Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

2 2. Racionální postup řešení rozhodovacích problémů

3 LS 2010/11 3KIP/MR - 2 KROKY ŘEŠENÍ situační analýza situační analýza analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci retrospektivní analýzy a hodnocení retrospektivní analýzy a hodnocení

4 LS 2010/11 4KIP/MR - 2 SITUAČNÍ ANALÝZA Cíl: poznat situace, které vyžadují řídící zásah poznat situace, které vyžadují řídící zásah dekomponovat do určitých úloh nejasné a vzájemně se překrývající aspekty dekomponovat do určitých úloh nejasné a vzájemně se překrývající aspekty stanovit priority řešení jednotlivých úloh stanovit priority řešení jednotlivých úloh přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit Soustředit se na řešení nejdůležitějších úloh ve správném pořadí a správnými metodami

5 LS 2010/11 5KIP/MR - 2 FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY Rozpoznání problémových situací Rozpoznání problémových situací Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent Posouzení důležitosti dílčích problémů, určení pořadí jejich řešení Posouzení důležitosti dílčích problémů, určení pořadí jejich řešení Stanovení plánu řešení Stanovení plánu řešení určení vhodného postupu řešení dílčích úloh, určení vhodného postupu řešení dílčích úloh, určení řešitele, určení řešitele, časový plán řešení. časový plán řešení.

6 LS 2010/11 6KIP/MR - 2 Identifikace problémových situací Problémová situace: vyžaduje řídící zásah Problémová situace: vyžaduje řídící zásah Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela nebo dílčí) Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela nebo dílčí) Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu, náhrada chybějícího pracovníka, … Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu, náhrada chybějícího pracovníka, … Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti

7 LS 2010/11 7KIP/MR - 2 Rozpoznání a identifikace stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům vnímání hrozeb a příležitostí vnímání hrozeb a příležitostí hledání možných zlepšení hledání možných zlepšení

8 LS 2010/11 8KIP/MR - 2 Zeptejte se … V jakých oblastech se neplní stanovené cíle? V jakých oblastech se neplní stanovené cíle? Které problémy zůstávají nevyřešeny? Které problémy zůstávají nevyřešeny? Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat? Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat?

9 LS 2010/11 9KIP/MR - 2 Poruchy, hrozby a příležitosti poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace

10 LS 2010/11 10KIP/MR - 2 Dekompozice rozklad komplexních problémových situací do dílčích problémů; odpovědi na otázky typu: rozklad komplexních problémových situací do dílčích problémů; odpovědi na otázky typu: může danou situaci vyřešit jediné opatření? může danou situaci vyřešit jediné opatření? můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny? můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny? mluvíme o jedné nebo více věcech? mluvíme o jedné nebo více věcech? o co ve skutečnosti jde v dané situaci? o co ve skutečnosti jde v dané situaci? co myslíme tím, že …? co myslíme tím, že …? co nás skutečně znepokojuje na dané situaci? co nás skutečně znepokojuje na dané situaci? přesun důrazu od pouhého názoru k verifikovatelným informacím přesun důrazu od pouhého názoru k verifikovatelným informacím

11 LS 2010/11 11KIP/MR - 2 Stanovení priorit kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: velikost zdrojů ovlivněných problémem velikost zdrojů ovlivněných problémem vážnost negativních dopadů vážnost negativních dopadů časová naléhavost řešení problému časová naléhavost řešení problému odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) číselné hodnocení, preferenční uspořádání číselné hodnocení, preferenční uspořádání dodržet stanovené priority dodržet stanovené priority

12 LS 2010/11 12KIP/MR - 2 Využití priorit pořadí řešení problémů pořadí řešení problémů portfolio produktů portfolio produktů přidělování zdrojů přidělování zdrojů Priority neměnit, pokud nedojde k významné změně podmínek Priority neměnit, pokud nedojde k významné změně podmínek

13 LS 2010/11 13KIP/MR - 2 Stanovení plánu řešení známe příčinu problému? známe příčinu problému? pokud ne, je její znalost podstatná pro řešení problému? pokud ne, je její znalost podstatná pro řešení problému? analýza potenciálních problémů, možnost eliminace nebo snížení nepříznivých dopadů analýza potenciálních problémů, možnost eliminace nebo snížení nepříznivých dopadů stanovení časového plánu, zdrojů, kontrolních opatření stanovení časového plánu, zdrojů, kontrolních opatření

14 ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU 1. Popis a počáteční formulace problému 2. Stanovení cílů řešení 3. Určení příčin, které problém vyvolávají

15 LS 2010/11 15KIP/MR Popis a formulace problému soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 5 základních charakteristik: soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 5 základních charakteristik: CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje? KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje? KDO? jakých osob se problém týká? KDO? jakých osob se problém týká? KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend? KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend?

