrálie, Kanada, V. Británie, Irsko, N. Zéland 10. Itálie, Švýcarsko, Německo, J. Afrika 11. Dánsko, Švédsko, Norsko, Nizozemí, Finsko

8 Kulturní rozdíly v obchodní etice Příklady: Provize, úplatky V USA nelegální (např. trestní stíhání osob, které dávají úplatky politikům – Kožený, management Hyundai) v evropských zemích akceptováno Softwarové pirátství V USA netolerováno, v jiných zemích ano (Asie, východní Evropa). Účetnictví Francie - tři druhy účetních knih, v USA nemyslitelné.

9 Důvod pro rozdíly v etice v různých kulturách: Lidé interpretují určité situace různým způsobem Existují etické hodnoty, které vyznávají všechny kultury: Lidé v celém světě mají stejný stupeň etické citlivosti ke krádeži, fyzickému napadení, lhaní

10 2. Srovnání základních typů managementu Francie Anglo-saské země Japonsko a východní Asie Vynořující se ekonomiky

11 2.1 Francie Evropská nebo-li kontinentální kultura je typická pro neostrovní část Evropy. Klasický nositel - Francie. Francie je přestavitel sociální kultury - tato kultura se z běžného života promítá i do rovin managementu.

12 Charakteristika francouzského managementu Míra risku: jeden ze základních rozdílů kontinentálního a anglosaského managementu - Francouz většinou volí jistější postup, než aby se bezhlavě pouštěl do riskování. Centralizace: typický je nízký stupeň centralizace ve firmě. Struktura je přizpůsobena tak, aby organizace byla co nejplošší a dávala zaměstnancům co největší možnost působit jako individuality. Formalizace: nízký stupeň formalizace. Výhodou je nízká potřeba „papírování“. Dává zaměstnancům větší pracovní volnost, samostatná práce Snižuje nároky na přímé vedení managerem. Odpovědnost: Nositelem odpovědnosti na nižší úrovni je vedoucí týmů, na vyšší manager. Stupeň síly nadřazených pracovníků je poměrně nízký. Nadřízený je brán spíše jako více zkušený kolega.

13 2.2 Anglosaský management Spojené Státy Americké, Kanada, Velká Británie a Austrálie Je docela blízký evropské formě managementu, pouze několik rozdílů. Centralizace: Veškeré řízení založeno na týmové spolupráci. Produkt amerického managementu - týmová souhra. Tento rys umožnil ještě více zploštit organizační strukturu. Velké firmy mají jen 3-6 stupňů. Představiteli této formy řízení jsou: McDonalds, Coca-Cola, HP, Intel, Dell.

14 Charakteristika anglosaského managementu Svoboda rozhodování: velká Odpovědnost: požadavek na individuální zodpovědnost zaměstnance. Stupeň síly vedoucích: ještě nižší než v kontinentální Evropě. Nutnost: je zapotřebí vysoká informovanost a vzdělávání těchto pracovníků. Firmy disponují rozsáhlým informačním systémem podporujícím simultánní a paralelní rozhodování lidí na všech úrovních organizace. Častá rotace pracovníků po jednotlivých pracovištích, umožňující jím pak větší univerzálnost pro jednotlivé prvky pracovního procesu.

15 Negativa anglosaského managementu: Vysoká míra riskování Pro Američany je typické přeceňování svých schopností. To na jednu stranu vede k potenciálně větším ziskům, ale na druhou stranu přináší potenciálně větší ztráty. Nepřiznávání prohry Pracovník,který udělá chybu, se ji snaží sám iniciativně napravit aniž by informoval svého nadřízeného. V případě neúspěchu pak vyvolává kaskádový efekt a může zapříčinit neúspěch daleko rozsáhlejšího rázu. „Happy end“

16 Finanční krize v USA Banky prodělaly na špatných obchodech s americkými hypotékami desítky miliard dolarů. Odhady ztrát miliardám. Tržní hodnota mnoha velkých světových bank spadla za rok o třetinu (Barclays, Merrill Lynch, UBS) až polovinu (Citibank, Société Générale). Vysoké platy, víc než polovinu platu tvoří bonus za úspěch. Ten často nemá žádný strop, takže žene finančníky do velmi riskantních obchodů. Hra o bonusy mohla přispět ke spuštění krize amerických hypoték - bankéři hledali prostor pro stále vyšší zisky, dobří klienti už nebyli, a tak půjčovali těm výrazně riskantnějším za vyšší úroky. Banky měly vyšší zisky, oni vyšší bonusy.

17 Pracovní nasazení USA x EU Pracovní nasazení jednotlivých pracovníků v USA je vyšší než v zemích EU. Narozdíl od Američanů průměrný Evropan si nebere práci domů, dokáže poměrně dobře odlišit soukromí od profese.

