Strategický plán města Kroměříže

Prezentace na téma: "Strategický plán města Kroměříže"— Transkript prezentace:

1 Strategický plán města Kroměříže
Jednání Zastupitelstva města

2 Proč je dobré mít strategii
Strategie slouží jako „cestovní mapa“ od aktuální reality k vizi Brání neefektivním investicím – stanovuje logický postup jednotlivých rozvojových kroků Identifikuje synergie mezi jednotlivými aktivitami – efektivnější využití prostředků V situaci omezených zdrojů pro rozvoj umožňuje prioritizovat investice na základě jejich rozvojového potenciálu Vytváří znalostní základnu a „kolektivní paměť“ pro budoucí politické / administrativní rozhodování Poskytuje legitimitu – rozhodování na základě „tvrdých“ dat a znalostí …

3 Projekt aktualizace strategického plánu města Kroměříže
Cílem projektu: Aktualizovat analytická data s ohledem na vývoj socioekonomického prostředí posledních cca let Odpovídajícím způsobem reformulovat strategické cíle a „cestu“ k jejich dosažení Rozpracovat implementační fázi strategického řízení – akční plány, nastavení procesů implementace, monitoringu a evaluace

4 Projekt aktualizace strategického plánu města Kroměříže
Výstupy: Strategický plán – střednědobý plánovací dokument (horizont 2023) Akční plány – implementační nástroje, krátkodobé (2-letý cyklus) Aktuální stav Finální dokumenty – předány v červenci 2013 Aktuálně – realizace Akčních plánů , vyhodnocování naplňování SP za rok 2013; průběžně aktualizace Zásobníku projektů a sběr dat pro monitoring Strategické plánování – živý proces cyklické činnosti: Monitoring naplňování → Vyhodnocování aktuálnosti a relevance strategie („děláme správné věci, děláme věci správně?“ ) → Aktualizace

5 Časový harmonogram

6 Klíčové fáze projektu Analytická fáze (leden až březen 2013)
Návrhová fáze (únor až duben 2013) Implementační fáze (květen až červenec 2013)

7 Analytická část

8 Analytický profil Systematizovaná informace o tom, „kde jsme dnes“ – popis socioekonomické reality města Kroměříže 2013 Nástroje zpracování: Statistická data a informace, oborové strategie Dotazníkové šetření (leden – únor 2013, 465 respondentů) Řízené rozhovory s představiteli města a dalších institucí (cca 15) Pracovní skupiny – zřízeny 4 skupiny, 2 kola jednání (2. kolo se věnuje již návrhu) – únor/březen a polovina dubna 2013 SWOT analýza – shrnutí analytických prací Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, které jsme v Kroměříži zaznamenali v oblastech Rozvoj města, Školství a volnočasové aktivity, Zdravotní a sociální služby a Kultura a cestovní ruch

9 Střípky z analýzy

10 Střípky z analýzy

11 Střípky z analýzy

12 Střípky z analýzy

13 Několik zobecnění Největším problémem je nezaměstnanost
Starší obyvatelstvo než ve srovnatelných městech, rychlejší trend Zásadní potenciál v oblasti CR Prozatím není zcela využit – krátkodobé (jednodenní) pobyty Atraktivity města pro CR – téměř výhradně pouze památky Obyvatelé nejsou zcela přesvědčení o významu CR pro rozvoj města? Nadprůměrná nabídka (především pobytových) sociálních služeb, zároveň ovšem vysoký převis poptávky (ovlivněn přítomností psychiatrické léčebny) Diverezifikovaná nabídka sociálních služeb, již probíhající transformace Dostatečná kapacita zdravotních služeb Nadprůměrná kapacita školských zařízení Vysoký podíl dojížďky především studentů SŠ do Kroměříže (potenciál) Relativně kvalitní infrastruktura pro volnočasové aktivity (zejm. sportovní) Naopak časté výtky co se týče kulturních VČ aktivit pro mladé lidi (přímá souvislost „mladého umění“ a atraktivity města!)