16 LS 2010/11 16KIP/MR - 2 Shodné a odlišné rysy problémů dva možné způsoby vymezení problému: dva možné způsoby vymezení problému: identifikace shodných rysů - RP lze řešit podobně, úspora času a finančních prostředků identifikace shodných rysů - RP lze řešit podobně, úspora času a finančních prostředků identifikace odlišných rysů – RP je třeba řešit odlišně identifikace odlišných rysů – RP je třeba řešit odlišně Nalezení rozdílů: gap analýza, analýza rozdílů Nalezení rozdílů: gap analýza, analýza rozdílů

17 LS 2010/11 17KIP/MR - 2 Gap analýza - příklad hledání faktorů, které způsobily záplavy v r. 1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny hledání faktorů, které způsobily záplavy v r. 1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny dlouhodobými dešti dlouhodobými dešti pozdním odpouštěním přehrad pozdním odpouštěním přehrad zanesením koryt řek zanesením koryt řek napřimováním toků řek napřimováním toků řek rychlým táním sněhu a ledu rychlým táním sněhu a ledu nesprávným rozhodnutím nesprávným rozhodnutím … Možné odpovědi: ano, ne, netýká se Možné odpovědi: ano, ne, netýká se Př.: Prazdroj – zkušenosti z minulých záplav Př.: Prazdroj – zkušenosti z minulých záplav

18 LS 2010/11 18KIP/MR - 2 Formulace RP pochopit vazby daného RP k ostatním problémům pochopit vazby daného RP k ostatním problémům jaká další rozhodnutí mohou náš problém ovlivnit jaká další rozhodnutí mohou náš problém ovlivnit které jiné problémy mohou ovlivnit řešení našeho problému které jiné problémy mohou ovlivnit řešení našeho problému zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí do širšího řešení našeho problému zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí do širšího řešení našeho problému ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému

19 LS 2010/11 19KIP/MR - 2 Formulace RP - 2 určit podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby určit podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby vyloučit nevýznamné faktory vyloučit nevýznamné faktory významné faktory se mohou vztahovat významné faktory se mohou vztahovat k cílům problému k cílům problému k omezujícím podmínkám (zdroje, legislativa, …) k omezujícím podmínkám (zdroje, legislativa, …) příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení

20 LS 2010/11 20KIP/MR - 2 Formulace RP - 3 identifikovat faktory rizika a nejistoty identifikovat faktory rizika a nejistoty faktory, které významně ovlivňují výsledky řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů, ceny a poptávka), ale rozhodovatel je nemá zcela nebo vůbec pod kontrolou faktory, které významně ovlivňují výsledky řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů, ceny a poptávka), ale rozhodovatel je nemá zcela nebo vůbec pod kontrolou prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu důležitý je historický přístup důležitý je historický přístup

21 LS 2010/11 21KIP/MR - 2 Formulace RP - 4 vymezit okruh zainteresovaných stran (stakeholders) vymezit okruh zainteresovaných stran (stakeholders) další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením problému dotčeny další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením problému dotčeny brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení mohou působit jako zdroj inspirace při generování variant řešení mohou působit jako zdroj inspirace při generování variant řešení

22 LS 2010/11 22KIP/MR - 2 Formulace RP - 5 činnosti neprobíhají čistě sekvenčně, vzájemně se prolínají činnosti neprobíhají čistě sekvenčně, vzájemně se prolínají dochází k postupnému upřesňování počáteční formulace problému (zpětné vazby) dochází k postupnému upřesňování počáteční formulace problému (zpětné vazby) využít názory dalších subjektů – nové pohledy, zpochybnění omezení, upozornění na opomenuté faktory, odhalení nových příležitostí využít názory dalších subjektů – nové pohledy, zpochybnění omezení, upozornění na opomenuté faktory, odhalení nových příležitostí

23 LS 2010/11 23KIP/MR - 2 Formulace RP - 6 nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému může být jednostranná a vést k řešení nesprávně formulovaného problému může být jednostranná a vést k řešení nesprávně formulovaného problému postupné objasňování problému potřebuje určitou inkubační dobu postupné objasňování problému potřebuje určitou inkubační dobu vycházet z pružné formulace vycházet z pružné formulace vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti být citliví k novým informacím být citliví k novým informacím dívat se na problém z různých stran dívat se na problém z různých stran ověřovat uplatnění odlišných předpokladů ověřovat uplatnění odlišných předpokladů

24 LS 2010/11 24KIP/MR - 2 Formulace RP - 7 formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí ověřit po určité době správnost zvolené definice ověřit po určité době správnost zvolené definice ptát se, zda řešíme správný problém ptát se, zda řešíme správný problém formulace problému může být příliš úzká formulace problému může být příliš úzká rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost

25 LS 2010/11 25KIP/MR - 2 Formulace RP - 8 vymezit dílčí aspekty problému vymezit dílčí aspekty problému objektové, obsahové CO? subjektovéKDO? prostorové a místní KDE? časovéKDY? příčinnéPROČ? kvalitativní JAKÉ HODNOTY, CÍLE, VÝZNAM? kvantitativníKOLIK?