18 1.3 Organizační kultury různých zemí : Japonsko Historické kořeny chování japonských pracovníků „Fenomén rýžových polí“ Japonsko je hornaté, málo úrodná půda. Zavlažovací kanály. Úroda ohrožována povodněmi, tajfuny, zemětřesením. Lidé si zvykli pracovat bez ohledu na to zda výsledek práce bude úspěšní či nikoli. Hlavním motivem práce se proto stává povinnost pracovat, nikoli úspěch Vznik pocitu kolektivní odpovědnosti – pokud některý z členů nepracoval dostatečně, doplatila na to celá obec.

19 Japonsko Paternalistický způsob vedení Ohrožením vydobyté sklizně bandité. Vesničané si najímali profesionální bojovníky – samuraje. Samurajové pak nesli odpovědnost za bezpečí svých živitelů. Tento otcovský přístup k podřízeným se převedl na současné japonské manažery.

20 2.3 Japonský management Kořeny japonského managementu v USA. Historie: Taichii Ohno využil některé americké myšlenky a založil tak základy japonského industriálního rozmachu a úspěchu v managementu zejména v poválečném období. Ohno studoval v USA, v roce 1939 nastoupil do Motor Company (později Toyota). Zde potom co se stal výkonným ředitel zdokonalil a vyvinul některé techniky, které se staly budoucím vzorem pro ostatní japonské firmy. Nositelé této firemní kultury: Toyota, Honda, Citizen…

21 Zásada: Just in Time Just in Time - koordinace pracovních úkolu. Práce se musí dokončit přesně v daný okamžik, aby v ní mohl ihned pokračovat jiný pracovník. Odpadají prostoje. Problém: organizace je pak velmi náročná na preciznost a dochvilnost. Při selhání jednoho článku řetězu se okamžitě hroutí celý systém. Aby k případnému zhroucení nedošlo, jsou kladeny obrovské nároky na lidské zdroje a souhru všech článků řetězu.

22 Charakteristika japonského managementu Stupeň síly vedoucích: obrovský rozdíl mezi zaměstnancem a vedoucím pracovníkem. Stupeň síly je nejvyšší ze všech zmiňovaných kultur. Centralizace: Vysoká. Mnoho stupňů řízení. Ačkoli se Japonci snaží snižovat výšku svých organizačních struktur, bohužel vzhledem k velikému stupni formálnosti se jim to nedaří.

23 Charakteristika japonského managementu (pokrač.) Formalizace: Pracovník je svazován množstvím různých regulací, nařízení a norem. Např. v kolínské automobilce TPCA musí lakýrník provést tahy podle předem stanoveného schématu a to přesně za 42 sekund na jedno vozidlo. Každý manažer má přesně vymezené „tahy“ a časový usek za který je musí vykonat. Svoboda rozhodování: Je prakticky nemožná jakákoli improvizace či iniciativa bez vědomí nadřízeného.

24 Charakteristika japonského managementu (pokrač.) Jistota pracovního místa V japonských firmách je velmi malá fluktuace zaměstnanců. Je velmi časté, že zaměstnanec ve firmě stráví mládí a ve firmě také zemře. Pro firmu výhodou - může své lidi vzdělávat a formovat podle svého. Všichni lidé věrní svému podniku pak mohou profitovat ze štědrých bonus programů.

25 2.4 Východoasijský management Taiwan, další země (těžké taxativně vyjmenovat země praktikující tuto formu managementu). Velký stupeň asimilace jednotlivých druhů managementu. Dochází zde spíše k prolínání forem a vzniku hybridů, než k vývoji vlastního druhu. Taiwanské firmy Acer či Foxconn se chovají přesně podle amerického vzoru. Jiné firmy užívají evropský nebo japonský management.

26 2.5 Management firem z „vynořujících se trhů“ (emerging markets) Nové ekonomiky: Taiwan, Jižní Korea, Čína, Indie, Brazílie … Nesprávná představa: úspěch podniků z nových ekonomik je dán levnou pracovní silou a bohatými přírodními zdroji. Skutečnost: manageři těchto společností nejdříve převzali zkušenosti zahraničních firem a poté je předstihli. Firmy jsou připraveny zaujmout netradiční přístupy, příliš se neřídí učebnicemi. Čínská firma Quigdao Haier (chladničky) ředitel Čang Žuej- min – mobilizace proti nekvalitní práci, dělníci rozbíjeli vadné chladničky kladivy. Zápal pro kvalitu a inovace – firma se stala v oboru čtvrtou největší na světě.

27 3. Shrnutí - srovnání různých kultur kriteria: Fluktuace: četnost s jakou zaměstnanec mění zaměstnavatele Plochost organizační struktury: Počet jednotlivých stupňů řízení. Nadřazenost vedoucích pracovníků: vztah vedoucí- zaměstnanec Stupeň formalizace: zatížení pracovníka předpisy a normami Efektivita práce: poměr odpracovaných hodin a výstupu Počet hodin strávených prací: počet odpracovaných hodin týdně Míra risku: jak často jedná zaměstnanec individuální resp. jak moc riskuje

28


Stáhnout ppt "Kulturní rozdíly Přednáška 12. 1. Transkulturní srovnání 1.1. Pět transkulturních hodnot (1) Individualismus x kolektivismus Stupeň, ve kterém lidé nadhodnocují."

Podobné prezentace


Reklamy Google