14 SWOT analýza - výběr SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY Dálniční spojení s klíčovými centry ekonomického rozvoje ČR a SR Velký počet malých a středních podnikatelů – síla diverzity Profilace města Kroměříže jako kompaktního centra bydlení, malého a středního podnikání a služeb Regionální a nadregionální centrum vzdělávání Prestižní vzdělávací instituce – konzervatoř, justiční akademie Široká nabídka zdravotních a sociálních služeb Lokalita UNESCO Potenciál města pro sakrální turistiku Rekreační potenciál Chřibů v bezprostřední blízkosti Kvalitní infrastruktura pro kulturní akce (kulturní dům, rekonstruované kino Nadsklepí, památky, atd.) Genius loci místa Probíhající proces demografického stárnutí obyvatelstva a trend odchodu obyvatelstva mladších věkových kategorií z města Nadprůměrná nezaměstnanost Obecně vysoké ceny nemovitostí pro bydlení i podnikání Nevyhovující technický stav některých sportovišť Nedostatečná kapacita návazných sociálních služeb pro osoby, kterým byla poskytnuta akutní psychiatrická péče Významná sezónnost v cestovním ruchu – není zimní sezóna Místní obyvatelé nemají zájem o rozvoj cestovního ruchu Absence platformy pro spolupráci veř. a soukr. Sektoru Převaha krátkodobých návštěv bez přenocování Nedostatečná infrastruktura pro cykloturistiku Absence kulturní události celostátního významu (festivalu) Chybějící alternativní kulturní scéna jako faktor rozvoje CR Příležitosti Ohrožení Blízkost nově vybudované průmyslové zóny v Holešově Rozvoj podnikatelských aktivit spojených s dobudováním dálničního napojení na Ostravu (služby motoristům, školící centra, ubytovací kapacity, logistika) Zahájení spolupráce mezi středními školami a podnikatelskými subjekty k propojení nabídky vzdělávacích oborů a požadavkům trhu práce Využití nevyužitých kapacit nemocnice pro následnou péči Projekt plavební komory v Bělově pro splavnění Baťova kanálu až do Kroměříže Vznik „tunelového efektu“ po dostavbě dálnice D1 Zhoršování prašnosti v ovzduší vlivem větrné eroze Nestabilní financování NNO (sociální, volnočasové, atd.) vede k nejistotě a brání dlouhodobému rozvoji Nedostatek financí pro udržení a rozšiřování služeb zdravotní a sociální péče, neustále se snižující dotace ze státního rozpočtu Získání image ospalého a stárnoucího města (v souvislosti s odchodem mladých lidí, nedostatečným rozvojem alternativní kultury atd.) Konkurence lépe řízených a výkonnějších destinací

15 Návrhová část

16 Obecná východiska Klíčový potenciál města v rozvoji cestovního ruchu prozatím dostatečně nevyužitý Zásadní problémový okruh: nedostatek pracovních příležitostí (zejména pro mladé lidi) Dostatečně kvalitní veřejná infrastruktura ve většině oblastí, přesto odcházejí mladí lidé a město stárne rychleji než jiná srovnatelná města

17 VIZE (I) Město chce dále zkvalitňovat image sídelního města střední velikosti, jehož magnety jsou známé a vyhledávané mezinárodně a přitom poskytuje rezidenční zázemí vysoké funkční kvality. Ekonomické prostředí města bude v horizontu strategie formováno dvěma základními pilíři: podporou rozvoje příjezdového cestovního ruchu a akcentem na atrakci, účinnou podporu a udržitelné působení segmentu malých a středních podnikatelů ve městě a ve firmách zde působících. Město ve spolupráci s rozvojovou komunitou a vlastníky nejvýznamnějších památek v horizontu strategie významně zvýší návštěvnost hlavních atraktivit města, což povede k prodloužení průměrné délky pobytu ve městě, k čemuž využije jak prvky kulturních tradic, tak prvky živé kultury v ulicích a připraví doprovodné programy a produkty v cestovním ruchu. Tím město probudí a ulice oživí. Základní podmínkou pro rozvoj tohoto potenciálu je vytvoření organizační platformy, která bude reprezentovat a koordinovat hlavní aktéry v cestovním ruchu a převezme garanci profilace města Kroměříže jako moderní destinace cestovního ruchu.