26 LS 2010/11 26KIP/MR - 2 Formulace RP - 9 výsledky analýzy a formulace problému zpracovat písemně výsledky analýzy a formulace problému zpracovat písemně náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem  odhalit chyby co nejdříve náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem  odhalit chyby co nejdříve

27 LS 2010/11 27KIP/MR STANOVENÍ CÍLŮ v praxi se vyskytující nedostatky: v praxi se vyskytující nedostatky: soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí rozhodovatelé se soustřeďují na snadno kvantifikovatelné cíle rozhodovatelé se soustřeďují na snadno kvantifikovatelné cíle doporučený postup pro zkvalitnění procesu specifikace cílů – 5 kroků doporučený postup pro zkvalitnění procesu specifikace cílů – 5 kroků

28 LS 2010/11 28KIP/MR - 2 Stanovení cílů Zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny: seznam přání a očekávání seznam přání a očekávání jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se chceme vyhnout? jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se chceme vyhnout? možné dopady na ostatní možné dopady na ostatní využít zkušeností jiných s řešením podobných problémů využít zkušeností jiných s řešením podobných problémů zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu, ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu, ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí? jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí?

29 LS 2010/11 29KIP/MR - 2 Stanovení cílů transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů spojení sloveso – podstatné jméno (snížit náklady, zvýšit obrat, …) spojení sloveso – podstatné jméno (snížit náklady, zvýšit obrat, …) 3.oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze základní cíle k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze základní cíle

30 LS 2010/11 30KIP/MR - 2 Stanovení cílů vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů 5.testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům? mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům?

31 LS 2010/11 31KIP/MR - 2 Stanovení cílů - 5 cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje komunikovatelnost cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje komunikovatelnost cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé – různé cíle) cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé – různé cíle) odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle cíle by neměly být omezeny dostupností informací cíle by neměly být omezeny dostupností informací pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů

32 LS 2010/11 32KIP/MR URČENÍ PŘÍČIN RP Někdy příčiny známé – hledání, příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin Někdy příčiny známé – hledání, příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin Častější situace: příčiny neznámé Častější situace: příčiny neznámé Metoda pokusů a omylů – není příliš efektivní Metoda pokusů a omylů – není příliš efektivní Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných problémů Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných problémů Efektivnější přístup: kauzální analýza Efektivnější přístup: kauzální analýza

33 LS 2010/11 33KIP/MR - 2 Symptomy, kauzální vztahy Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i symptomy Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i symptomy Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální řetěz) Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální řetěz) Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální vztahy, častá tendence považovat časovou následnost za kauzální vztah Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální vztahy, častá tendence považovat časovou následnost za kauzální vztah

34 LS 2010/11 34KIP/MR - 2 Typy příčin Početnost (počet příčin) Početnost (počet příčin) Ovlivnitelnost Ovlivnitelnost Zjistitelnost Zjistitelnost Latentnost (zjevné – skryté) Latentnost (zjevné – skryté) Pravděpodobnost Pravděpodobnost Doba působení (trvalé – dočasné) Doba působení (trvalé – dočasné) Charakter působení (systematické – náhodné) Rozsah působení (globální – lokální) Místo působení (interní – externí) Účinnost působení (velikost, závažnost)

35 LS 2010/11 35KIP/MR - 2 METODY ANALÝZY RP Metody kauzální analýzy Metody kauzální analýzy Další metody analýzy RP Další metody analýzy RP Metody analýzy struktury RP Metody analýzy struktury RP

36 LS 2010/11 36KIP/MR - 2 Metody kauzální analýzy Kepner – Tregoe: problém se projevuje odchylkou skutečného stavu (výkonnosti) od stavu plánovaného Kepner – Tregoe: problém se projevuje odchylkou skutečného stavu (výkonnosti) od stavu plánovaného Př.: došlo k poklesu výkonnosti  musela nastat změna, která ovlivnila výkonnost Př.: došlo k poklesu výkonnosti  musela nastat změna, která ovlivnila výkonnost

37 LS 2010/11 37KIP/MR - 2 Příklad – snížení výkonnosti výkonnost čas plánovaná výkonnost skutečná výkonnost změna nepříznivá odchylka

38 LS 2010/11 38KIP/MR - 2 Deduktivní kauzální analýza příčiny a následky tvoří články řetězu, od symptomů postupujeme k primárním příčinám příčiny a následky tvoří články řetězu, od symptomů postupujeme k primárním příčinám proces hledání a identifikace příčin problému: proces hledání a identifikace příčin problému: popis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) popis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) vydělení jedinečných rysů problému vydělení jedinečných rysů problému specifikace pravděpodobných příčin problému specifikace pravděpodobných příčin problému testování příčin a jejich verifikace testování příčin a jejich verifikace

39 LS 2010/11 39KIP/MR - 2 Popis problému CO? - identita, nositel problému CO? - identita, nositel problému KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, … KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, … KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, … KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, …

40 LS 2010/11 40KIP/MR - 2 Vydělení jedinečných rysů srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému

41 LS 2010/11 41KIP/MR - 2 Specifikace pravděpodobných příčin prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu které relevantní změny nastaly před identifikací problému? které relevantní změny nastaly před identifikací problému? výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  vytvoření seznamu pravděpodobných příčin vytvoření seznamu pravděpodobných příčin pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn

42 LS 2010/11 42KIP/MR - 2 Testování a verifikace příčin Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací

43 LS 2010/11 43KIP/MR - 2 Testování a verifikace příčin Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní

44 LS 2010/11 44KIP/MR - 2 Úspěšnost kauzální analýzy Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace Úspěšnost může zvýšit týmová realizace Úspěšnost může zvýšit týmová realizace

45 LS 2010/11 45KIP/MR - 2 Induktivní kauzální analýza jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky prověrka jasnosti určení příčiny: nevyhnutelnost následků, přesnost formulace příčiny prověrka jasnosti určení příčiny: nevyhnutelnost následků, přesnost formulace příčiny konkretizace očekávaného následku: co? kde? kdy? kolik? konkretizace očekávaného následku: co? kde? kdy? kolik? verifikace očekávaného následku verifikace očekávaného následku projeví se  připravit korekční akci projeví se  připravit korekční akci není zjištěn  hledat kompenzační faktor není zjištěn  hledat kompenzační faktor projeví se, ale ne v předpokládané míře  hledat spolupůsobící faktory projeví se, ale ne v předpokládané míře  hledat spolupůsobící faktory

46 LS 2010/11 46KIP/MR - 2 Kauzální řetězec od posuzovaného následku k primární příčině zákazník zrušil kontrakt zákazník zrušil kontrakt zboží nebylo dodáno zboží nebylo dodáno v prodejním oddělení není objednávka v prodejním oddělení není objednávka prodejce nezaslal písemnou objednávku prodejce nezaslal písemnou objednávku prodejce neznal svoje povinnosti prodejce neznal svoje povinnosti prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce prodejce je synovcem ředitele podniku prodejce je synovcem ředitele podniku Viz též př. R-2-2 v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady Viz též př. R-2-2 v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady

47 LS 2010/11 47KIP/MR - 2 Strom kauzálních vztahů Finanční analýza: pyramidový rozklad Finanční analýza: pyramidový rozklad Deduktivní: situační analýza Deduktivní: situační analýza Induktivní: tvorba strategie Induktivní: tvorba strategie

48 LS 2010/11 48KIP/MR - 2 Strom kauzálních vztahů - příklad Snížení tržeb je způsobeno: Snížení tržeb je způsobeno: Nižší prodejností výrobků Nižší prodejností výrobků Vstup konkurence Vstup konkurence Změna preferencí zákazníků Změna preferencí zákazníků Nedostatečná kvalita Nedostatečná kvalita Omezením výrobní kapacity Omezením výrobní kapacity Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) – externí, neovlivnitelná  dále neanalyzujeme Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) – externí, neovlivnitelná  dále neanalyzujeme

49 LS 2010/11 49KIP/MR - 2 Pokles tržeb Pokles poptávky Snížení produkce Snížení výrobní kapacity Nižší kvalita produktu Změna preferencí zákazníků Nová konkurence Změna hygienických předpisů Poruchová technologie Odstávka zařízení …… … …

50 LS 2010/11 50KIP/MR - 2 Strom kauzálních vztahů - závěry Možná řešení: Možná řešení: Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení efektivního systému údržby Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení efektivního systému údržby Marketing: nabídka výrobku, který bude lépe vyhovovat preferencím zákazníků Marketing: nabídka výrobku, který bude lépe vyhovovat preferencím zákazníků Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu

51 LS 2010/11 51KIP/MR - 2 Diagram příčin a následků Ishikawův diagram, Cause-Effect diagram, metoda rybí kostry Ishikawův diagram, Cause-Effect diagram, metoda rybí kostry Nalezení vztahu mezi následkem a jeho příčinami Nalezení vztahu mezi následkem a jeho příčinami