18 VIZE (II) Očekávaný rozvoj cestovního ruchu bude iniciátorem ekonomického růstu malého a středního podnikání. Město Kroměříž disponuje růstovým potenciálem založeným na synergiích mezi odvětvími. Zvýšení atraktivity turistické destinace povede k růstu návazných sektorů ekonomiky. To přinese více práce pro místní v  pohostinství, ubytování, dopravě i maloobchodu a v mnoha dalších, na turisty i rezidenty orientovaných službách. Přitom bude nutné posilovat diverzitu podnikatelského sektoru ve městě tak, aby ekonomika a nabídka práce neměla příliš sezónní charakter a nebyla příliš zranitelná výkyvy v jednom odvětví. Město stojí o vytvoření prostředí příznivého pro malé a střední podnikání obecně tak, aby vznikala nová místa a ve městě vznikaly nové ekonomické subjekty i v sektorech, které nejsou na cestovní ruch bezprostředně navázané. Při dosahováních strategických cílů město stojí o podporu svých obyvatel. Lidé sice vnímají „své“ kulturní památky jako to nejcennější, co město může nabídnout, ale jejich obecná preference směřuje k intervencím posilujícím ekonomické prostředí a zvyšujícím kvalitu městského prostředí. Odlišnost preferencí má někdy charakter nedorozumění a bez dalšího by se mohla stát rozvojovou brzdou. Město sdělí lidem, že stojí o širší shodu na vizi budoucího rozvoje a jeho dvou pilířích. Lidem vysvětlí, že co je dobré pro město, bude dobré i pro jeho obyvatele a požádá je o trpělivost, spolupráci a dlouhodobou podporu.

19 Základní struktura strategie
Strategická vize Prioritní oblast 1: Rozvoj města Prioritní oblast 2: Vzdělání a volnočasové aktivity Prioritní oblast 3: Kultura a cestovní ruch Prioritní oblast 4: Zdravotnictví a sociální služby

20 Priority a opatření

21 Implementace

22 Základní logika Klíčovým nástrojem – Akční plán – seznam projektů, které mají být v následujícím dvouletém období realizovány tak, aby bylo dosahováno cílů strategie Druhý zásadní nástroj implementace – Výroční zpráva – shromažďuje informace o věcném plnění SP a dosažených výsledcích Dynamická rovnováha mezi oběma nástroji – VZ poskytuje vstup pro sestavení AP a zároveň zpětnou vazbu – procesy nastaveny tak, aby umožnily dostatečnou výměnu informací mezi oběma těmito nástroji

23 Základní logika

24 Sestavení AP Sestaven zásobník projektů – průběžně doplňován jednotlivými odbory MěÚ i dalšími subjekty Před koncem aktuálního období: Stanovení počtu a zaměření AP v dalším období Stanovení finančního rámce jednotlivých AP dle fin. možností města Stanovení kritérií pro výběr projektů do dalších AP (dle informací VZ o postupu implementace Kritéria pro výběr projektů do aktuálních AP: Připravenost projektu k realizaci – eliminační kritérium, do AP zařazeny pouze projekty, u nichž je možné předpokládat fyzickou realizaci v horizontu cca 1 – 2 let. Příspěvek projektu k naplňování strategické vize – váha 50 % Finanční náročnost projektu – s preferencí projektů menšího, váha 20 % Strategický význam opatření, do nějž je projekt zařazen (dle hodnocení PS), váha 30 %

25 Děkujeme za pozornost Ing. Radim Gill radim.gill@rhdhv.com
Mgr. Lukáš Maláč