52 LS 2010/11 52KIP/MR - 2 Diagram příčin a následků - příklad okolízaměstnancidodavatelé konkurenceorg. práce Lepší technologie Nasycený trh Kupní síla Nedostatečná kvalifikace Nízká kvalita Nedodržování prac. postupů Malá motivace Nespolehlivost Vysoké ceny Špatné skladování Špatná manipulace Špatné prac. podmínky Kontrola kvality Kvalitnější výrobky i služby Širší sortiment Nižší ceny Komplexnější služby Pokles tržeb

53 LS 2010/11 53KIP/MR - 2 Diagram příčin a následků - komentář IT firma rozšířila služby a vstoupila do sousedního regionu IT firma rozšířila služby a vstoupila do sousedního regionu Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní kapacity nevzrostly tržby Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní kapacity nevzrostly tržby Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů Nejméně důležitá: kupní síla v regionu Nejméně důležitá: kupní síla v regionu Rozhodnutí: Rozhodnutí: jednat s dodavateli o zvýšení kvality jednat s dodavateli o zvýšení kvality zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány zlepšení organizace práce, důslednější kontrola zlepšení organizace práce, důslednější kontrola výhledově: nákup lepší technologie výhledově: nákup lepší technologie

54 LS 2010/11 54KIP/MR - 2 Kauzální diagnóza pro každý jev zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů; je-li jev zaznamenaný v řádku příčinou jevu zaznamenaného ve sloupci, zapíšeme do příslušného políčka matice 1. pro každý jev zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů; je-li jev zaznamenaný v řádku příčinou jevu zaznamenaného ve sloupci, zapíšeme do příslušného políčka matice 1. P = počet příčinností jevu = řádkový součet P = počet příčinností jevu = řádkový součet N = počet následností jevu = sloupcový součet N = počet následností jevu = sloupcový součet K = ukazatel kauzality = N - P K = ukazatel kauzality = N - P C = ukazatel centrality = N + P C = ukazatel centrality = N + P nejvyšší hodnota centrality: nejvýznamnější nejvyšší hodnota centrality: nejvýznamnější

55 LS 2010/11 55KIP/MR - 2 Kauzální diagnóza - příklad proč došlo k přesunu zákazníků z malých obchodů a samoobsluh do super- a hypermarketů? proč došlo k přesunu zákazníků z malých obchodů a samoobsluh do super- a hypermarketů? viz analýza viz analýzaanalýza mezi hlavní důvody nepatří nízké ceny (jev 5) – jsou přesně ve středu, tj. ve stejné míře příčinou jako následkem mezi hlavní důvody nepatří nízké ceny (jev 5) – jsou přesně ve středu, tj. ve stejné míře příčinou jako následkem

56 LS 2010/11 56KIP/MR - 2 Analýza silového pole force field analysis, impact analysis force field analysis, impact analysis hybné síly: podporují změnu hybné síly: podporují změnu brzdné síly: brání změně brzdné síly: brání změně cíl: omezit brzdné síly, podpořit hybné síly cíl: omezit brzdné síly, podpořit hybné síly nástroj: diagram silového pole nástroj: diagram silového pole levý sloupec: brzdné síly levý sloupec: brzdné síly pravý sloupec: hybné síly pravý sloupec: hybné síly kvantifikace: na stupnici od ±1 do ± 5, ± 1 malý, ± 5 velký vliv (+ hybné, - brzdné síly) kvantifikace: na stupnici od ±1 do ± 5, ± 1 malý, ± 5 velký vliv (+ hybné, - brzdné síly)

57 LS 2010/11 57KIP/MR - 2 Analýza silového pole - příklad Soukromá jazyková škola v okresním městě (cca obyvatel) Soukromá jazyková škola v okresním městě (cca obyvatel) stagnace počtu studentů, rostoucí náklady stagnace počtu studentů, rostoucí náklady možné řešení: zavedení kursů pro organizace možné řešení: zavedení kursů pro organizace ŘEŠENÍ ŘEŠENÍ ŘEŠENÍ důvody podporující zavedení kursů mají větší sílu  vedení školy by mělo vytvořit nový produkt pro nový segment trhu důvody podporující zavedení kursů mají větší sílu  vedení školy by mělo vytvořit nový produkt pro nový segment trhu

58 LS 2010/11 58KIP/MR - 2 Šestislovná tabulka 1 objektové, obsahové CO je/není problém? 2časové KDY problém ne/nastal? 3příčinné PROČ problém ne/nastal? 4 prostorové a místní KDE problém ne/nastal? 5subjektové KDO ne/přispěl k jeho příčinám? 6kvalitativní JAK poznat, že problém ne/nastal?

59 LS 2010/11 59KIP/MR - 2 Šestislovná tabulka - příklad Nový druh cukrovinek, přes masivní reklamní kampaň se úspěch nedostavil Nový druh cukrovinek, přes masivní reklamní kampaň se úspěch nedostavil Rozhodnout, zda: Rozhodnout, zda: Stáhnout nový výrobek a vrátit se k původnímu Stáhnout nový výrobek a vrátit se k původnímu Pokračovat s prodejem nového výrobku a jak Pokračovat s prodejem nového výrobku a jak

60 LS 2010/11 60KIP/MR - 2 ANONE tržní podíl se snížil o 9% 1. CO? kvalita výrobku moment uvedení nového výrobku na trh 2. KDY? dokud nedošlo ke změně - Změna chuti - Vyšší cena - Změna značky 3. PROČ? - Zvyk na starou chuť - Vžitá cena ve srovnání s konkurencí - Důvěra k zavedené značce - Preference domácí značky

61 LS 2010/11 61KIP/MR - 2 ANONE domácí trh 4. KDE? zahraniční trh - vedení firmy, které rozhodlo na základě příznivé prognózy - dosavadní zákazníci 5. KDO? - dodavatelé - výroba, liniový management - distribuce - velko- a maloobchod - děti do 10 let - klesá prodej - klesá obliba u zákazníků - nerespektují se chuťové a cenové preference zákazníků - změna image výrobku - změna značky 6. JAK? - nesnižuje se prodej - respektují se chuťové a cenové preference zákazníků - staví se na dlouholeté tradici výrobku

62 LS 2010/11 62KIP/MR - 2 Šestislovná tabulka - z ávěry Ke snížení tržního podílu došlo chybným strategickým rozhodnutím Ke snížení tržního podílu došlo chybným strategickým rozhodnutím Velké investice do výrobního zařízení a reklamy vyvolaly zvýšení cen Velké investice do výrobního zařízení a reklamy vyvolaly zvýšení cen Došlo ke změně preferované chuti Došlo ke změně preferované chuti Na problému se podílelo vedení a marketing, žádní další zaměstnanci Na problému se podílelo vedení a marketing, žádní další zaměstnanci Výrobek zachutnal dětem do 10 let – perspektivní segment trhu Výrobek zachutnal dětem do 10 let – perspektivní segment trhu

63 LS 2010/11 63KIP/MR - 2 Paretova analýza Pravidlo 80:20, ABC analýza Pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých

64 LS 2010/11 64KIP/MR - 2 Kroky Paretovy analýzy 1. Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. 2. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) 3. Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4. Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl 5. S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin 6. Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. 7. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B 8. Oddělte významné příčiny od méně významných

65 LS 2010/11 65KIP/MR - 2 Paretova analýza - skupiny Skupinapoložkyhodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad

66 LS 2010/11 66KIP/MR - 2 Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: 1. Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. 2. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. 3. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. 4. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. 5. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. 6. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky.

67 LS 2010/11 67KIP/MR - 2 Paretova analýza – př. 2, řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.

68 ROZHODOVACÍ ANALÝZA Výběr kritérií Tvorba variant Stanovení důsledků Hodnocení variant

69 LS 2010/11 69KIP/MR - 2 VÝBĚR KRITÉRIÍ výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant zvolená kritéria určují aspekty variant, které budou hodnoceny, a ovlivní volbu optimální varianty zvolená kritéria určují aspekty variant, které budou hodnoceny, a ovlivní volbu optimální varianty výběr kritérií určuje směry rozpracování variant a zjišťování jejich přímých i nepřímých dopadů a účinků výběr kritérií určuje směry rozpracování variant a zjišťování jejich přímých i nepřímých dopadů a účinků nedostatky nebo opomenutí některých kritérií může vést k zanedbání určitých stránek variant, které v důsledku nejsou hodnoceny a teprve po realizaci zvolené varianty se ukáže její nevhodnost nedostatky nebo opomenutí některých kritérií může vést k zanedbání určitých stránek variant, které v důsledku nejsou hodnoceny a teprve po realizaci zvolené varianty se ukáže její nevhodnost

70 LS 2010/11 70KIP/MR - 2 Stanovení kritérií hodnocení každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění vzít v úvahu: vzít v úvahu: subjekty, které mohou být řešením dotčeny subjekty, které mohou být řešením dotčeny možné nepříznivé dopady a účinky (i dlouhodobé) možné nepříznivé dopady a účinky (i dlouhodobé) odlišnosti a rozdíly variant řešení odlišnosti a rozdíly variant řešení soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený

71 LS 2010/11 71KIP/MR - 2 Požadavky na soubor kritérií - 1 úplnost: posouzení všech přímých i nepřímých důsledků variant (pozitivních i negativních) úplnost: posouzení všech přímých i nepřímých důsledků variant (pozitivních i negativních) operacionalita: každé kritérium musí mít jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele srozumitelné operacionalita: každé kritérium musí mít jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele srozumitelné snadnější pro kvantifikovatelná kritéria snadnější pro kvantifikovatelná kritéria kvalitativní kritéria lze často dekomponovat na dílčí, kvantitativně vyjádřená kritéria kvalitativní kritéria lze často dekomponovat na dílčí, kvantitativně vyjádřená kritéria operacionalita přímo souvisí s měřitelností operacionalita přímo souvisí s měřitelností

72 LS 2010/11 72KIP/MR - 2 Požadavky na soubor kritérií - 2 neredundance: každý aspekt vchází do hodnocení pouze jednou neredundance: každý aspekt vchází do hodnocení pouze jednou nedochází k částečnému nebo úplnému překrývání, tj. duplicitě, kritérií nedochází k částečnému nebo úplnému překrývání, tj. duplicitě, kritérií při duplicitě je témuž aspektu připisována větší váha při duplicitě je témuž aspektu připisována větší váha minimální rozsah souboru kritérií minimální rozsah souboru kritérií zmenšením rozsahu nesmí být narušena úplnost zmenšením rozsahu nesmí být narušena úplnost lze vyloučit ta kritéria, vzhledem k nimž se důsledky variant liší jen málo lze vyloučit ta kritéria, vzhledem k nimž se důsledky variant liší jen málo

73 LS 2010/11 73KIP/MR - 2 Protikladnost požadavků minimální rozsah  agregace kritérií  snížení operacionality a měřitelnosti (extrém – jediné syntetické kritérium) minimální rozsah  agregace kritérií  snížení operacionality a měřitelnosti (extrém – jediné syntetické kritérium) operacionalita a měřitelnost  dekompozice kritérií  růst rozsahu, nebezpečí redundance a neúplnosti (při dekompozici může dojít k zanedbání určitého aspektu agregovaného kritéria) operacionalita a měřitelnost  dekompozice kritérií  růst rozsahu, nebezpečí redundance a neúplnosti (při dekompozici může dojít k zanedbání určitého aspektu agregovaného kritéria)

74 LS 2010/11 74KIP/MR - 2 TVORBA VARIANT zvětšování souboru variant zvyšuje naději na dosažení skutečně dobrého řešení zvětšování souboru variant zvyšuje naději na dosažení skutečně dobrého řešení tvorba dostatečně rozsáhlého souboru variant je jedním z předpokladů kvalitního řešení rozhodovacích problémů tvorba dostatečně rozsáhlého souboru variant je jedním z předpokladů kvalitního řešení rozhodovacích problémů Techniky podpory kreativity Techniky podpory kreativity – Příručka inovací, kapitola 4 – Příručka inovací, kapitola 4

75 LS 2010/11 75KIP/MR - 2 Nedostatky tvorby variant - 1 nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé se soustředí na jediný cíl a jedinou variantu řešení) nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé se soustředí na jediný cíl a jedinou variantu řešení) proces hledání variant řešení je zjednodušený (hledání v blízkosti symptomů a obvyklých variant  bariéra tvůrčího hledání originálních řešení) proces hledání variant řešení je zjednodušený (hledání v blízkosti symptomů a obvyklých variant  bariéra tvůrčího hledání originálních řešení) odklad volby varianty tak dlouho, až nejlepší už nejsou k dispozici odklad volby varianty tak dlouho, až nejlepší už nejsou k dispozici

76 LS 2010/11 76KIP/MR - 2 Nedostatky tvorby variant - 2 při hledání variant probíhá současně jejich hodnocení  předčasné odmítnutí některých variant při hledání variant probíhá současně jejich hodnocení  předčasné odmítnutí některých variant uplatnění principu satisfakce (proces hledání se ukončí po nalezení první varianty, která rozhodovatele uspokojuje) uplatnění principu satisfakce (proces hledání se ukončí po nalezení první varianty, která rozhodovatele uspokojuje) jednostranné zpracování variant  nejsou stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem kritériím hodnocení jednostranné zpracování variant  nejsou stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem kritériím hodnocení malý počet zpracovaných variant má negativní dopad na kvalitu řešení malý počet zpracovaných variant má negativní dopad na kvalitu řešení

77 LS 2010/11 77KIP/MR - 2 Doporučení pro tvorbu variant uplatnění modelů a výpočetní techniky uplatnění modelů a výpočetní techniky využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace) zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace)

78 LS 2010/11 78KIP/MR - 2 Pozitivní ovlivnění tvorby variant užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant zpochybnění některých omezení zpochybnění některých omezení stanovení vysoce náročných cílů stanovení vysoce náročných cílů poučení z minulosti poučení z minulosti využití podnětů jiných subjektů využití podnětů jiných subjektů oddělení procesu hodnocení variant od jejich generování oddělení procesu hodnocení variant od jejich generování požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně odlišných variant požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně odlišných variant

79 LS 2010/11 79KIP/MR - 2 Kroky tvorby variant určit možné oblasti a charakter variant  omezení prostoru hledání nových řešení, úspora času a nákladů určit možné oblasti a charakter variant  omezení prostoru hledání nových řešení, úspora času a nákladů specifikovat typ problému z hlediska jeho opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs. unikátní problémy vyžadující originální řešení) specifikovat typ problému z hlediska jeho opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs. unikátní problémy vyžadující originální řešení) formulovat mezní varianty řešení (optimistická vs. pesimistická) formulovat mezní varianty řešení (optimistická vs. pesimistická) generovat další varianty změnami parametrů mezních variant generovat další varianty změnami parametrů mezních variant

80 LS 2010/11 80KIP/MR - 2 STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky) vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky)

81 LS 2010/11 81KIP/MR - 2 HODNOCENÍ A VÝBĚR VARIANT časté chyby: časté chyby: preference určitých variant, potlačování nepreferovaných preference určitých variant, potlačování nepreferovaných intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant dříve, než mohou být dále rozpracovány intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant dříve, než mohou být dále rozpracovány přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy) přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy) podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně

82 LS 2010/11 82KIP/MR - 2 Nepřípustné varianty nesplňují některý z cílů řešení (investice nedosahuje požadované výnosnosti) nesplňují některý z cílů řešení (investice nedosahuje požadované výnosnosti) překračují omezující podmínky (vyšší než disponibilní nároky na zdroje) překračují omezující podmínky (vyšší než disponibilní nároky na zdroje)

83 LS 2010/11 83KIP/MR - 2 Kroky hodnocení hrubé posouzení variant (metoda váženého pořadí, hodnocení podle několika nejdůležitějších kritérií)  eliminace části variant hrubé posouzení variant (metoda váženého pořadí, hodnocení podle několika nejdůležitějších kritérií)  eliminace části variant detailnější hodnocení redukovaného souboru (vícekriteriální hodnocení) detailnější hodnocení redukovaného souboru (vícekriteriální hodnocení)

84 LS 2010/11 84KIP/MR - 2 Respektování rizika variant posouzení míry rizika variant posouzení míry rizika variant pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů intenzita jejich negativních dopadů intenzita jejich negativních dopadů rozšíření souboru kritérií hodnocení o identifikované rizikové faktory rozšíření souboru kritérií hodnocení o identifikované rizikové faktory výsledek: představa o velikosti rizika a volba varianty, která nejlépe splňuje cíle řešení, přičemž její riziko je přijatelné výsledek: představa o velikosti rizika a volba varianty, která nejlépe splňuje cíle řešení, přičemž její riziko je přijatelné

85 LS 2010/11 85KIP/MR - 2 Časový aspekt výběru řešení odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady pozitivní: pozitivní: větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant negativní: negativní: zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci

86 LS 2010/11 86KIP/MR - 2 RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA stanovení a zhodnocení: stanovení a zhodnocení: shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými příčin potíží a neúspěchů během realizace příčin potíží a neúspěchů během realizace způsobů řešení krizových situací způsobů řešení krizových situací příčin úspěchů během realizace příčin úspěchů během realizace přínosu varianty k realizaci firemní strategie přínosu varianty k realizaci firemní strategie

87 LS 2010/11 87KIP/MR - 2 RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA – pokrač. zdroj poučení pro budoucí řízení firmy, systematické učení z chyb, omylů i úspěchů – management znalostí zdroj poučení pro budoucí řízení firmy, systematické učení z chyb, omylů i úspěchů – management znalostí často se věnuje značné úsilí a zdroje na přípravu a realizaci rozhodnutí, ale málokdy se zpětně analyzují a hodnotí  malé využití zkušeností při přípravě a realizaci dalších projektů často se věnuje značné úsilí a zdroje na přípravu a realizaci rozhodnutí, ale málokdy se zpětně analyzují a hodnotí  malé využití zkušeností při přípravě a realizaci dalších projektů

88 LS 2010/11 88KIP/MR - 2 Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN Hrůzová H., Richter J., Švecová L.: Manažerské rozhodování – Cvičebnice s řešenými příklady, Oeconomica, Praha, 2007, ISBN Hrůzová H., Richter J., Švecová L.: Manažerské rozhodování – Cvičebnice s řešenými příklady, Oeconomica, Praha, 2007, ISBN


Stáhnout ppt "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D."

Podobné prezentace


Reklamy Google